朱繼軍 顧江洪 張亞琨 李曼毅 李振崗

摘要：一般而言，我們談論的道德沖突是指行為主體面臨兩難選擇，他本應該同時滿足兩種義務或規(guī)范的要求，但行為主體無法做到這一點，他只能滿足其中一種義務或規(guī)范從而勢必違背了另一種義務或規(guī)范的心理狀態(tài)。人力資源管理者在實際工作中難免會受到道德沖突壓制，有時候在做出符合組織道德要求的行為時不可避免的要損害員工的利益。本文主要討論的人力資源管理者在面對道德沖突時如何采取道德中立化的自我意識行為來使自己的行為“符合道德”。

關(guān)鍵詞：道德沖突，自我意識，道德中立化

1.研究背景

國內(nèi)外關(guān)于道德、倫理、自我意識的研究集中出現(xiàn)在上世紀八、九十年代，這方面的研究更多的是從哲學角度來思考倫理和道德。近幾年組織倫理氛圍、人力資源管理者道德行為等方面的研究在國外文獻中頻繁出現(xiàn)，關(guān)于人力資源管理中的道德、倫理方面的研究又迎來了一個高峰。筆者在研究國外文獻過程中發(fā)現(xiàn)，Nadia de Gama等（2012）基于Bauman（1989）&Levinas;（1998）的研究，從倫理視角分析人力資源管理者的生活經(jīng)驗，認為人力資源管理與道德的研究應該在人力資源管理專業(yè)人士的實踐活動中進行情境化，對40名人力資源管理者進行測試，證明人力資源管理者會通過道德的自我意識來中和道德沖突。然而國內(nèi)關(guān)于倫理道德、自我意識的研究很多都局限于心理教育方面，如自我意識對道德形成的影響，以及如何提高大學生自我意識強化其社會道德等。國內(nèi)目前很少有人關(guān)注人力資源管理者在管理實踐中的倫理問題，因此，本文分析人力資源管理者在面對道德沖突時的自我意識行為是有其必要性的。

2.自我意識與道德

對于自我意識的概念界定，國內(nèi)學者多根據(jù)自己的研究側(cè)重點加以詮釋。張增杰（1986）認為，自我意識是人對自己與他人關(guān)系的認識。鄭延坤（2001）則認為自我意識是一種意識結(jié)構(gòu)的主客體同一性的自我發(fā)現(xiàn)。楊治良（2007）從個體出發(fā)，認為自我意識是主體的自我認識，是對自己的認識和對自己態(tài)度的統(tǒng)一。對于道德自我意識的定義國內(nèi)也早已有之。目前，道德自我意識主要分為四類：a.自我意識是人對精神、意識活動本身的認識；b.自我意識是個體對自己的認識和態(tài)度，以及對自身行為的反??；c.自我意識是主體對自身生理、心理狀態(tài)以及外界關(guān)系的反映；d.自我意識是指自我的認識，或是自我對本身的注意，對自己心理和行為的自覺認識。

自我意識和道德都是人類特有的屬性，它們是緊密聯(lián)系的，道德產(chǎn)生的主觀條件是人的意識，人的意識是在勞動和交往中逐漸產(chǎn)生的，當個人意識到自己的利益與他人利益相關(guān)并且能夠明智的對待這種關(guān)系時，個人就會產(chǎn)生調(diào)節(jié)利益關(guān)系的道德意識（李桂梅， 彭定光， 1990）。在人力資源管理實踐中，人力資源管理者的存在與組織利益、他人利益息息相關(guān)，尤其是面對重組、裁員等存在較多道德沖突的活動時，人力資源管理者就會產(chǎn)生調(diào)節(jié)員工與組織利益關(guān)系的道德，以及將員工去人格化，旨在作為組織“增值”的資源時，人力資源管理者會形成一種道德的自我意識來中和自我的道德沖突。

3.人力資源管理者的自我意識行為

與此同時，通過Nadia de Gama等人（2012）的研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理者在面對道德沖突時會通過Bauman（1993）三個關(guān)于道德的自我意識行為來中和自身的道德沖突，他通過多項研究證實很大程度上人力資源管理者會采取疏遠、去人格化、拆解這三類道德自我意識行為來中和自身所面臨的道德沖突。

