余利川，段鑫星

學(xué)院是學(xué)科發(fā)展與學(xué)術(shù)研究的基本平臺，是實現(xiàn)大學(xué)求知、育人、服務(wù)社會、文化傳承與創(chuàng)新職能的核心基點，也是實現(xiàn)校院兩級管理的基本行政層級。大學(xué)二級學(xué)院行政與學(xué)術(shù)同構(gòu)的組織特性，使得大學(xué)院長處于由行政與學(xué)術(shù)所構(gòu)成的二元矩陣組織的交匯點，院長兼具行政與學(xué)術(shù)的雙重角色。落實行政職責(zé)與引領(lǐng)學(xué)術(shù)研究的根本性要求，提高了對大學(xué)院長的角色期待，也增加了院長“雙肩挑”的現(xiàn)實壓力和引發(fā)角色沖突的可能性。

大學(xué)內(nèi)部治理的本土語境下，結(jié)合公共管理研究，應(yīng)實現(xiàn)從對制度的關(guān)注到行動的關(guān)注、從關(guān)注封閉系統(tǒng)到關(guān)注開放情境的導(dǎo)向[1]。對大學(xué)院長的研究，需要置身于院長工作的真實組織環(huán)境之中，還原大學(xué)院長“雙肩挑”角色沖突的真實情境。通過研究，解決以往依靠經(jīng)驗歸納、邏輯思辨等靜態(tài)研究無法回答的問題，如：院長應(yīng)對行政與學(xué)術(shù)事務(wù)的主要范疇有哪些？如何清晰呈現(xiàn)院長行政與學(xué)術(shù)角色難以兼顧的困境，并闡釋主要成因？

一、大學(xué)院長角色的研究概述

新公共管理運動以來，域外大學(xué)治理研究從關(guān)注宏觀體制治理改革轉(zhuǎn)向關(guān)注中微觀層面，探究大學(xué)學(xué)院、學(xué)部等基層學(xué)術(shù)單位和院內(nèi)的教職角色、人際關(guān)系和具體作用[2]。Leaming認為院長的角色在于同學(xué)院教研人員、管理人員、學(xué)生、學(xué)生家長、校友、校長等溝通[3]。Tucker，Bryan指出院長決策需要同教師與學(xué)生協(xié)商、交流[4]。反思大學(xué)基層學(xué)術(shù)自治權(quán)威收歸大學(xué)頂層，院長產(chǎn)生辦法由原先的學(xué)院內(nèi)部選舉產(chǎn)生轉(zhuǎn)變?yōu)榇髮W(xué)任命，院系失去實質(zhì)性自主權(quán)[5]。Rosser等認為，問責(zé)制使院長的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人形象被政治敏銳和經(jīng)濟精明的行政院長形象所取代[6]。張德祥等認為對大學(xué)治理領(lǐng)導(dǎo)體制、治理結(jié)構(gòu)和運行機制的政策規(guī)定多，對大學(xué)二級學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)體制、治理結(jié)構(gòu)及運行機制的政策規(guī)定少[7]。依據(jù)RHL量表，姜華設(shè)計出測量高校二級學(xué)院院長學(xué)術(shù)角色和行政角色沖突的量表，集中探究院長在學(xué)術(shù)和行政維度的矛盾和沖突[8]。根據(jù)大學(xué)行政屬性差異，結(jié)合伯頓.克拉克的權(quán)力三角模型，全守杰、張麗霞運用邏輯推理，論證了部、省、市屬大學(xué)院長的領(lǐng)導(dǎo)力與情境[9]。

總體上，域外大學(xué)院長角色研究的主要范疇包括：其一，以大學(xué)為邊界，探究學(xué)院院長自我角色定位與角色沖突；其二，借助行為問卷量表，以實證范式，圍繞院長日常決策與互動主體等內(nèi)容，分析院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；其三，針對大學(xué)表現(xiàn)出明顯的企業(yè)化導(dǎo)向，探究外部環(huán)境與院長角色轉(zhuǎn)換關(guān)系。域內(nèi)大學(xué)院長研究以經(jīng)驗總結(jié)和邏輯思辨為主，尚處在初級階段。研究不僅量少，而且內(nèi)容多集中于職責(zé)研究、角色定位、角色沖突、院長績效考核、選聘機制等方面，多為經(jīng)驗分享或心得體會[10]。借助已有理論或模型探究院長領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)情境，通過調(diào)查分析大學(xué)院長的角色認知現(xiàn)狀、探究院長角色類型與沖突原因，從中微觀層面解析大學(xué)院長角色沖突的具體表征與成因，仍是國內(nèi)學(xué)者所需繼續(xù)探究、細化的領(lǐng)域。

