陳寶斌

HR總監(jiān)李爽拿著第三季度的員工績(jī)效考核表，敲開了老板的辦公室。這一次，李爽的心情還算不錯(cuò)，因?yàn)閱T工都完成了最初的績(jī)效考核指標(biāo)?！爸灰獑T工沒那么多怨言，我也少了些委屈?！边@是李爽經(jīng)常安慰自己的話。豈料，這一次，老板不滿意了。老板問道：“員工績(jī)效這么好，為何企業(yè)第三季度的營業(yè)額比去年同期下降了兩個(gè)百分點(diǎn)？”李爽一時(shí)語塞，弱弱地回答一句：“可能是大環(huán)境不好吧?！崩习宓闪怂谎郏忠粨P(yáng)請(qǐng)她出去。李爽心里也不滿，“營業(yè)額好壞歸我管嗎？你給我發(fā)多少工資，讓我既當(dāng)管家，又當(dāng)伙計(jì)?！?/p>

一些HR看到這個(gè)案例，或許會(huì)為李爽叫屈。她明明已經(jīng)做好了自己的本職工作，至于營業(yè)額好壞，那是業(yè)務(wù)部門的事情。提起績(jī)效管理，大部分HR首先想到的是績(jī)效考核，也就是個(gè)人層面的績(jī)效，但是，對(duì)于一家企業(yè)而言，真正衡量其成功與否的卻是組織績(jī)效，這是很多HR在績(jī)效管理中的盲點(diǎn)。

盲點(diǎn)一：HR自掃門前雪

對(duì)于HR而言，忽略組織績(jī)效盲點(diǎn)是很普遍的現(xiàn)象，最根本的原因是看問題的角度不同。大部分HR仍停留在職能部門的角度看待自己的工作，他們把大量的時(shí)間都用在關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，這與老板的關(guān)注度截然相反。

作為老板，首先關(guān)注的是企業(yè)外部，也就是市場(chǎng)和客戶，因?yàn)橥獠渴欠裼惺袌?chǎng)，有訂單，直接關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。立場(chǎng)不同，看問題的角度就不同，最終的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同，這也就是HR不能和老板有效溝通的原因。

在與HR溝通時(shí)，我經(jīng)常會(huì)聽到類似的問題：“我每天干好自己的本職工作不就可以了嗎？組織的績(jī)效也不是我們能左右的?！痹谶@個(gè)問題里，HR忽視一個(gè)基本的辯證邏輯問題，即使每個(gè)員工做好自己的本職工作，也不意味著企業(yè)就一定效益好。如果企業(yè)要做大做強(qiáng)，需要提升的是整體績(jī)效，而不是某個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效。理順了這個(gè)邏輯關(guān)系，就尋找到了HR績(jī)效管理的盲點(diǎn)，才能在組織績(jī)效層面實(shí)現(xiàn)突破。因此，要做好以下三點(diǎn)。

第一點(diǎn)要轉(zhuǎn)變思維。站在企業(yè)整體去看待績(jī)效管理。筆者發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：一向認(rèn)為自己很重要的HR一旦在管理上出了問題，習(xí)慣了背鍋的HR，也經(jīng)常甩鍋，比如某企業(yè)降薪、裁員、強(qiáng)制休假的事情，許多同行為企業(yè)的HR叫屈：制度都是公司老板制定的，HR只是執(zhí)行者。在老板眼里，人力資源部是個(gè)花錢的部門，HR只會(huì)做服務(wù)而不會(huì)做管理。HR只有承認(rèn)這種現(xiàn)象，才能更好地站在企業(yè)和老板的角度看待績(jī)效管理。

第二點(diǎn)要深入業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)換角度之后，HR唯有深入了解公司的業(yè)務(wù)，才能服務(wù)好業(yè)務(wù)。國內(nèi)人力資源服務(wù)企業(yè)正在呈井噴狀發(fā)展，如果HR還只做一些基礎(chǔ)工作，那就應(yīng)了“炸掉人力資源部”的說法了。曾聽過一個(gè)老板說過，在他的公司，從老板到員工，所有人都應(yīng)該是業(yè)務(wù)員，所有的部門都應(yīng)該是業(yè)務(wù)部，一切以經(jīng)營為先。這話雖有些偏激，但是對(duì)于一些初創(chuàng)型企業(yè)來說，如果連生存都成問題，何談人力資源管理呢。

第三點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，HR要善于運(yùn)用工具，以此提升工作效率。在組織績(jī)效層面，筆者首推平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)是 “平衡”。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，改善了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)上的缺陷，因?yàn)樵S多企業(yè)在設(shè)定公司發(fā)展的績(jī)效指標(biāo)時(shí)多少存在一些偏差。比如：只關(guān)注業(yè)績(jī)發(fā)展的指標(biāo)，或只關(guān)注銷售額的指標(biāo)，又或者是在目標(biāo)的設(shè)定過程中比較關(guān)注短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)的設(shè)定是必然會(huì)發(fā)生的，正如第二點(diǎn)中所說的，但是從公司整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，這么做會(huì)造成嚴(yán)重的問題。

