楊雪

朱碧霄是上海中船三井造船柴油機(jī)有限公司（下稱“公司”）總經(jīng)理辦公室項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司級項目和項目集、戰(zhàn)略規(guī)劃制訂、年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)定等工作。

公司是由中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司、日本三井造船株式會社及雙方各自下屬成員單位，四方共同投資成立的船用大功率低速柴油機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，是一家由央企控股的中日合資企業(yè)。公司主營業(yè)務(wù)為：船用低速柴油機(jī)、發(fā)電用低速柴油機(jī)及設(shè)備、配件的設(shè)計、制造、銷售和維修。作為國內(nèi)船用低速柴油機(jī)制造領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，公司曾多次成功制造各缸徑系列柴油機(jī)產(chǎn)品的國內(nèi)首制機(jī)，也成功制造過G70ME-C9.2世界首制機(jī)型及全球首臺瓦錫蘭低速機(jī)用SCR設(shè)備。

技多不壓身

談及PgMP學(xué)習(xí)的初衷，朱碧霄表示，由于在一家中日合資企業(yè)工作，他在工作中接觸比較多的是中國及日本的項目管理體系，所以希望多了解歐美企業(yè)的項目管理體系，比較各自異同優(yōu)劣。在2018年6月獲得PgMP認(rèn)證前，他通過自學(xué)獲得了PRINCE2認(rèn)證和PMP認(rèn)證。

朱碧霄一直比較推崇《莊子·內(nèi)篇·養(yǎng)生主》中記載的“庖丁解?！钡墓适?，對于這則寓言里蘊(yùn)含的道理感觸良多。世上事物紛繁復(fù)雜，但只要反復(fù)實踐，掌握了它的客觀規(guī)律，就能得心應(yīng)手，運(yùn)用自如，迎刃而解。

在他看來，庖丁解牛有三重境界：第一重境界是“多多益善”，庖丁不斷地解牛，不斷地嘗試新方法，此時的庖丁所見無非牛者;第二重境界是“化繁為簡”，經(jīng)過前期不計其數(shù)的解牛經(jīng)歷，此時的庖丁目無全牛，所見的是牛的內(nèi)部肌理筋骨;第三重境界是“游刃有余”，此時的庖丁神遇而不以目視，官知止而神欲行，依乎天理，因其固然，游刃有余?！坝稳杏杏唷睉?yīng)該是每個管理者都追求的最高境界，而之前“多多益善”“化繁為簡”是達(dá)成“游刃有余”所必須經(jīng)歷的過程。

朱碧霄表示，自己尚處在“多多益善”的境界，需要多了解、多學(xué)習(xí)、多接觸、多嘗試，積累經(jīng)驗，于是他選擇了學(xué)習(xí)PMI的項目集管理體系并參加PgMP認(rèn)證。

作為項目管理者聯(lián)盟第26期PgMP培訓(xùn)班學(xué)員，朱碧霄介紹，這次PgMP的學(xué)習(xí)過程與登山的心路歷程十分相似。登山是個一步一步向上攀爬的重復(fù)性的體力活，就如同學(xué)習(xí)時每天都要花時間去看《項目集管理標(biāo)準(zhǔn)》（SPM）與《 PgMP考綱》（ECO），花精力去理解。這其中若沒有鍥而不舍、持之以恒的精神支撐，沒有良好的體力和精力作為保障，是無法登頂?shù)?。登過山的人都知道，臨近登頂是變數(shù)最多也是最艱難的時刻，很多難以預(yù)測的因素都會導(dǎo)致無法登頂，登山者只得遺憾折返，期待下次再來。所以，登山中最重要的是，任何時候我們都不要失去信心，牢記“騏驥一躍，不能十步;駑馬十駕，功在不舍”，拿出“會當(dāng)臨絕頂，一覽眾山小”的決心和堅定豪邁的氣慨，從而體會成功登頂后難以言喻的喜悅。

我眼中的中、日、美項目集管理

結(jié)合工作中接觸過中國、日本、美國三個國家不同的項目集管理方式，朱碧霄總結(jié)了三者的利弊。

簡單來說，中國的項目集管理方式取決于項目管理者的管理風(fēng)格，項目成功與否與管理者的能力大小有密切關(guān)系。另外，中國的項目集管理變更非常多，這種變更一方面是由于前期準(zhǔn)備階段的分析工作沒做扎實，另一方面也與決策者舉棋不定，經(jīng)常變換想法對項目集帶來的干擾有關(guān)。實際上，上述變更是可以通過項目集管理體系來有效避免的。