為此，本研究通過深度的文本分析，試圖探究在行政與學(xué)術(shù)事務(wù)背后，大學(xué)院長行政與學(xué)術(shù)“雙肩挑”角色沖突的表征與主要成因，并有針對性地提出化解角色沖突的建議。

二、研究設(shè)計

依次對所獲大學(xué)院長往來郵件的主題進行多階段編碼，提煉并析出該大學(xué)院長工作事務(wù)的主要范疇和層級體系。通過探索性項目分析，以關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)的形式再現(xiàn)了包括院長工作核心、主要相關(guān)利益主體的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；結(jié)合深度訪談，剖析受訪院長行政與學(xué)術(shù)角色難以兼顧的現(xiàn)實困境。

（一）研究對象

研究對象的選擇基于3個標準：（1）研究對象應(yīng)具有豐富的管理經(jīng)驗，擔(dān)任大學(xué)二級學(xué)院管理職位不少于10年；（2）兼顧尊重個人隱私與研究對象的現(xiàn)實可得性；（3）采取長期跟蹤式調(diào)查的方式，聚焦于某大學(xué)學(xué)院院長的日常往來郵件主題，降低其他不連續(xù)因素與個體差異的影響，保證研究的穩(wěn)定性、客觀性。

基于以上標準，以國內(nèi)某“211工程”大學(xué)二級學(xué)院院長（正職院長，分管教學(xué)副院長）為研究對象。該院長為共產(chǎn)黨員，教授，博士生導(dǎo)師；在學(xué)院管理崗任期接近15年，具有較為豐富的大學(xué)基層任職經(jīng)驗。該院長共有兩個常用郵箱：學(xué)校官方郵箱和個人注冊使用的163郵箱。研究調(diào)查從2016年8月1日開始，到2017年1月3日結(jié)束，歷時5個月。收集被試兩個郵箱在受調(diào)查期間往來郵件的主題信息，根據(jù)郵件收發(fā)先后時間順序，運用Excel建立跟蹤調(diào)查的文本數(shù)據(jù)庫。

（二）數(shù)據(jù)采集與整理

1.郵件文本數(shù)據(jù)

文本數(shù)據(jù)的收集與整理分為3個步驟：

首先，根據(jù)郵件收發(fā)時間、郵件數(shù)量、郵件來源地、郵件主題詞、郵件處理結(jié)果，運用Excel表格，逐條整理每一封郵件，獲取當(dāng)日全部郵件主題的相關(guān)信息，郵件收集時間集中于每天晚上23：30—24：00。根據(jù)郵件處理方式，將郵件歸為“未瀏覽，直接刪除”“未瀏覽”“瀏覽”“瀏覽，回復(fù)”4類，其中“未瀏覽，直接刪除”和“未瀏覽”郵件多為垃圾郵件。郵件來源地分為國外、校外、校內(nèi)、院內(nèi)。最終，共獲取892條有效記錄。根據(jù)郵件處理結(jié)果，得到“未瀏覽、直接刪除”郵件270條，“未瀏覽”郵件219條，“瀏覽”郵件356條，“瀏覽、回復(fù)”郵件47條。

其次，根據(jù)信件所涉及的組織性質(zhì)和個體角色差異，對所獲有效郵件進行分類。從組織維度看，一部分“瀏覽”信件來自大學(xué)、期刊社、會議機構(gòu)、政府部門、校內(nèi)黨政部門；從具體往來人員的維度看，另一部分郵件來自教師、學(xué)生。同理，將“瀏覽、回復(fù)”類郵件來源依次細分為會議機構(gòu)、校黨政部門、會議機構(gòu)、上級領(lǐng)導(dǎo)、教師、學(xué)生。

最后，匿名化處理郵件主題，刪除無法確認主體的郵件，經(jīng)研究對象反饋確認后，得到362條主題明確的郵件，依次歸為同校黨政部門、會議機構(gòu)、上級領(lǐng)導(dǎo)、政府部門、期刊社、學(xué)生、教師、大學(xué)的往來郵件。

2.訪談文本數(shù)據(jù)

