摘要：文章提出企業(yè)內(nèi)部治理的三個(gè)剖面和六維空間子策略治理框架，構(gòu)建3S-6S模型用于改善高新技術(shù)企業(yè)的治理。作為一種問(wèn)題分析工具，該模型亦可以幫助管理團(tuán)隊(duì)和外部顧問(wèn)全面了解企業(yè)，并指導(dǎo)實(shí)施具體的治理改善工作。

關(guān)鍵詞：有效資源；三個(gè)剖面；六維空間；3S-6S模型

一、 引言

高新技術(shù)企業(yè)是科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和財(cái)政收入的重要貢獻(xiàn)者，也是衡量國(guó)家核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。雖然我國(guó)在經(jīng)濟(jì)總量上位居全球第二位，但國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力整體水平在世界排名中并不靠前，與經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)依然相差甚遠(yuǎn)。不可回避的現(xiàn)狀是，除了極少數(shù)的大型科技公司，我國(guó)廣大的高新技術(shù)企業(yè)的治理水平整體偏低（郭晉宇和李恩平，2016），尤其缺乏科學(xué)管理和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，遭遇著難以逾越的治理挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在：（1）組織管理紊亂，無(wú)法吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，人才作為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期匱乏；（2）缺乏軟實(shí)力的培育，沒(méi)有創(chuàng)新活力，企業(yè)無(wú)法建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（3）管理團(tuán)隊(duì)治理經(jīng)驗(yàn)不足，決策短視或盲目；（4）運(yùn)營(yíng)方式落后，治理不規(guī)范，導(dǎo)致一系列不良后果。

2016年7月國(guó)務(wù)院頒布的“十三五”國(guó)家科技創(chuàng)新規(guī)劃及相關(guān)扶持政策（如人才激勵(lì)和產(chǎn)業(yè)基金等），從政府層面積極推動(dòng)發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。但僅靠這些外部支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，高新技術(shù)企業(yè)還必須從根本上提升自身的治理能力。本文將從企業(yè)內(nèi)部治理的視角研究改善之策。

二、 文獻(xiàn)綜述和研究思路

高新技術(shù)企業(yè)的治理問(wèn)題，相關(guān)研究主要集中在以下幾個(gè)層面。

1. 融資問(wèn)題。Stiglitz和Weiss（1981）研究認(rèn)為信貸渠道的信息不對(duì)稱(chēng)以及不完全的金融市場(chǎng)無(wú)法有效提供融資服務(wù)導(dǎo)致企業(yè)融資困難；楊豐來(lái)和黃永航（2006）指出由于缺少個(gè)人破產(chǎn)制度以及稅收體制不透明和效率低下，金融機(jī)構(gòu)與中小企業(yè)之間的信息不對(duì)稱(chēng)等原因?qū)е氯谫Y難；林毅夫和李永軍（2001）研究認(rèn)為大型金融機(jī)構(gòu)的成本效率原因?qū)е氯谫Y難，需要大力發(fā)展和完善中小金融機(jī)構(gòu)；海鳴（2010）建議成立中小企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和建立國(guó)家政策性中小企業(yè)銀行；韓俊枝（2010）建議完善制度建設(shè)并鼓勵(lì)金融創(chuàng)新，發(fā)展資產(chǎn)證券化等創(chuàng)新金融工具；何韌等（2012）提出建立長(zhǎng)期良好的銀企關(guān)系以增加信貸可得性；賀晉（2012）提出可轉(zhuǎn)債可作為科技型企業(yè)的重要的融資工具，對(duì)緩解信息不對(duì)稱(chēng)方面有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)；Beck（2013）從金融市場(chǎng)理論角度提出加強(qiáng)金融深化并促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)有助于緩解融資難問(wèn)題。

2. 代理問(wèn)題。Jensen和Meckling（1976）研究證明管理層成員的持股比例高低影響他們的工作積極性和偷懶程度，管理層與股東利益捆綁可以緩解二者間的代理問(wèn)題；周衛(wèi)民（2012）研究表明給予企業(yè)家有效的激勵(lì)可以帶來(lái)強(qiáng)烈的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)，提升企業(yè)治理和創(chuàng)新能力；Hallberg （2001）提出政府應(yīng)從商業(yè)環(huán)境、金融服務(wù)和業(yè)務(wù)拓展服務(wù)三個(gè)剖面著手支持企業(yè)發(fā)展，并從機(jī)構(gòu)績(jī)效、金融市場(chǎng)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)影響三個(gè)角度綜合評(píng)估實(shí)施成效；李寶慶（2002）提出應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)信用體系建設(shè)等。

