袁野

摘要：移動互聯(lián)網(wǎng)為人們生活帶來諸多便利和高效的同時，也解構(gòu)了傳統(tǒng)組織中的權(quán)威性存在。移動互聯(lián)網(wǎng)視域下，所呈現(xiàn)出中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員是行政管理崗位上的“五難分子”現(xiàn)象，深刻揭示了其在管理工作中所面臨的三大挑戰(zhàn)，最后指出了提升公務(wù)員綜合能力的途徑——行動學(xué)習(xí)，真實(shí)的人在真實(shí)的時間內(nèi)真實(shí)地解決真實(shí)的問題。

關(guān)鍵詞：移動互聯(lián)網(wǎng)；中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員；行動學(xué)習(xí)

移動互聯(lián)網(wǎng)的到來給人們的生活帶來了非常顯著的變化，信息的日益透明化帶來了傳播速度高速化；權(quán)威的日益解構(gòu)化帶來了說服難度提升化；交流的日益平等化帶來了溝通流動暗涌化；組織的日益扁平化帶來了架構(gòu)搭建零散化。過去的命令式、權(quán)威式和家長式管理日漸失去了往日的光輝。

一、中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員是行政管理崗位上的“五難分子”

中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員大多數(shù)接受的是傳統(tǒng)教育和技能培訓(xùn)，是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的移民，他們在日常行政管理工作中面對的組織內(nèi)外的年輕人，大都是80后和90后，甚至還有00后，這些互聯(lián)網(wǎng)乃至移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民，心智模式的巨大差異性導(dǎo)致對待工作和生活的態(tài)度有著天壤之別。不知何時起，中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員仿佛被架上了一艘高速行駛的飛船，不知疲倦的一路向前，成為行政管理崗位上的“五難分子”。

行動學(xué)習(xí)之父“雷吉·雷文斯”教授將他們這類管理者歸納出4個共同特質(zhì)：遵從過去的成功經(jīng)驗(yàn)；仿效成功管理者；立刻采取行動的慣性；習(xí)慣發(fā)號施令。

第一、協(xié)調(diào)難。團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作難磨合，進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，改變最大的就是信息的流動暗涌性，導(dǎo)致權(quán)力和職責(zé)的雙重性分歧，現(xiàn)在出現(xiàn)一個問題，往往不僅涉及一個政府部門，通常會涉及好幾個政府部門，甚至還會關(guān)系到政府外部的市場和民間。如此情勢下，身為中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員就不能沿用過去的管理方法來處理問題，而是需要多方面溝通協(xié)調(diào)好眾多關(guān)系方之間的內(nèi)顯外化關(guān)系。若不能很好地捋順部門之間、辦事員之間、辦事員與人民群眾之間的關(guān)系，管理者就會越管越累，問題也會變得愈發(fā)嚴(yán)重。過分依賴對過去經(jīng)驗(yàn)，特別是成功經(jīng)驗(yàn)，面對新的情勢不愿也不敢變通，“常常會去留戀一個不能忘卻的過去，而不是活在當(dāng)下，昨天的迷霧會讓他們看不到現(xiàn)在的事實(shí)。”所以，我們身邊很多剛剛步入不惑之年的中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員不同程度的出現(xiàn)了高度的職業(yè)倦怠，面對管理工作高度畏難，不愿意再做管理，究其原因多半是因?yàn)闆]有做好組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)溝通工作。

第二、開會難。會議眾多，可執(zhí)行結(jié)果甚少。在遼寧行政學(xué)院培訓(xùn)過的公務(wù)員青干班，鄉(xiāng)鎮(zhèn)長班次做過調(diào)查問卷，問題比較集中的一個問題便是——身為中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員每周用于開會的時間大約要占到工作時間的50%以上。會議內(nèi)容多為領(lǐng)讀報(bào)告，發(fā)號施令，數(shù)據(jù)匯總，如此一來很容易讓會議走上兩個極端：決而不議或者議而不決。前者信息權(quán)力不流動，無法體現(xiàn)公平民主，組織成員參與度明顯不足；后者信息權(quán)力流溢分散，無法體現(xiàn)組織集中，耗費(fèi)大量時間卻無法達(dá)成共識。久而久之，參會人員疲憊不堪，但由于要遵守職場規(guī)則，又不得不參加。此情此景下，很多參會人員沒有組織參與感和歸屬感，有著潛意識被邊緣化的危機(jī)感，難免會產(chǎn)生在會議上刷微信，玩游戲的逃避行為。強(qiáng)化會議管理制度并不能很好的解決問題，必須從根本上治理，提升中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員的開會技能。