遵循訪談倫理與要求，在征得受訪對象同意的基礎(chǔ)上，圍繞“怎樣處理學(xué)術(shù)與行政關(guān)系”“郵件往來對象主要集中于學(xué)校黨政部門、學(xué)生和教師的原因及應(yīng)對方式”“大學(xué)院長的權(quán)責(zé)困境”等問題，對被調(diào)查院長進行半結(jié)構(gòu)式的深度訪談，得到該院長對行政與學(xué)術(shù)事務(wù)、自我角色定位、權(quán)責(zé)困境的深層看法。以word文本的形式逐字轉(zhuǎn)錄形成訪談文本，并進行編碼分析。

（三）數(shù)據(jù)分析

將8類郵件文本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)存為PDF格式并導(dǎo)入Nvivo 11，遵從扎根理論的范式要求，對所得文本進行多階段編碼與探索分析。

第一步，對前述362條郵件主題進行自由編碼，對郵件主題中新出現(xiàn)的信息依次進行編碼，初步得到260個參考點，主要涉及的郵件主題信息包括：研究生指導(dǎo)、涉外事項、教師交流、研究生招培、學(xué)術(shù)研究等。

第二步，進行軸心編碼，建立樹狀節(jié)點的層級體系。以文本信息的分裂與重組為指導(dǎo)，逐一核查參考點與文本之間的例證關(guān)系，刪除無法例證和重復(fù)編碼的節(jié)點。通過整合、歸類語義相近或一致的自由節(jié)點，得到354個參考點，形成新的類屬：教學(xué)管理、研究生招培、學(xué)術(shù)研究、教師交流、涉外事項等。

第三步，結(jié)合自由編碼和主軸編碼階段的結(jié)果，提煉、整合、重組各類屬內(nèi)的節(jié)點，同時核查各類屬間的節(jié)點是否存在交叉、重復(fù)編碼。圍繞學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)和行政事務(wù)兩個維度，得到348個參考點。通過進一步可視化探索性項目分析，挖掘梳理校黨政部門、學(xué)生、教師、政府等主體與編碼關(guān)聯(lián)項之間的內(nèi)在關(guān)系，形成以行政事務(wù)和學(xué)術(shù)研究為核心的網(wǎng)絡(luò)圖譜。

三、研究結(jié)果

大學(xué)院長應(yīng)對行政與學(xué)術(shù)事務(wù)時，反映其行政與學(xué)術(shù)角色的具體期待。通過Nvivo11質(zhì)性分析軟件，透過該院長應(yīng)對行政事務(wù)與學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)的主要范疇和角色期待，結(jié)合深度訪談的編碼信息，再現(xiàn)該院長難以平衡行政與學(xué)術(shù)雙重角色的困境。

（一）行政角色的主要表征

從表1可知，將各行政事務(wù)分類編碼的參考點頻數(shù)降序排列，頻數(shù)大于20有：教學(xué)管理、參加學(xué)科會議、研究生招培、增進教師交流，協(xié)調(diào)國際合作和參與人事管理的參考點頻數(shù)小于10。因行政事務(wù)的差異，表現(xiàn)出不同的行政角色，具體而言：（1）學(xué)院本科教學(xué)的分管者，需要協(xié)調(diào)校級職能部門，監(jiān)督完成本科生教學(xué)方案設(shè)計、教師授課安排、畢業(yè)生實習(xí)方案等。（2）學(xué)科發(fā)展建設(shè)者，為更好地促進學(xué)科建設(shè)與發(fā)展，增強與國內(nèi)、外擁有公共管理學(xué)科高校的交流與合作，需要參加學(xué)科專業(yè)建設(shè)的研討、交流會。（3）學(xué)院研究生招生負責(zé)人，需要統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)本科生保研，碩、博士生招考名額安排，研究生初試、調(diào)劑與復(fù)試等具體工作；協(xié)調(diào)多單位聯(lián)合招生的招生名額、招生規(guī)模等。（4）學(xué)術(shù)共同體與學(xué)院發(fā)展利益的維護者，一方面需要拓展同外校教師的交流渠道，保持或增加同校內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)、院內(nèi)教師群體的互動關(guān)系；另一方面需要協(xié)調(diào)由校級職能部門主管的國際合作事務(wù)。（5）學(xué)院招聘新任教師的“把關(guān)者”和教師年度績效考核者，需要參與學(xué)院人事招聘、調(diào)整等事務(wù)。