3. 運(yùn)營(yíng)管理。張新民等（2012）提出加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，提升管理和決策效率；陳晨（2014）提出構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理和配套服務(wù)等體系支持企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展；粟進(jìn)和宋正剛（2014）提出由企業(yè)家精神、研發(fā)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政府政策與法規(guī)所構(gòu)成的ERGM模型，用來(lái)解釋科技創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；王玲玲和尹曉冰（2015）從管理者異化角度提出國(guó)有企業(yè)治理效率問(wèn)題的解決方法是建議剝離政府國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理職能；夏光華（2016）研究認(rèn)為完善的企業(yè)內(nèi)部治理是企業(yè)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵等。

針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)治理過(guò)程中癥結(jié)，鮮有一套簡(jiǎn)潔理論和系統(tǒng)性方案，指導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)有效改善和解決問(wèn)題。有別于其他復(fù)雜的計(jì)量模型，本文從公司的團(tuán)隊(duì)、組織和管理三個(gè)剖面（Section）的研究出發(fā)，將企業(yè)治理研究分為管理層、股東、資源、風(fēng)險(xiǎn)、效率和制度六維經(jīng)營(yíng)空間（Space），三個(gè)剖面與六維空間構(gòu)成一個(gè)矩陣式的企業(yè)癥結(jié)分析和治理模型（簡(jiǎn)稱(chēng)“3S-6S模型”），通過(guò)研究3S-6S模型中18項(xiàng)子策略，探索相應(yīng)的治理方法，用以指導(dǎo)實(shí)踐。

三、 企業(yè)分析的三個(gè)剖面

三個(gè)剖面邏輯上所對(duì)應(yīng)的是治理實(shí)施的主體、對(duì)象和過(guò)程，三者間是相互作用的治理策略集。團(tuán)隊(duì)剖面的治理是第一步，通過(guò)組建團(tuán)隊(duì)來(lái)定義和設(shè)計(jì)組織剖面；其次是管理剖面，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)實(shí)踐的過(guò)程，目標(biāo)是確保組織剖面的健康可持續(xù)運(yùn)營(yíng)；組織剖面的優(yōu)化治理，則是以提升高新技術(shù)企業(yè)整體治理水平為最終目的。三個(gè)剖面的具體內(nèi)涵如下：

1. 團(tuán)隊(duì)剖面。由全體股東和管理層成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)剖面是實(shí)施治理的主體，解決的是團(tuán)隊(duì)定位、協(xié)作和執(zhí)行問(wèn)題。其中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理層的自身定位最為關(guān)鍵，相互協(xié)作主要是處理管理層與股東間的委托代理問(wèn)題，執(zhí)行則涵蓋治理中的風(fēng)險(xiǎn)控制及運(yùn)營(yíng)效率工作。團(tuán)隊(duì)剖面的治理策略服務(wù)于組織剖面上的布局和目標(biāo)。

2. 組織剖面。組織即企業(yè)本身——實(shí)施治理的對(duì)象。主要任務(wù)是解決企業(yè)存在的必要性問(wèn)題：公司重構(gòu)和再定位，前者涉及權(quán)責(zé)和利益分配，如公司管理層職能、體現(xiàn)利益分配的頂層架構(gòu)等，后者則是制定人格化的企業(yè)行為準(zhǔn)則，如戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)和使命等。這些問(wèn)題的解決并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和要求，實(shí)踐中結(jié)合團(tuán)隊(duì)和管理兩個(gè)剖面中的子策略來(lái)實(shí)施。

3. 管理剖面。管理剖面是治理的方法論和實(shí)施過(guò)程，處理團(tuán)隊(duì)和組織間的矛盾。關(guān)鍵任務(wù)是治理中過(guò)程管理和控制、信息工具使用和公司規(guī)章制度的優(yōu)化等。現(xiàn)實(shí)中諸多管理剖面上的未解問(wèn)題，并非緣于管理者沒(méi)意識(shí)到管理方法的重要性，而是組織剖面與團(tuán)隊(duì)剖面上的關(guān)鍵問(wèn)題未有效解決，治標(biāo)不治本。

四、 企業(yè)治理的六維空間

企業(yè)治理的六維空間具體定義如下：

1. 管理層。公司治理的主導(dǎo)者和股東委托管理企業(yè)的代理人，一般由領(lǐng)導(dǎo)者和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。治理本維度的主要任務(wù)是建設(shè)一支優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)，并完善領(lǐng)導(dǎo)體系和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