3.1疏遠

作為人力資源管理者，在所有的業(yè)務職能中，可能至少在理論上面臨著平衡對員工的關(guān)注和對企業(yè)附加價值的關(guān)注困境。在某些情況下，人力資源管理者可能會面臨道德沖突的壓制，他們會通過疏遠程序來中和道德沖突，他們會扮演一個角色，將自己從行動結(jié)果中分離出來。人力資源是裁判，與他人分開（Bauman1993）。人力資源管理不可能是人力或關(guān)系，人力資源工作性質(zhì)隱含疏遠，需要中立的官僚（Roberts2001）。人力資源部是中立的裁判，與他人太接近是不道德的，對于人力資源管理者信仰的道德，不是關(guān)系性的，應該是無私的、中立的和疏遠的（Ten Bos 和Willmott2001）。如Nadia de Gama， Steven Mckenna和Amanda Peticca-Harris在研究中發(fā)現(xiàn)，當公司面臨裁員時，人力資源管理者一方面要執(zhí)行公司的決定，一方面會“遭受”對于被解雇的員工的道德責任感。實際工作中，人力資源管理者會組建一個“最高機密”組織，由這個“最高機密”組織決定誰可以保留，誰需要被淘汰，這樣做有利于在執(zhí)行公司決定的過程中，弱化人力資源管理者對于那些被解雇的“受害者”的道德責任感。這種組建“最高機密”組織的行為就是一種人為的拉開人力資源管理者與員工之間的距離，讓人力資源管理者加入這個“最高機密”組織的興奮感來減弱對員工的同情和道德責任感。

3.2去人格化

Storey（1992）和Truss（1997）提出人力資源管理“硬性”和“軟性”觀點，即在人力資源管理者面臨困境的時候，如果考慮的員工利益即被視為“軟”人力資源管理，反之考慮組織利益即為“硬”人力資源管理。去人格化就是采取這種硬性人力資源管理，將員工視為“非人”，排除其道德考量（Nadia2012）。把“他者”作為道德考量的對象，分類、測量、監(jiān)視代替完整意義的人Barratt（2003）。將員工去人格化是將人作為資源，將員工和人力資源管理專業(yè)人員轉(zhuǎn)化為旨在為組織“增值”的資源，這中和了道德自我意識并阻止道德行為（Bauman1993）。根據(jù)Nadia de Gama等人（2012）的研究，人力資源管理專業(yè)人士在實際工作中奉行“商業(yè)第一”的原則，將雇員視為資源而不是人，人力資源作為一種業(yè)務職能其作用就是管理資源以提高效率，同樣追求投資回報，人力資源部門的角色本質(zhì)上就是發(fā)展激勵機制來提高員工的績效，從而實現(xiàn)組織目標，人力資源是一種商業(yè)功能，而不是人的功能。

3.3拆解

人力資源方面，人們作為“功能特定形狀的集合體”，他們成為能力“模型化”的能力捆綁體Nadia de Gama（2012）。人力資源管理者對于其他人來講都是“偽君子”，他們一方面在拆解別人，另一方面他們自身也是被拆解了的（Townley1993，1994）。員工側(cè)重于任務和解決問題是一種被拆解的自我，只是簡單的執(zhí)行任務，被剝奪了“道德主體的整體性”（Bauman1993）。根據(jù)Nadia de Gama等人（2012）的研究，人力資源管理者在實際工作中更多的是以道德中立的方式執(zhí)行任務和解決問題，更加關(guān)注的是員工自身能力，側(cè)重于任務，解決問題和角色扮演。

4.未來人力資源管理者的道德自我意識研究展望

以前的研究關(guān)于道德、自我意識很多都是從道德倫理角度來進行，這類研究更像是在哲學范疇中，而關(guān)于人力資源管理者的道德和自我意識往往是將人力資源管理的生活經(jīng)驗和行為活動之間的交集進行反思來解釋人力資源管理的自我道德意識，這類道德意識中更加強調(diào)組織、任務和員工角色，是 “非人”的。未來關(guān)于人力資源管理者的自我道德意識希望能發(fā)展出一種明確的模式，更加以人為本，使得人力資源管理代表人，而不僅僅是管理，更加強調(diào)“完整意義的人”。

參考文獻

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