表1 受調(diào)查院長行政事務(wù)的編碼列示

（二）學(xué)術(shù)角色的主要表征

從表2可知，院長的學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)主要歸為8個方面。按參考點頻數(shù)降序排列，其中指導(dǎo)研究生和推進項目的參考點總數(shù)大于20，參加專業(yè)研討會、編譯著作和論文投稿的參考點條目總數(shù)低于20大于10，問卷調(diào)查、評審論文、申報獎項的參考點條目總數(shù)小于10。學(xué)術(shù)角色因應(yīng)對具體學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)的差異而不同，具體而言：（1）傳道授業(yè)者，需要履行博士生、碩士生導(dǎo)師職責(zé)，花費學(xué)術(shù)精力與時間指導(dǎo)研究生、培養(yǎng)研究生。（2）項目主持，需要針對項目不同的進展階段，組建項目團隊，實施課題，協(xié)調(diào)、監(jiān)督課題進展；主導(dǎo)完成項目，凝練課題成果，申報學(xué)術(shù)獎項。（3）學(xué)術(shù)“引領(lǐng)者”，需要參加國內(nèi)、外與自身研究領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)會議，提高自身專業(yè)學(xué)術(shù)素養(yǎng)；同時，通過發(fā)表學(xué)術(shù)論文，合著書稿和翻譯國外著作等，擴大其在學(xué)術(shù)界的專業(yè)影響力。（4）論文評審者，作為教育部學(xué)位中心學(xué)位論文通訊評議專家和合作院校論文評審專家，負責(zé)評審學(xué)科研究方向內(nèi)的博士、碩士生答辯論文及抽查已畢業(yè)學(xué)生學(xué)位論文。

（三）行政與學(xué)術(shù)角色難以平衡

一方面，如圖1所示，通過對編碼結(jié)果展開探索性項目分析，可以提煉出5個主要關(guān)聯(lián)對象，即：校黨政部門、學(xué)生、教師、政府、大學(xué)，形成以校黨政部門和學(xué)生為核心的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)關(guān)聯(lián)項之間的連結(jié)密度與方向，結(jié)合行政事務(wù)與學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)編碼數(shù)量的整體差距，按降序排列，該院長工作的焦點依次為：行政性的教學(xué)管理、參加學(xué)科會議、研究生招培和學(xué)術(shù)性的研究生指導(dǎo)、項目推進、專業(yè)研討會、著作編譯、論文投稿等，表明其承擔(dān)著行政與學(xué)術(shù)“雙肩挑”的職責(zé)與角色壓力。在平衡行政與學(xué)術(shù)之間的關(guān)系時，因時間與精力有限，該院長既要將主要精力用于學(xué)院公共行政工作，又要保證完成個人“教授”職稱規(guī)定要求的學(xué)術(shù)科研任務(wù)，難以平衡行政與學(xué)術(shù)角色間的沖突。該院長指出：“如果你工作不負責(zé)任，如果愛權(quán)力，可能就會用這個公共權(quán)力，為自己的學(xué)術(shù)謀一點利益，對這個學(xué)科（位子）就是一種傷害；但如果你不愛權(quán)力，太愛工作，對個人（學(xué)術(shù)）就是一種傷害，這兩個是極端的例子，在這中間找一個平衡點，其實是蠻難的?！?/p>

表2 受調(diào)查院長學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)的編碼列示

另一方面，該院長在擔(dān)任“行政管理者”與“學(xué)術(shù)帶頭人”的雙重角色時，需要面對權(quán)責(zé)不對等的困擾?！皧A心餅干”“不是獨立狀態(tài)”“責(zé)任心”等是該院長對自我權(quán)責(zé)不對等困境的直觀反饋?！爸袊髮W(xué)的院長有一個問題，就是要求大學(xué)院長必須是全能型、全包式的院長......如果‘學(xué)院辦大學(xué)’觀點成立的話，我就想大學(xué)院長能‘辦’大學(xué)的話，那么大學(xué)院長都有哪些權(quán)力，但現(xiàn)實情況是大學(xué)院長的權(quán)力實質(zhì)上是比較少的，大學(xué)院長在人事、財權(quán)上的權(quán)力是很少的，更多的是責(zé)任......大學(xué)里面的院長還是不好做，當(dāng)你需要去做一些事情，調(diào)動資源的時候，會發(fā)現(xiàn)有的資源你是調(diào)不動的，更多的事權(quán)、人權(quán)都沒有，受制于學(xué)校的規(guī)制，沒有權(quán)力獲取這些資源。”校級層面，包括校黨政職能部門，集中了人事、財政、招生、教學(xué)、科研等主要權(quán)力，而大學(xué)院長扮演“調(diào)解人”的角色，直接承擔(dān)基層“對人對事”的責(zé)任，消耗其大量的精力與時間。院長需要化解“對上”與“對下”的多元沖突，處理校院間不一致的矛盾、學(xué)院整體發(fā)展與教師個人利益相左、教師職稱晉升爭執(zhí)等。