2. 股東。公司全部資產(chǎn)的所有者和上述代理關(guān)系中的委托人，為公司的初始運(yùn)營(yíng)提供有效資源，并賦于公司發(fā)展的使命和目標(biāo)。核心任務(wù)是處理股東與管理層之間的代理關(guān)系問(wèn)題。

3. 資源。一切有利于公司戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)達(dá)成的合法資源，包括實(shí)物資產(chǎn)、現(xiàn)金、技術(shù)、人才及政治關(guān)聯(lián)（王維等，2014）等。治理的重點(diǎn)是有效資源的利用和開(kāi)發(fā)。

4. 風(fēng)險(xiǎn)。用來(lái)刻畫(huà)公司有效資源運(yùn)營(yíng)的安全性和控制性指標(biāo)，具體包含業(yè)務(wù)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)、決策行為風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境因素風(fēng)險(xiǎn)三種類(lèi)型。風(fēng)險(xiǎn)界定、管理和相關(guān)保障措施是這一維度治理的重點(diǎn)。

5. 效率。衡量有效資源投入多寡和達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的快慢指標(biāo)。效率維度治理的重點(diǎn)是在資源有限的約束條件下，做到成本節(jié)約并快速達(dá)成各項(xiàng)目標(biāo)。

6. 制度。公司內(nèi)部管理的各項(xiàng)規(guī)章和的總稱(chēng)，是有效資源運(yùn)營(yíng)增值的保障，確保公司可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值。

五、 3S-6S模型理論

3S-6S模型是一個(gè)由三個(gè)剖面與六維空間構(gòu)成的企業(yè)治理對(duì)策矩陣（如圖1所示），每個(gè)治理剖面有六維治理空間，每維空間有三個(gè)治理剖面。治理矩陣共有18項(xiàng)子策略，構(gòu)成一個(gè)研究問(wèn)題的對(duì)策集，每個(gè)子策略之間既相互影響，又相輔相成。下面從六維空間出發(fā)研究各剖面上的治理策略。

1. 組建和篩選高管團(tuán)隊(duì)，確定合格的領(lǐng)導(dǎo)決策者，制定有效的激勵(lì)機(jī)制，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體系。從團(tuán)隊(duì)剖面分析，高管團(tuán)隊(duì)由領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)組建，是實(shí)施治理的項(xiàng)目執(zhí)行人，與領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成公司治理的最高管理層。從組織剖面分析，在改善治理的實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者是項(xiàng)目所有人（或之一），故屬于組織剖面研究的范疇。從管理剖面分析，完善的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊(duì)治理的前提和保障。

2. 完善企業(yè)的頂層架構(gòu)，嚴(yán)格執(zhí)行有效的三會(huì)治理制度。從團(tuán)隊(duì)剖面分析，股東與管理層的委托矛盾是現(xiàn)代企業(yè)治理的難點(diǎn)，解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于設(shè)置可量化的目標(biāo)，并確保治理的合規(guī)性。從組織剖面分析，完善企業(yè)治理的頂層架構(gòu)，明確利益的科學(xué)分配。從管理剖面分析，推行三會(huì)治理制度，妥善解決管理中的代理問(wèn)題，并發(fā)揮積極的監(jiān)督作用，這是管理領(lǐng)導(dǎo)層的必修課，也是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。

3. 界定和利用公司的有效資源，并通過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，積聚更多的有效資源。從團(tuán)隊(duì)剖面分析，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)將治理的重點(diǎn)放在有效資源的利用上，為后續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從組織剖面分析，有效資源是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，判別和利用有效資源是公司戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)效率及風(fēng)險(xiǎn)控制的前提。從管理剖面分析，完善并動(dòng)態(tài)管理公司的有效資源庫(kù)，且需貫穿整個(gè)治理過(guò)程。

4. 建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、預(yù)警和有效的控制。從團(tuán)隊(duì)剖面分析，管理層預(yù)警和治理風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營(yíng)的可靠性，確保有效資源的安全。從組織剖面分析，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是公司健康成長(zhǎng)的干擾因素，如影如隨，界定是預(yù)警和治理風(fēng)險(xiǎn)的前提。從管理剖面分析，建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，從而可以全面、系統(tǒng)地防范未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

5. 制定精確可預(yù)期的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，通過(guò)有效的管理工具提高目標(biāo)的達(dá)成速度，實(shí)現(xiàn)管理層承諾的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。從團(tuán)隊(duì)剖面分析，提升精度和速度是指在滿足風(fēng)險(xiǎn)控制要求的前提下，改善治理?xiàng)l件，提高效率。從組織剖面分析，精度和速度目標(biāo)設(shè)置的核心任務(wù)是明晰公司短期、長(zhǎng)期目標(biāo)和達(dá)成速度目標(biāo)。從管理剖面分析，借助有效的管理工具，提升治理運(yùn)營(yíng)的效率。