日本項目集管理方面的優(yōu)勢在于，項目前期的準(zhǔn)備工作非常扎實，十分看重數(shù)據(jù)分析，情報收集非常及時準(zhǔn)確。這點值得中國學(xué)習(xí)，因為我們不善于定量分析，更多運(yùn)用的是定性分析。在日本，項目管理計劃一旦制訂，管理者就按照計劃執(zhí)行，而且是高度執(zhí)行。由于前期風(fēng)險識別分析等工作準(zhǔn)備充分，所以項目避免了很多不必要的變更。日本人不太喜歡變更，更看重執(zhí)行。另外，日本人很重視總結(jié)經(jīng)驗，經(jīng)常做分享活動，將經(jīng)驗教訓(xùn)及時傳遞。

鑒于PMI項目集管理的框架、模型、流程十分清晰，美國項目集管理者不論能力大小，只要按照這些去做，就能大概率地管理好項目集，不會出現(xiàn)重大偏差。但事物都有兩面性，流程太過全面、太過細(xì)致，導(dǎo)致項目集實際操作中比較煩瑣，很多方面不能完全實現(xiàn)。舉例來說，項目集執(zhí)行過程中，有些機(jī)遇的出現(xiàn)是一瞬間的，需要及時把握，這時的變更決策是管理者短時間內(nèi)做出的，如果按照變更流程執(zhí)行，等執(zhí)行變更時，機(jī)會窗口已關(guān)閉。因此，這種需要快速做出決策的變更情況，在項目集治理模型中很難定義，考驗著管理者的商業(yè)嗅覺和把握機(jī)遇的能力。

項目集管理的中國市場

在國內(nèi)推行PMI的項目集管理體系會對企業(yè)大有幫助，能很好地彌補(bǔ)只重結(jié)果不重過程的弊端。但我們也要清醒地看到，這個推行過程要面臨兩方面的挑戰(zhàn)：一是組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，二是傳統(tǒng)管理觀念的轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)很多企業(yè)都是職能型組織結(jié)構(gòu)，并沒有設(shè)立PMO或卓越中心等專門從事項目管理工作的部門。而且不少企業(yè)認(rèn)為按照當(dāng)前自己內(nèi)部的管理方法和流程已經(jīng)能夠管好項目，沒必要按照PMI的項目集管理體系去變更企業(yè)管理流程和組織結(jié)構(gòu)。如何說服這些企業(yè)最高決策者接受PMI的管理理念，是推行項目集管理的關(guān)鍵。

此外，企業(yè)內(nèi)職能經(jīng)理的權(quán)力優(yōu)先，對于項目集管理而言，在項目集內(nèi)樹立項目集經(jīng)理權(quán)力大于職能經(jīng)理權(quán)力，會引發(fā)較大的抵制和很多潛在的沖突。如果職能經(jīng)理覺得項目集經(jīng)理是在幫他分擔(dān)責(zé)任，幫他更好地提升業(yè)績，那職能經(jīng)理一定會支持項目集管理。但要轉(zhuǎn)變這種傳統(tǒng)管理觀念，也不是件容易的事。

朱碧霄強(qiáng)調(diào)，雖然有些企業(yè)不用項目集管理的方法也能管好項目集，但如同盲人摸象、摸石過河，項目集收益實現(xiàn)與否得看運(yùn)氣。

在他看來，國內(nèi)不少企業(yè)對項目集與項目、大型項目、項目群等概念不做區(qū)分，都統(tǒng)稱項目，多數(shù)是以時間長短或投資多寡來簡單區(qū)分項目和大型項目，項目集也被認(rèn)為是大型項目，這樣的做法存在諸多弊端。因為學(xué)過PgMP的人都知道，根據(jù)PMI對項目、項目集、項目組合的定義，它們的各自關(guān)注點不盡相同。

項目集自始至終關(guān)注的是收益，一切都是圍繞收益實現(xiàn)所展開的，其組件都是有關(guān)聯(lián)性的。項目關(guān)注的是可交付成果，符合范圍、成本、進(jìn)度和質(zhì)量下的可交付成果，但這并不一定能帶來預(yù)期的收益。項目組合關(guān)注的是組織戰(zhàn)略及組織資源的合理分配，其組件之間不一定有關(guān)聯(lián)性。大型項目的稱謂，主要看是如何界定“大”，是以投資金額來界定，以時間跨度來界定，還是以工作范圍繁冗來界定等。在國內(nèi)不少企業(yè)，項目、項目集、項目組合都可被稱作大型項目。