四、討論

（一）大學(xué)院長行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威的互動模型

大學(xué)院長位于行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力結(jié)點的中介位置，受到行政、學(xué)術(shù)人員和組織的多方關(guān)注，也受到行政與學(xué)術(shù)權(quán)威的影響，大學(xué)院長難以平衡行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的雙重壓力。院長角色擁有兩種主要權(quán)威來源：一是作為學(xué)校委托管理二級學(xué)院的行政管理者，擁有行政權(quán)威，“全面負責(zé)學(xué)院行政工作”是院長履行行政權(quán)威的具體表征；二是作為擁有“教授”職稱的學(xué)術(shù)權(quán)威，“學(xué)科帶頭人”“學(xué)術(shù)帶頭人”是學(xué)院內(nèi)部教師群體對院長學(xué)術(shù)權(quán)威期望的具體表征。因此大學(xué)院長背后存在著行政與學(xué)術(shù)兩大不同的權(quán)力來源，怎樣調(diào)和行政與學(xué)術(shù)權(quán)威之間的張力，成為大學(xué)院長所要面對的難題。研究根據(jù)大學(xué)院長的行政權(quán)威和學(xué)術(shù)權(quán)威兩個維度，構(gòu)建大學(xué)院長行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威互動的關(guān)系模型，并探究大學(xué)院長角色轉(zhuǎn)換的具體路徑。

1.大學(xué)院長行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威的互動邏輯

如圖2所示，行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威互動過程中，院長角色主要可分為以下3種類型：（1）A類表現(xiàn)為院長同時具備“高行政權(quán)威，高學(xué)術(shù)權(quán)威”，代表著最優(yōu)理性的互動狀態(tài)。大學(xué)院長既要管理好學(xué)院行政工作，促進學(xué)院整體發(fā)展；又有能夠引領(lǐng)學(xué)院學(xué)術(shù)發(fā)展的高水平科研成就，反映了當(dāng)下我國大學(xué)“雙肩挑”院長普遍面對的“雙高”角色期待。（2）B、C類表現(xiàn)為院長擁有“高行政權(quán)威”或“高學(xué)術(shù)權(quán)威”，高行政權(quán)威與高學(xué)術(shù)權(quán)威“不能兼得”，行政與學(xué)術(shù)做好“一頭”，體現(xiàn)了較多大學(xué)院長的真實角色。（3）D類表現(xiàn)為院長擁有“低行政權(quán)威，低學(xué)術(shù)權(quán)威”，行政與學(xué)術(shù)都做不好，代表著大學(xué)院長行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威較差。

圖1 大學(xué)院長與多元主體的作用網(wǎng)絡(luò)

圖2 大學(xué)院長行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威的互動模型

2.大學(xué)院長行政與學(xué)術(shù)角色的轉(zhuǎn)化路徑

經(jīng)進一步分析，得出大學(xué)院長角色互動的轉(zhuǎn)換路徑：（1）由“A→B或A→C”。當(dāng)大學(xué)院長面對A類角色期待，即：高行政權(quán)威與高學(xué)術(shù)權(quán)威的雙重要求時，因難以承受高負荷的雙重壓力，行政與學(xué)術(shù)的“兩碗水”難以端平，進而退向B或C類角色，即：將重心集中放在行政事務(wù)或?qū)W術(shù)業(yè)務(wù)之上，并維持最為基本的行政績效或者學(xué)術(shù)成就。（2）由“B→D或C→D”。當(dāng)大學(xué)院長的行政權(quán)威或?qū)W術(shù)權(quán)威都不能維系時，可能淪滑至D類角色，即：大學(xué)院長既沒有推動學(xué)院整體發(fā)展，也沒有能引領(lǐng)學(xué)院學(xué)術(shù)發(fā)展的個人學(xué)術(shù)成就。就實踐推理看，大學(xué)院長具有一定的“自上而下”的行政權(quán)威，因而該類角色出現(xiàn)的可能性較小。