因此，平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)是，在設(shè)定成員目標(biāo)績(jī)效的時(shí)候，既要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。既要考慮短期利益，也要考慮長(zhǎng)期利益；既要考慮外部發(fā)展，也要考慮內(nèi)部發(fā)展。基于這樣的要求，平衡計(jì)分卡要求成員在設(shè)置績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要同時(shí)考慮四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，每一個(gè)績(jī)效表都涵蓋了這四個(gè)方面的內(nèi)容。

盲點(diǎn)二：誰是績(jī)效管理第一責(zé)任人

曾和許多老板探討過這樣一個(gè)問題，績(jī)效管理的第一責(zé)任人是誰？仍有一部分老板認(rèn)為，HR負(fù)責(zé)績(jī)效考核，是績(jī)效管理的第一責(zé)任人。相信HR最難的一項(xiàng)工作，就是在初期導(dǎo)入管理工具時(shí)，往往都會(huì)遭遇業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的抵制，績(jī)效管理也不例外。

首先，要做規(guī)范化的績(jī)效考評(píng)，肯定需要做一些案頭工作，這些會(huì)增加工作量；其次，本來一聲令下，大家各自開工，那些與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系近一點(diǎn)的，或者平日里工作態(tài)度較端正的人，在加薪或發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)則有所偏重，這不叫厚黑，而是“任人唯知”，這種管理上的“自由度”使部門上下級(jí)的關(guān)系更融洽。而HR偏偏要給出個(gè)“顯性化”的評(píng)價(jià)，還得溝通，這道“情緒關(guān)”就不太好過。萬一有對(duì)評(píng)價(jià)不認(rèn)可的員工，過去他們不知道，含含糊糊也就過去了，現(xiàn)在還得費(fèi)精力去說服、去安撫，這就更麻煩了。所以，一些部門經(jīng)理會(huì)想，既然HR強(qiáng)推，干脆考核你們親自操刀好了。再加上CEO催得緊，推進(jìn)不力，唯HR是問。幾個(gè)回合下來，就會(huì)導(dǎo)致“績(jī)效管理變成HR的事”這種錯(cuò)誤局面。

其實(shí)這里面又涉及一個(gè)邏輯關(guān)系，績(jī)效管理的對(duì)象是組織績(jī)效，組織績(jī)效又可分解為部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，部門績(jī)效也稱業(yè)務(wù)績(jī)效。業(yè)務(wù)做得好不好，最重要的責(zé)任人是直接實(shí)施者，也就是各級(jí)管理者。在這個(gè)過程中，HR主要對(duì)管理者起支持作用，設(shè)計(jì)公司統(tǒng)一的績(jī)效管理制度和流程、制訂績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和推進(jìn)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，幫助管理者更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

如果這個(gè)主次關(guān)系沒有分清，就容易出現(xiàn)很多問題：管理者把績(jī)效管理的所有工作扔給HR，直到年底需要進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)才來關(guān)心一下，平時(shí)忽略了對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部績(jī)效的跟蹤、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效能力的輔導(dǎo)以及與兄弟業(yè)務(wù)部門一起對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)的溝通和協(xié)同。因此，就如同人員管理一樣，績(jī)效管理也是每個(gè)業(yè)務(wù)管理者的基本責(zé)任。

帶隊(duì)伍的不是HR而是各部門/團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，所以評(píng)價(jià)員工、激發(fā)員工潛能、提升工作效率等等，毫無疑問他們才是第一責(zé)任人。如果一個(gè)管理者把績(jī)效管理假手于HR，則說明他對(duì)自身的定位還停留在業(yè)務(wù)骨干層面而非管理者。如果一個(gè)公司管理層普遍持有這樣的認(rèn)知，并將HR作為績(jī)效管理的第一責(zé)任人，這樣的績(jī)效管理是不可能支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

所以，要想做好績(jī)效管理，首先統(tǒng)一管理層的認(rèn)識(shí)：HR可以牽頭負(fù)責(zé)方案導(dǎo)入與推進(jìn)，在員工培訓(xùn)、工具模板等方面提供專業(yè)支持，但具體方案制訂和實(shí)施時(shí)，第一責(zé)任人一定是帶隊(duì)伍的人！在這個(gè)問題上，CEO自己必須有明確的認(rèn)識(shí)，這是最重要的！對(duì)于管理者，除了做好溝通外，還應(yīng)該把績(jī)效管理實(shí)施情況作為管理能力評(píng)價(jià)的重要考量因素之一。