6. 從公司價(jià)值觀角度明晰團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利并完善相關(guān)制度，培育公司文化。從團(tuán)隊(duì)剖面出發(fā)，清晰的責(zé)權(quán)利有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作，激發(fā)主觀能動(dòng)性，減少溝通摩擦和運(yùn)營(yíng)成本。從組織剖面分析，建立包括公司使命、愿景在內(nèi)的價(jià)值體系，不但是團(tuán)隊(duì)集體信念和行為的基準(zhǔn)，也是公司健康和持續(xù)發(fā)展的前提。從管理剖面分析，建立一套融合公司使命和價(jià)值體系的規(guī)章制度是公司健康運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。

六、 3S-6S模型的應(yīng)用方法

3S-6S模型是一套分析與解決問(wèn)題的策略集，通過(guò)改善并優(yōu)化各項(xiàng)子策略，提升高新技術(shù)企業(yè)的治理水平。18項(xiàng)子策略的研究治理各有側(cè)重，不一而論。使用3S-6S模型并不默守陳規(guī)，基本遵循以下五個(gè)步驟進(jìn)行。

1. 調(diào)查。根據(jù)3S-6S模型中分析對(duì)現(xiàn)狀治理進(jìn)行評(píng)分，獲取每項(xiàng)子策略分值Xji（其中j=T，O，M；i=1，2，3，4，5，6），取值范圍從0到4分，依次代表非常差、差、一般、好和非常好五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。并按如圖2中方法，分別統(tǒng)計(jì)出子維度得分（Zi）、單剖面得分（Yj）和總治理評(píng)分（S），對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間分別為0？燮Zi？燮12，0？燮Yj？燮24和0？燮S？燮72。

2. 診斷。根據(jù)表1中的診斷標(biāo)準(zhǔn)分析治理癥結(jié)。（1）子策略分析。若Xji≥3，則不屬于本文所探討的治理癥結(jié)因素，所以無(wú)需進(jìn)行治理；如果Xji≤1，則為本文研究治理的最嚴(yán)重的癥結(jié)。（2）單剖面分析。若Yj≥20，說(shuō)明該剖面治理良好，無(wú)需急于改善治理；如果Yj<12，則急需進(jìn)行提升治理水平。（3）子維度分析。若Zi≥9，說(shuō)明該維度治理良好，無(wú)需急于治理改善；如果Zi<6，則該維度急需改善治理。（4）總治理分析。若S≥54，說(shuō)明該企業(yè)整體治理狀況理想，無(wú)需急于進(jìn)行治理；如果S<42，則該維度需要進(jìn)行治理提升。

3. 治理。制定改善計(jì)劃，并依據(jù)子策略在三個(gè)剖面和六維空間中的邏輯順序（即從Z1至Z6及YT、YO到Y(jié)M）和嚴(yán)重程度（子策略分值的高低）先后實(shí)施，先執(zhí)行得分低的項(xiàng)目，嚴(yán)重性先于邏輯性。

4. 評(píng)估。改善計(jì)劃實(shí)施結(jié)束后，根據(jù)第一、二步方法對(duì)改善后各個(gè)治理指標(biāo)進(jìn)行再評(píng)分、再診斷，對(duì)比前后的得分?jǐn)?shù)據(jù)，評(píng)估治理改善的效果。

5. 優(yōu)化。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)實(shí)施中新出現(xiàn)的問(wèn)題提出新的治理方案，實(shí)施再改善計(jì)劃。

3S-6S模型是一個(gè)動(dòng)態(tài)治理的優(yōu)化過(guò)程，解決局部問(wèn)題并不一定能決定全局癥結(jié)，需要從每個(gè)剖面中分析各維空間中的問(wèn)題，并從每個(gè)維度空間中研究剖面間的治理相關(guān)性。

七、 結(jié)論

本文分析了高新技術(shù)企業(yè)治理中的癥結(jié)并構(gòu)建3S-6S模型用于解決問(wèn)題，具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。通過(guò)縱橫分析三個(gè)剖面和六維空間中子策略，管理層可以較為深入地了解企業(yè)現(xiàn)狀，并制定相應(yīng)的治理改善對(duì)策。3S-6S模型也是一個(gè)評(píng)估管理層經(jīng)營(yíng)績(jī)效的量化工具。

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作者簡(jiǎn)介：夏光華（1979-），男，漢族，安徽省桐城市人，中國(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院博士生，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理、股權(quán)投資與跨境并購(gòu)等。