（二）“雙肩挑”院長角色沖突的成因

從大學(xué)院長行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威互動的邏輯和角色轉(zhuǎn)換路徑出發(fā)，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)理論，在大學(xué)院長“高行政權(quán)威，高學(xué)術(shù)權(quán)威”角色期待的背后，由于要應(yīng)對行政與學(xué)術(shù)“雙料”考核以及院長職位集聚雙重權(quán)責(zé)與壓力，增加了院長行政角色與學(xué)術(shù)角色相沖突的可能。

1.直接原因：應(yīng)對行政與學(xué)術(shù)“雙料”考核

在新公共管理運動的影響下，西方大學(xué)院長的角色定位也發(fā)生明顯變化。De Boer等認為大學(xué)院長的角色更傾向于管理者，傳統(tǒng)的“學(xué)者－院長（Scholar-dean）”已轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚撸洪L（Manager-dean）[11]。不同于西方大學(xué)院長“職業(yè)經(jīng)理人”和“專職管理者”等角色，我國公立大學(xué)二級學(xué)院院長既是行政“一把手”，也是學(xué)術(shù)“帶頭人”。作為“雙肩挑”干部，院長需要接受學(xué)院組織與自我學(xué)術(shù)發(fā)展的雙重績效考核，迫使院長既要做行政，又要搞學(xué)術(shù)。從學(xué)院組織層面看，需要考核院長對學(xué)院發(fā)展的整體貢獻程度。大學(xué)院長肩負著發(fā)展學(xué)科、管理教學(xué)、招生培養(yǎng)、學(xué)院人事、對外合作等行政性職責(zé)。在任期內(nèi)，考核學(xué)院整體發(fā)展狀況，包括：學(xué)科點建設(shè)、學(xué)生培養(yǎng)、教師發(fā)展等，從而確定院長對學(xué)院發(fā)展整體績效水平的貢獻。而從擁有教授職稱的個體角度來看，院長承擔(dān)著本科生和研究生教學(xué)、指導(dǎo)研究生課題、管理項目等學(xué)術(shù)性工作。由于院長在擔(dān)任院長行政職務(wù)、處理學(xué)院行政工作的同時，需要面對和學(xué)院教師一樣或者高于學(xué)院教師學(xué)術(shù)標準的角色期待與考核壓力，因而需要分身于個人的學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)，提高學(xué)術(shù)能力與水平，產(chǎn)出更多的學(xué)術(shù)成果，從而才能引領(lǐng)學(xué)院學(xué)術(shù)發(fā)展。

2.根本原因：院長職位集聚了雙重權(quán)責(zé)與壓力

“大學(xué)院長”職位本身包含著行政與學(xué)術(shù)的雙重權(quán)威和責(zé)任，因而不可避免的是，大學(xué)院長將置于行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的自我矛盾之中，要面對行政與學(xué)術(shù)的雙面沖突。這與姜華教授的研究發(fā)現(xiàn)一致：高校二級學(xué)院院長的學(xué)術(shù)角色和行政角色沖突是由其職位引起的，具有普遍性。

從行政權(quán)責(zé)看，行政權(quán)威源于組織“自上而下”的科層組織的任命，即：經(jīng)學(xué)校黨委人事任命后，代表學(xué)校管理二級學(xué)院，行使一定的行政自主權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)行政責(zé)任。在大學(xué)內(nèi)部權(quán)力收歸上層的組織語境下，因大學(xué)二級學(xué)院擁有緊密耦合的行政管理結(jié)構(gòu)，作為基層行政機構(gòu)管理者，怎樣調(diào)和“自上”行政權(quán)威和“自下”院內(nèi)多元權(quán)威的關(guān)系，成為院長的核心行政職責(zé)。一方面，大學(xué)院長作為“上承下達”的核心中介，需要不斷地調(diào)和校院之間的不一致。大學(xué)通過自上而下的權(quán)威、規(guī)則、政策、計劃和預(yù)算調(diào)控等控制機制，保持大學(xué)整體一致性和等級權(quán)威體系的合法性，實現(xiàn)大學(xué)的整體發(fā)展目標[12]，大學(xué)院長需要執(zhí)行校級統(tǒng)一行政指令。同時，大學(xué)各學(xué)院具體發(fā)展狀況與實際需求并不相同，需要院長“自下而上”地反饋和傳遞學(xué)院發(fā)展的實際需求，調(diào)和校院之間在教師考核、職稱評聘、學(xué)科發(fā)展、招生培養(yǎng)等方面的矛盾。另一方面，院長需要借助黨政聯(lián)席會議、學(xué)院教職工大會、教授委員會等平臺與機制，行使行政權(quán)責(zé)。通過與院黨委書記、行政人員、教師、學(xué)生等主體保持充分的溝通、交流，調(diào)和學(xué)院內(nèi)部政治、行政和學(xué)術(shù)權(quán)威之間的沖突，協(xié)同解決學(xué)院內(nèi)部黨、行政、學(xué)術(shù)三者的權(quán)責(zé)矛盾，推動學(xué)院的和諧發(fā)展。