而區(qū)分項目、大項目與項目集在實際工作中的指導(dǎo)意義在于，管理者能明確自己的關(guān)注點應(yīng)該在哪里，是可交付成果、收益實現(xiàn)，還是組織戰(zhàn)略和組織資源。如此這般，管理者才能有所側(cè)重，不會迷失方向，避免進(jìn)亦憂、退亦憂的兩難處境。正所謂“不在其位，不謀其政”，不該考慮的就不要過多牽扯。

項目集經(jīng)理的“超能力”

正因項目集管理工作之繁復(fù)，理想中的項目集經(jīng)理應(yīng)該具備各方面的能力。朱碧霄認(rèn)為，現(xiàn)實工作中，項目集經(jīng)理最需要良好的心理素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和溝通協(xié)調(diào)能力。PMI總結(jié)的項目集經(jīng)理的能力勝任模型符合每個企業(yè)的需求，但實際上真正完全做到模型要求的管理者少之又少，項目集經(jīng)理需要不斷地學(xué)習(xí)，擴(kuò)充知識的內(nèi)涵和外延。

在不斷的學(xué)習(xí)揣摩中，他指出，通過PgMP認(rèn)證對自己來說最大的提升在于深刻理解戰(zhàn)略一致性。國內(nèi)有些企業(yè)談到戰(zhàn)略時都滔滔不絕，戰(zhàn)略路線圖、五年規(guī)劃林林總總，認(rèn)為寫在紙上照著實施就是戰(zhàn)略一致性，但項目集管理所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略一致性是個動態(tài)的、持續(xù)的、重復(fù)性的工作。戰(zhàn)略制定依賴當(dāng)時的環(huán)境分析和對未來的預(yù)測，而環(huán)境是不斷變化的，未來的趨勢也隨著環(huán)境的變化而變化。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化了，如何繼續(xù)保持戰(zhàn)略一致性，對決策者是個很大的挑戰(zhàn)。保持戰(zhàn)略一致性，知易行難，不同層次的管理人員，由于具有不同的戰(zhàn)略思維，處在不同的戰(zhàn)略高度，很難保持一致性。如同前面登山的例子，處在半山腰和站在山巔的人，看到的風(fēng)景不一樣，此時對于戰(zhàn)略的理解都不一樣。所以，站在山巔的要盡力幫助處在半山腰的往上走，處在半山腰的要努力向山巔邁進(jìn)，從而趨于一致。

要注意的是，保持戰(zhàn)略一致性不是項目集經(jīng)理一個人的工作，項目集的關(guān)鍵相關(guān)方都要將戰(zhàn)略一致性視為圭臬。收益交付是持續(xù)性的管理工作，項目集經(jīng)理要有敏銳的商業(yè)觸角和商機(jī)嗅覺，捕捉一切能使收益增長的機(jī)會，所以一定要先建立一個穩(wěn)定、權(quán)威、支持型的項目集治理委員會。在項目集范圍內(nèi)，項目集治理委員會要給項目集經(jīng)理充分的授權(quán)和持續(xù)的支持。在資源分配上，項目集經(jīng)理要爭取職能經(jīng)理的支持。

最后，他囑咐備考PgMP的考生，若想通過PgMP考試，一要制訂一個縝密的備考計劃;二要有效執(zhí)行和監(jiān)控，要階段性地評估個人知識掌握情況，根據(jù)復(fù)習(xí)進(jìn)度，適時調(diào)整復(fù)習(xí)策略和節(jié)奏;三要調(diào)整自身心態(tài)，塑造良好的心理素質(zhì)，因為這比成功獲得PgMP證書更重要。

朱碧霄感嘆，他選擇項目管理者聯(lián)盟是明智的，項目管理者聯(lián)盟的林勇老師、宣曉鋒總經(jīng)理、PgMP項目經(jīng)理王莎莎及其他工作人員提供的培訓(xùn)和考試服務(wù)，是PgMP培訓(xùn)領(lǐng)域頂尖的。雖然學(xué)習(xí)PgMP的過程是艱苦的、孤獨的，但PgMP考生切勿失去信心，“莫愁前路無知己，天下誰人不識君”。

（本欄目由項目管理者聯(lián)盟協(xié)辦）

【欄目編輯：王興釗】

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