第三、盯人難。績效考核是雙刃劍，服務(wù)型政府的績效考核更是如此，緊緊圍繞“公民是否滿意”打造政府績效考核標(biāo)準(zhǔn)。凡是參與績效考核的事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)重視，執(zhí)行有效，同時也存在一些隱患和弊端，領(lǐng)導(dǎo)重視，有硬性指標(biāo)的要求，基層執(zhí)行以結(jié)果為導(dǎo)向，往往導(dǎo)致“唯數(shù)據(jù)”論，漂亮的圖表和數(shù)據(jù)背后往往才是真正的問題，需要聚焦的問題所在。中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員在管理中容易走兩個極端：要么管人不理事，團(tuán)隊(duì)一團(tuán)和氣，氛圍好而績效卻總不達(dá)標(biāo)；要么理事不管人，團(tuán)隊(duì)能力沒有顯著提升，過多憑依領(lǐng)導(dǎo)或個別骨干的個人能力拖著團(tuán)隊(duì)完成績效，搞得整個團(tuán)隊(duì)痛苦不堪。如何能圍繞“績效考核”形成了一種“群策群力”的整合機(jī)器。推動組織部門持續(xù)改善，自主自發(fā)地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題；組織內(nèi)有一套完善有效的溝通流程來促進(jìn)公務(wù)員隊(duì)伍形成“自覺思考，自我反思，自主改變”的思維方式。

第四、創(chuàng)新難。想法多而奇，結(jié)果難落地。面對棘手的難題，很多管理者第一愿意從自身出發(fā)——遵從過去的成功經(jīng)驗(yàn)——在過往的處理經(jīng)驗(yàn)中搜索相關(guān)信息，但很容易受限于歷史，今日非昨，諸多因素的變化和不確定很可能導(dǎo)致結(jié)果的大一樣；第二愿意從成功者出發(fā)——仿效成功管理者——在他們身上找靈感和方法，但很可能產(chǎn)生“返古”或“返祖”的現(xiàn)象，脫離現(xiàn)實(shí)，甚至倒退。創(chuàng)新的解決問題一直是組織的追求，創(chuàng)意層出不窮，但從創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新并非一件容易的事情。創(chuàng)意多半來自個人，這個人可能是部門負(fù)責(zé)人，可能是一線辦事員；而創(chuàng)新則是需要有一個智慧協(xié)作系統(tǒng)，自覺自愿將一個個新創(chuàng)意經(jīng)過不斷地試驗(yàn)和試錯，不斷地交流和反思，持續(xù)地改善才有可能實(shí)現(xiàn)。

第五、共識難。移動互聯(lián)網(wǎng)時代人人都是專家。在信息的高速流轉(zhuǎn)暗涌下，信息的權(quán)力和組織的權(quán)力糾纏交織，傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威逐步瓦解，組織愈發(fā)追求快速高效的協(xié)作，時間緊和信息來源多樣的雙重壓力下，達(dá)成共識變得愈發(fā)的困難。協(xié)作意味著妥協(xié)，意味著求同存異，意味著共同朝向一個正確的方向前行。中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員若不放下身段，躬身聆聽，無法擺脫過去的習(xí)慣性發(fā)號施令，很難在組織內(nèi)部形成共識，需要掌握有效促進(jìn)思維同步的技術(shù)，從而提高促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識的效率。

二、中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員面臨三大挑戰(zhàn)

移動互聯(lián)網(wǎng)視域下中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員所面臨的三大挑戰(zhàn)。分別是信息同步快，思維如何同步；網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)多，智慧如何互聯(lián)；知識獲取容易，學(xué)習(xí)如何改變。

信息同步快，思維如何同步。信息的流轉(zhuǎn)速度遠(yuǎn)超人類的預(yù)期，現(xiàn)在一年的信息流轉(zhuǎn)相當(dāng)于20世紀(jì)之前所有信息流轉(zhuǎn)的總和。思維如何同步？唯有顛覆。過去大家通用并信奉的“少數(shù)服從多數(shù)”思維，極大的扼殺了好想法，新創(chuàng)意，創(chuàng)新思維應(yīng)運(yùn)而生，讓少數(shù)人發(fā)聲；過去大家恐懼面對的“一切不同的觀點(diǎn)表述”批判性思維，極大限制了解決問題的視角和方向，平行發(fā)散思維應(yīng)運(yùn)而生，讓世界多維絢爛。打破固有思維的邊界，辯證的否定既成的肯定，大膽的肯定既成的否定。