從學(xué)術(shù)權(quán)責(zé)看，學(xué)術(shù)權(quán)威源于“自下而上”的專業(yè)權(quán)威與學(xué)術(shù)話語權(quán)，表現(xiàn)在學(xué)術(shù)成就、學(xué)術(shù)能力、學(xué)術(shù)影響力以及相應(yīng)的專業(yè)魅力之上。因不同于一般組織自上而下的權(quán)力架構(gòu)配置，大學(xué)學(xué)院在權(quán)力配置上明顯是“底部沉重”，而且存在“逆權(quán)威”的結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部的權(quán)力或權(quán)威往往聚集在組織底部，分散在不同教授手中[13]。在專業(yè)權(quán)威集聚的大學(xué)學(xué)院內(nèi)部，存在著諸多學(xué)科與學(xué)術(shù)權(quán)威，作為擁有“教授”職稱的院長，應(yīng)在調(diào)和眾多學(xué)科學(xué)術(shù)權(quán)威沖突的基礎(chǔ)上，引領(lǐng)學(xué)院學(xué)術(shù)發(fā)展，成為學(xué)院“學(xué)科帶頭人”或“學(xué)術(shù)帶頭人”。因此，為贏得不同學(xué)科教師群體的學(xué)術(shù)認可，調(diào)和不同學(xué)科教師群體之間的沖突，院長需要提高其在學(xué)院內(nèi)部的專業(yè)權(quán)威，發(fā)揮學(xué)術(shù)帶頭人的榜樣作用，不斷提高自己的學(xué)術(shù)研究水平與能力。在同等條件下，產(chǎn)出與學(xué)院其他教授一樣或高于其他教授的學(xué)術(shù)成果，才能在學(xué)院內(nèi)部樹立并擴大專業(yè)權(quán)威。

五、建議

基于上述大學(xué)院長行政與學(xué)術(shù)“雙肩挑”角色的轉(zhuǎn)換路徑，以及角色沖突的多元成因分析，提出以下化解角色沖突的建議。

（一）探索行政管理職業(yè)化，注重行政績效考核

學(xué)者錢穎一指出，學(xué)院的高效運行要依靠行政管理職業(yè)化的支撐，應(yīng)以職業(yè)化規(guī)則進行管理，招聘職業(yè)隊伍，行政管理主體從事學(xué)院管理和服務(wù)工作，有自己的職業(yè)晉升通道，衡量標準不是學(xué)術(shù)，而是管理和服務(wù)水平[14]。大學(xué)院長在任期范疇內(nèi)，面對行政與學(xué)術(shù)的雙重考核，使得院長將有限的精力與時間“分攤”于行政與學(xué)術(shù)事務(wù)上，“一身二用、一心二用”。應(yīng)對行政與學(xué)術(shù)考核的雙重壓力，難以全身心地投入行政工作之中，同時也影響了大學(xué)院長的學(xué)術(shù)研究和教學(xué)水平。為此，應(yīng)探索大學(xué)院長職業(yè)化道路，轉(zhuǎn)變大學(xué)院長雙重考核標準，主要考核院長的行政貢獻與公共服務(wù)水平。其一，逐漸轉(zhuǎn)變公立大學(xué)院長“自上而下”的任命機制，取消院長的行政級別，改為公開招募或選舉專門從事行政工作的職業(yè)院長。其二，確立并完善職業(yè)化大學(xué)院長的考評、晉升體系。建構(gòu)職業(yè)化大學(xué)院長的招聘、上崗、考核、晉升、退出等人事管理機制，確保職業(yè)化院長的職業(yè)發(fā)展空間。其三，側(cè)重考核院長于團隊學(xué)術(shù)成就中的實質(zhì)貢獻，以團隊成果考評機制替代院長學(xué)術(shù)成就的單獨考評機制，從而減輕大學(xué)院長學(xué)術(shù)考核的壓力。

