陳彩虹

陳彩虹，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，長期供職于中國建設(shè)銀行，現(xiàn)任中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)特聘教授。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

“平庸之惡”，是美國猶太裔政治理論家漢娜·阿倫特上個(gè)世紀(jì)六十年代提出來的概念。這個(gè)概念源起于對(duì)納粹戰(zhàn)犯艾希曼的審判，具有非常豐富的內(nèi)涵，一問世就引起了廣泛的關(guān)注和爭論。

阿倫特將“惡”分為兩種，一種是“極端之惡”，如極權(quán)統(tǒng)治者以統(tǒng)治意志決定的“惡”，這是“大惡”，作惡者有著明晰的惡的動(dòng)機(jī)和行動(dòng)，如納粹頭目謀劃大規(guī)模屠殺猶太人；一種是“平庸之惡”，即“惡事”參與者對(duì)自己的行為不加思考的幫兇之為，參與者不一定有“惡”的動(dòng)機(jī)卻做著“惡事”，如納粹戰(zhàn)犯艾希曼負(fù)責(zé)運(yùn)送猶太人到集中營處死。

“平庸之惡”之所以平庸，第一，作惡之人具有正常人的理性，有自我意志，卻對(duì)自己的行為不加思考，絕對(duì)地服從某種制度、權(quán)威或信念來行事，凡是不加思考的正常人，都可能成為“作惡者”；第二，相比于“極端之惡”，“平庸之惡”只要不超過某種“閾值”而罪惡昭顯，“惡”的形態(tài)是隱匿的，最多被視為“小惡”，不為人們所特別關(guān)注；第三，作惡之人通?？梢詰{借個(gè)人在制度、權(quán)威或信念下的被動(dòng)性，以“無可選擇”或“無法逃避”的說辭，躲過法律懲罰，甚至躲過道德譴責(zé)。既然這種“惡”不關(guān)聯(lián)“惡”的動(dòng)機(jī)，還大多無需付出代價(jià)，屬于“無心”的普通行為，這就如同喝水般平常了。但在阿倫特看來，這種“惡”非?？膳?，可以毀掉整個(gè)世界。

在公司治理中，這種“不加思考”同時(shí)“不付代價(jià)”的“小壞事”，是很容易觀察得到的。雖然說，阿倫特的“平庸之惡”有她那個(gè)時(shí)代賦予的內(nèi)容和明確的指向，并且人們對(duì)此尚存不同看法，但行為人“不思考”和“無代價(jià)”的“作惡”特點(diǎn)，和公司治理中那些“小壞事”，頗有異曲同工的意味。更重要的是，這些“小壞事”潛移默化地摧毀著公司治理的正向能量，屬于地地道道的“惡行”。借用阿倫特的“平庸之惡”來定性這樣的“小壞事”，高度警覺并意志堅(jiān)決地反對(duì)這樣的“惡”，是公司治理立于不敗之地的重大事項(xiàng)。

觀察表明，在公司治理中，至少有三大“平庸之惡”。

一是“欺上瞞下”。公司治理的科層構(gòu)架，決定了中間層級(jí)是“欺上瞞下”的天然位置。一些中層治理者，習(xí)慣于在各種信息的上傳下達(dá)中，有所選擇或過濾式地進(jìn)行傳遞。他們或許有某種強(qiáng)弱不一的動(dòng)機(jī)，如不想讓高層知道基層的真實(shí)情況而影響資源的配給，又如不想讓基層知道高層的某些決策而失去對(duì)基層的掌控，從而將上傳下達(dá)的信息進(jìn)行特殊處理，或直接截留，或避重就輕，或改頭換面，或延時(shí)流轉(zhuǎn)等。他們從來不對(duì)自己的這種行為進(jìn)行思考，更不會(huì)將其聯(lián)系到“欺上瞞下”的“惡行”而負(fù)有“罪惡感”。加之，在治理實(shí)踐中，這樣的做法，只要沒有造成明顯外在的損失、沖突和問題，就會(huì)消解在日常的治理過程中。即使出了較大的“婁子”，他們也能夠以種種似是而非的解釋，輕易避開處罰，或轉(zhuǎn)移責(zé)任出去。

需要說明的是，對(duì)于許多上傳下達(dá)的信息，公司的中間層級(jí)是有必要進(jìn)行整理、加工和流傳選擇的，因此，“欺上瞞下”所關(guān)聯(lián)的，是那些應(yīng)當(dāng)甚至必須讓高層或基層知道卻被中層“把控的信息。對(duì)于這類信息知曉的范圍等流轉(zhuǎn)規(guī)則，中層治理者是“心中有數(shù)”的。也就是說，他們存在“欺瞞”的主觀故意，損害了他人正當(dāng)?shù)男畔⒅獣詸?quán)。此外，這類“欺上瞞下”之為，時(shí)間或長或短，是終將暴露出來的。在并不需要付出代價(jià)的情況下，這樣的行為容易常態(tài)化，并傳染至基層和高層，導(dǎo)引出這樣兩個(gè)層級(jí)單向性的“欺上”或是“瞞下”情況的發(fā)生。