網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)多，智慧如何互聯(lián)。面對網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)越來越多，交叉越來越密集，共識越來越難一致，挑戰(zhàn)來自于問題的背后——凝聚共識的智慧。中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員一方面要激發(fā)組織內(nèi)部的群體智慧，一方面要快速連接組織外部的智慧源（政府智庫）來共同為組織愿景服務(wù)。同時在智慧互聯(lián)的廣度和深度上下功夫，廣度上，在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者提升團(tuán)隊(duì)績效、完成一個項(xiàng)目、解決一個問題時， 能激發(fā)多少本部門或相關(guān)部門的同事愿意貢獻(xiàn)智慧幫助你；在組織外部，領(lǐng)導(dǎo)者能能連接多少利益相關(guān)者支持并達(dá)成目標(biāo)；深度上，組織內(nèi)部和外部愿意投入到什么程度來支持并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這一切都需要深入學(xué)習(xí)和改變。

知識獲取容易，學(xué)習(xí)如何改變。知識的獲取越來越容易，但智慧卻很難，學(xué)習(xí)改變來自于思維的碰撞和經(jīng)驗(yàn)的交流與分享，行動學(xué)習(xí)的核心就是周圍所有資源和所有要素都是老師，經(jīng)過行動學(xué)習(xí)，外部觸動自身，反思自身，通過改變自己來改造世界。

三、中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員提升自我的途徑——行動學(xué)習(xí)

中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員移動互聯(lián)網(wǎng)視域下所面臨的五難和三大挑戰(zhàn)其背后的本質(zhì)是信息權(quán)力求變高迭代率與組織權(quán)力維穩(wěn)低迭代率的結(jié)構(gòu)性矛盾，權(quán)威的解構(gòu)，師徒制的瓦解，如何能更好地讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，行動學(xué)習(xí)是一個非?？尚械穆窂健?/p>

管理者過去的心智模式是“干了再說，錯了再改”——凡事立刻采取行動的慣性思維，這樣的心智模式產(chǎn)生了權(quán)威至上的管理模式，進(jìn)而產(chǎn)生了執(zhí)行力缺乏的行動模式。心智模式包羅萬象，外顯為相應(yīng)的行為模式，包括溝通模式和思維模式，還有深層次的潛意識。隨著心智模式的固化，組織的架構(gòu)、流程、團(tuán)隊(duì)，以及思想和意識都有過度穩(wěn)定和固化的傾向，中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員懶于思考并疏于改進(jìn)，在環(huán)境發(fā)生變化的時候，往往會后知后覺甚至不知不覺，最終陷入“溫水煮青蛙”的困境。

要想真正的改變必須運(yùn)用行動學(xué)習(xí)法，改變行動模式，倒逼管理模式的改變，倒逼心智模式的轉(zhuǎn)變。公務(wù)員要自覺意識到自己的知識、技能和心態(tài)方面的短板并學(xué)習(xí)改進(jìn)。沒有行動就沒有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)就沒有行動。

行動學(xué)習(xí)方法的本質(zhì)核心就在于一個字——實(shí)，真實(shí)的人在真實(shí)的時間內(nèi)真實(shí)地解決真實(shí)的問題。要求中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員或組織或參與的行動學(xué)習(xí)討論，參與人必須是真實(shí)問題的擁有者，對現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中的問題有切實(shí)的感受，對問題產(chǎn)生的環(huán)境和動因有真切的體會，于行動學(xué)習(xí)的氛圍中，盡可能表達(dá)出對問題的真實(shí)觀點(diǎn)和態(tài)度，求真而不強(qiáng)求全。真實(shí)的時間也是不容忽視的一點(diǎn)，行動學(xué)習(xí)的全過程一定是發(fā)生在問題產(chǎn)出的同時，討論問題和探究解決辦法帶有相對的，有效性和針對性。最后是解決真實(shí)的問題，參與行動學(xué)習(xí)的全員都能熱情飽滿，領(lǐng)導(dǎo)見到成效倍加支持，形成共贏的良性循環(huán)，成為移動互聯(lián)網(wǎng)視域下中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員行動學(xué)習(xí)的模式范本。

參考文獻(xiàn)：

雷吉·雷文斯.行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2016.

（作者單位：遼寧行政學(xué)院；遼寧大學(xué)）