（二）弱化院長專業(yè)權(quán)威，緩解“雙肩挑”壓力

當(dāng)下，大學(xué)院長集聚了“自上而下”的行政權(quán)威和基層學(xué)術(shù)單位“自下而上”的學(xué)術(shù)權(quán)威，需要承擔(dān)行政與學(xué)術(shù)的雙重壓力，難以兼顧行政與學(xué)術(shù)的雙重角色，行政與學(xué)術(shù)的“兩碗水”難以端平。為此，應(yīng)通過直接與間接的方式，適當(dāng)剝離大學(xué)院長的學(xué)術(shù)權(quán)威，減輕大學(xué)院長的學(xué)術(shù)負擔(dān)。一方面，進一步完善基層行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的作用邊界。厘清大學(xué)院長在行政事務(wù)上的權(quán)責(zé)，防止行政權(quán)力“漂移”至學(xué)術(shù)范疇，侵蝕學(xué)術(shù)權(quán)力。同時，著重考核大學(xué)院長的行政績效。依照最低學(xué)術(shù)考核標準，考察大學(xué)院長的基本學(xué)術(shù)成就，解除大學(xué)院長“雙肩挑”的后顧之憂。另一方面，強化學(xué)術(shù)組織的專業(yè)權(quán)威。擴大和落實學(xué)院教授委員會在學(xué)術(shù)事務(wù)中的決策作用，充分發(fā)揮以教授為代表的教師群體在學(xué)術(shù)治理中的職能，在基層學(xué)術(shù)組織實現(xiàn)“教授治學(xué)”。學(xué)術(shù)委員會、教授委員會應(yīng)在學(xué)科建設(shè)、專業(yè)課程與學(xué)位設(shè)置、科研課題申報、學(xué)術(shù)成果鑒定、職稱晉升評定、學(xué)術(shù)人員聘用以及業(yè)績考核等學(xué)術(shù)事項的專業(yè)領(lǐng)域中充分發(fā)揮學(xué)術(shù)決策權(quán)[15]。將學(xué)術(shù)權(quán)責(zé)歸還給學(xué)院教授委員會，將行政權(quán)責(zé)留給學(xué)院院長，促進基層學(xué)術(shù)組織的自主與自治。

（三）大學(xué)向院系放權(quán)，完善基層民主參與機制

一方面，大學(xué)內(nèi)部存在明顯的科層結(jié)構(gòu)，校級職能部門集聚了大量的人事、財政、招生、科研等主要權(quán)力，大學(xué)校院間權(quán)責(zé)不對等的問題突出。相反，基層院系組織內(nèi)的大學(xué)院長并無過多的實質(zhì)性權(quán)力，卻要應(yīng)對較多“對事對人”的矛盾。為此，應(yīng)進一步落實“放管服”政策，堅持“權(quán)力重心下移”的原則，制定實施大學(xué)校內(nèi)的“簡政放權(quán)”細則，擴大學(xué)院自主權(quán)。賦予大學(xué)院長更多應(yīng)對學(xué)院內(nèi)部行政與學(xué)術(shù)沖突的權(quán)力，調(diào)和校院之間在招生、科研、人事、財政方面的矛盾。簡化辦事流程與程序，使能經(jīng)由學(xué)院或院長解決的事情不再逐層上報、反饋至學(xué)校，減輕院長工作的繁瑣程度。另一方面，鑒于大學(xué)學(xué)院內(nèi)部存在多元權(quán)威的現(xiàn)實，需要在統(tǒng)籌各方利益與需求的基礎(chǔ)上，履行大學(xué)院長的調(diào)控與溝通權(quán)責(zé)。通過與黨委、行政人員、教師、學(xué)生等保持密切的聯(lián)系與溝通，獲取學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)班子、教師、學(xué)生的認同和信任，強化平等、民主、協(xié)商的學(xué)院治理文化，保障學(xué)院內(nèi)部的和諧、穩(wěn)定。

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