二是“搶功推責(zé)”。公司運(yùn)營取得的任何結(jié)果，不論是業(yè)績還是損失，大多是各部門、各單元、各團(tuán)隊(duì)共同“制造”出來的。這為“論功行賞”或“依責(zé)處罰”帶來了制度安排和技術(shù)處理上一定的難度，其核心問題是“功”和“責(zé)”的評(píng)定難以周全。在公司治理實(shí)踐中，部門、單元和團(tuán)隊(duì)，甚至個(gè)人之間的利益博弈是不可避免的，一般的爭功和減負(fù)訴求也是可以接受的。問題是“搶”和“推”，它們在行為者的心目里，也在外界看來，是試圖超過自身的貢獻(xiàn)來獲得額外的回報(bào)，或是試圖減少本應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任由他人承擔(dān)，這就有“惡行”的含義了。通常情況下，公司考核分配或處罰體系，只能解決部分“功勞”和“責(zé)任”的認(rèn)定問題，一些“搶功推責(zé)”者時(shí)常還真能達(dá)到“搶”和“推”的目的?？珊薜脑谟?，行為者不僅不會(huì)思考這樣行為“惡”的屬性，有時(shí)還為增大的回報(bào)或縮小的責(zé)任沾沾自喜。

三是“嫉賢妒能”。公司中的“賢能者”是很扎眼的。他們因?yàn)槟芰孔?、貢獻(xiàn)大、影響廣，通常能夠獲得更多物質(zhì)和精神上的褒獎(jiǎng)，為人注目；其中有些人還較“高調(diào)”，總是成為話題的中心。公司里“嫉賢妒能”的事情是經(jīng)常發(fā)生的。這里的“嫉賢妒能”，不是指某人內(nèi)心對(duì)“賢能者”向往、羨慕卻不能達(dá)到而轉(zhuǎn)化出來的憤恨等負(fù)面心理情緒，而是指那種針對(duì)“賢能者”實(shí)際有的“嫉妒”言行，如利用體制或職務(wù)之便、話語權(quán)等進(jìn)行造謠中傷，貶損“賢能者”的貢獻(xiàn)或夸大他們的失誤，并在資源配置、支持保障、績效分配等方面做小動(dòng)作，影響甚至一定范圍內(nèi)損害“賢能者”發(fā)揮作用的環(huán)境等等。過分的在于，有些人整天不做正事，專門和“賢能者”對(duì)著干，即使結(jié)局“損人不利己”，也不放棄。觀察表明，這種“嫉賢妒能”之人，受到公司規(guī)章制度內(nèi)懲罰的很少，有時(shí)還能夠獲得升職等效益——俗稱的“小人得志”就是此等情況的生動(dòng)描述。無疑，指望這樣的人反省自己的言行，產(chǎn)生“作惡”的內(nèi)心自責(zé)，那是天方夜譚。

概括起來看，公司治理中的“平庸之惡”是指這樣一種平常的“小惡”：行為人在某種組織制度環(huán)境（如公司的中間層級(jí)）、權(quán)威壓力（如上司要求）或個(gè)人強(qiáng)烈意愿（如期望提拔升職）下，不加思考地做出的損害他人權(quán)益、聲譽(yù)等惡劣行為。這種“小惡”，行為人或許有或許沒有明確的“作惡”動(dòng)機(jī)；行為的后果通常消隱在公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)之中，很少受到處罰和公開指責(zé)；最關(guān)鍵的在于，行為人從不思考這類行為的性質(zhì)，將其當(dāng)成正常的行為對(duì)待，而一旦出現(xiàn)關(guān)聯(lián)的責(zé)任，就會(huì)以“被動(dòng)者”的定位將責(zé)任轉(zhuǎn)移到外部因素方面。一言以蔽之，正常人不思考其行為性質(zhì)而來的日常“惡為”，就是“平庸之惡”。

顯而易見，“平庸之惡”是公司治理的大敵。從上面三大“惡行”來看，盡管它們的形態(tài)不彰顯，但是，基于它們損害了其他人的權(quán)益和聲譽(yù)，公司治理關(guān)聯(lián)的各方，都是心知肚明的——“小惡”并非是不為人知的“惡”。它們加大了公司內(nèi)部部門、單元、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的矛盾、對(duì)立和沖突，為公司日后的運(yùn)轉(zhuǎn)埋下拒絕合作、相互抵觸、相互拆臺(tái)的隱患。同時(shí)，它們將強(qiáng)化這類“作惡”的程度，并誘引出更多的人加入到這類“惡行”里來，更大范圍、更重分量地沖擊公司正常、公平的治理環(huán)境，激化公司內(nèi)部更多的矛盾。可見，阿倫特所警示的“平庸之惡”的巨大破壞性，在公司治理中，也是極為明確的。嚴(yán)重時(shí)，這種“小惡”甚至可以導(dǎo)致一家公司的消亡。這樣的案例不難找到。

如何來治理這樣的“平庸之惡”？首先，應(yīng)當(dāng)將“善惡”觀念引入公司治理之中，明晰那些不加思考而損害他人權(quán)益和聲譽(yù)的行為為“惡行”，喚醒整個(gè)公司的良知思維，提倡行為思考，抵制惡言惡行；其次，梳理以往在“平庸之惡”方面的制度性誤獎(jiǎng)或誤罰，排列關(guān)聯(lián)“惡”的問題清單，有針對(duì)性地進(jìn)行反“惡”的具體制度建設(shè)安排；第三，選擇有典型意義的“平庸之惡”事例，進(jìn)行公開處理，逐步形成反“惡”的實(shí)踐模式；第四，作為治理文化價(jià)值提升的一項(xiàng)內(nèi)容，投入適當(dāng)資源，進(jìn)行“向善去惡”的意識(shí)教化，在公司文化中逐漸衍生出“去惡”的文化要素來。