盲點(diǎn)三：績(jī)效目標(biāo)太難定

組織績(jī)效目標(biāo)要結(jié)合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略來設(shè)定，分階段實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。

績(jī)效目標(biāo)設(shè)得過高，會(huì)讓人看不到實(shí)現(xiàn)的可能性，讓員工覺得實(shí)現(xiàn)起來猶如水中撈月，最后失去工作動(dòng)力；績(jī)效目標(biāo)設(shè)得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發(fā)揮出其最大潛力，對(duì)組織的未來發(fā)展毫無益處。

組織的具體績(jī)效目標(biāo)可以從兩個(gè)維度考量：對(duì)內(nèi)，今年的目標(biāo)一定不能低于去年。比如，去年產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率達(dá)到了5%，那么今年的市場(chǎng)占有率就要至少大于5%甚至更高。對(duì)外，今年的目標(biāo)一定不能低于所在細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展速度。比如，今年預(yù)計(jì)所在細(xì)分市場(chǎng)的整體銷量增長(zhǎng)為15%，那么今年本公司的產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)目標(biāo)就要至少為15%以上。

在具體的目標(biāo)類別方面，按照平衡計(jì)分卡的原則，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程指標(biāo)、客戶指標(biāo)等。

財(cái)務(wù)指標(biāo)直接衡量組織的績(jī)效結(jié)果，比如銷售額、利潤率、投資回報(bào)率等。但是，財(cái)務(wù)指標(biāo)大多是滯后性指標(biāo)，也就是說只有等當(dāng)期業(yè)務(wù)結(jié)束之后，才能知道具體的結(jié)果是什么。假如在經(jīng)營期間就已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，等到期末的財(cái)務(wù)指標(biāo)才反映出問題的話，可能就為時(shí)已晚了。

流程指標(biāo)可視作實(shí)時(shí)指標(biāo)，可以隨時(shí)反映企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，便于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)診斷、及時(shí)解決。常見的流程性指標(biāo)包括產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。

客戶指標(biāo)主要包括客戶滿意度、售后服務(wù)滿意度、產(chǎn)品滿意度等。

組織指標(biāo)包括組織健康度、員工敬業(yè)度等。

最后就是對(duì)績(jī)效的追蹤體系，要分為兩個(gè)層面進(jìn)行認(rèn)知：

第一個(gè)是組織層面：組織的績(jī)效目標(biāo)不是年初設(shè)定之后就一成不變的，而是需要根據(jù)組織對(duì)內(nèi)和對(duì)外的密切關(guān)注和變化情況，進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，隨時(shí)予以調(diào)整。對(duì)內(nèi)主要是關(guān)注自身的經(jīng)營發(fā)展，對(duì)外主要是關(guān)注所在行業(yè)或市場(chǎng)的整體發(fā)展態(tài)勢(shì)。

有這樣一個(gè)真實(shí)的案例：企業(yè)年初制定當(dāng)年銷售額80億元，但在當(dāng)年實(shí)際的經(jīng)營過程中，外部市場(chǎng)發(fā)展超出預(yù)期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屢創(chuàng)業(yè)績(jī)新高，本來該企業(yè)在年初還保持市場(chǎng)第四，但假如按照80億元計(jì)算，到年底恐怕連第六都保不住了。于是，該企業(yè)在12個(gè)月內(nèi)連續(xù)幾次調(diào)高當(dāng)年銷售目標(biāo)，最終年底實(shí)現(xiàn)了超過88億元、市場(chǎng)排名第五的成績(jī)。

第二個(gè)是員工層面：績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人之后，組織績(jī)效管理工作并不能止步于此。目標(biāo)制訂得漂亮，但是如果缺乏有效的監(jiān)控和追蹤體系，也會(huì)讓組織的績(jī)效目標(biāo)變成一紙空文。

實(shí)施了有效績(jī)效追蹤體系的企業(yè)，會(huì)將一年績(jī)效考核改為半年一次甚至是季度一次。增加績(jī)效考核的頻率雖然給管理者和員工帶來額外的工作負(fù)擔(dān)，但是管理者可以隨時(shí)了解員工的績(jī)效目標(biāo)完成狀況，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)員工施以援手，幫助員工及時(shí)調(diào)整或完成績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，管理者可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在績(jī)效中出現(xiàn)的問題，實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)或調(diào)整，規(guī)避因問題積累過多所帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

人力資源的工作處處有盲點(diǎn)，因此HR要及時(shí)調(diào)整工作方式和方法，學(xué)會(huì)找出盲點(diǎn)并迅速解決掉盲點(diǎn)，變被動(dòng)應(yīng)對(duì)為主動(dòng)工作。