李芳　王莉莉

摘要：隨著國家大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)的號召以及互聯(lián)網(wǎng)信息時代的發(fā)展，大家都將目光轉(zhuǎn)向中小企業(yè)及智能服務產(chǎn)業(yè)而忽視了傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，使得類似于華能集團這種電力生產(chǎn)大型企業(yè)舉步維艱。為了能夠振興企業(yè)發(fā)展，本文主要根據(jù)華能集團對全面預算管理應用進行的分析研究，圍繞企業(yè)運行及實際運用情況從戰(zhàn)略定位、信息化數(shù)據(jù)更新、預算控制、激勵機制等幾個方面提出了完善全面預算管理的建議，為華能集團更好的運用全面預算管理體系提供借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預算；預算控制；信息化預算

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）018-0154-02

一、全面預算管理相關(guān)理論綜述

全面預算，是指企業(yè)對一定時期的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動等做出的預算安排。全面預算是由經(jīng)營預算（業(yè)務預算）、資本預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

結(jié)合華能集團進行全面預算管理應用優(yōu)化整合繪制出較為適用華能集團經(jīng)營狀況的全面預算框架體系為：

全面預算管理在企業(yè)中起到掌控全局，指引方向的作用，是企業(yè)進行內(nèi)部控制防范風險的重要手段，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標相融合的有效方法，并且能夠合理配置企業(yè)資源，便于企業(yè)提高經(jīng)濟效益。企業(yè)通過編制全面預算能夠合理的配置資源，減少不必要的資源損耗進而降低成本，達到提高經(jīng)濟效益的作用。

二、華能集團全面預算應用現(xiàn)狀

中國華能集團公司是中國五大發(fā)電企業(yè)之一，注冊資本200億元人民幣，主要經(jīng)營業(yè)務是電源的投資、建設(shè)、經(jīng)營和管理，組織電力（熱力）的生產(chǎn)和銷售，信息、交通運輸、新能源、環(huán)保、貿(mào)易、燃料等相關(guān)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的投資、建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營。在2000年就潛在的推行了預算管理控制，在此不斷探索研究過程中，取得了顯著的成效。建設(shè)獨立于各部門之外的預算與綜合計劃部，建立平衡計分卡系統(tǒng)等。

三、全面預算應用常見問題

（一）經(jīng)營模式信息化更新不及時

按照2015年中央紀委監(jiān)察部網(wǎng)站中公布的取得巡視組對華能集團監(jiān)察所查出的違規(guī)借貸、違規(guī)捐贈等問題，其中北方公司涉嫌存在企業(yè)間的非法借款1.06億元，非正規(guī)合法渠道對外捐贈146.48億元，曹妃甸公司涉嫌違反規(guī)定購買其他金融產(chǎn)品1.4億元，寧夏公司非正規(guī)對外捐贈資產(chǎn)2000萬元，此外并對多個資金問題認定了數(shù)名主要責任人、次要責任人和一般責任人。從此案例中可以發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)這些問題的主要原因是信息不對稱所造成的。集團公司對其分、子公司的運營管理與投資管理沒有進行實時監(jiān)控，北方公司在企業(yè)間違規(guī)借貸可以看出集團公司對全面預算管理中的資金預算管理不到位，領(lǐng)導層或者管理層和基層員工之間掌握的基本信息程度有所不同，因此基層員工往往在編制預算程序上不是特別了解，在此情況下，影響了全面預算目標的實現(xiàn)，更容易引發(fā)工作人員在編制執(zhí)行過程中的道德風險和逆向選擇的問題。

（二）預算控制不連貫

全面預算管理的全過程是指從事先預算控制、事中管理控制到事后考評反饋的閉環(huán)管理。經(jīng)2015年中央第七巡視組對中國華能集團公司開展的專項巡視核查，甘肅公司在沒有經(jīng)過集團批準之下，于2009-2012年曾4次違規(guī)由邵寨煤礦進行礦產(chǎn)勘察并支付價款，共計5.37億元，違背了集團公司在資產(chǎn)投資管理方面的規(guī)定和權(quán)限審批程序。從中可以看出這些問題的產(chǎn)生原因是集團內(nèi)部對其分、子公司的控制力度與控制方法不全面、不到位，使得甘肅公司在審批程序上出現(xiàn)漏洞。此次巡視整改解決了諸如公車管理、招投標、執(zhí)紀問責等一些難以解決的歷史遺留問題，但是對于這些問題只是在巡視組監(jiān)督下暫時解決，并沒有從根本上解決，這就給公司留下了還會有相似問題重蹈覆轍的可能性以及風險點。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標不能完全匹配

2018年1月30日中國證券報——中證網(wǎng)發(fā)表了一篇《多地電煤庫存告急四大發(fā)電集團聯(lián)合上書發(fā)改委》的文章，內(nèi)容是華能集團、大唐集團、華電集團和國電投集團四大發(fā)電集團聯(lián)名向發(fā)改委提交的，此篇報告中表示，作為煤炭的下游用戶，燃煤價格與火力發(fā)電企業(yè)的成本息息相關(guān)。目前燃煤電廠面臨保供風險，受煤價提高影響，部分燃煤火電廠資金鏈斷裂，即將面臨資金無法滿足煤炭需求的風險。

由此反映了全面預算管理對于是企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導起到指導作用，是有效實施并實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。脫離集團戰(zhàn)略目標與發(fā)展狀況編制流于形式的全面預算管理，會使經(jīng)濟活動易形成短視，短時間的預算指標與集團發(fā)展戰(zhàn)略目標產(chǎn)生矛盾，兩者之間難以銜接，無法起到全面預算管理控制的作用。

四、全面預算應用對策

（一）信息化下達到數(shù)據(jù)實時共享

全面預算管理中執(zhí)行與監(jiān)控主要是對預算的執(zhí)行情況進行實時了解，并及時向?qū)霞壒芾碚邊R報。針對華能集團對子公司預算控制所出現(xiàn)的問題，建議集團公司在信息共享與全面預算管理控制方面加強重視，爭取達到信息對稱，避免集團公司因距離問題而難以管控子公司，帶來各方面隱患。為了得到各子公司業(yè)務的準確數(shù)據(jù)，編制好全面預算，可以購買統(tǒng)一信息系統(tǒng)軟件并將集團公司與子公司的信息數(shù)據(jù)建立在相同的信息系統(tǒng)上。再通過各個具體業(yè)務對應的信息集成，解決各自不同業(yè)務信息與全面預算管理之間的數(shù)據(jù)實時共享與快速輸送，以及對各不同層級之間全面預算情況的動態(tài)統(tǒng)計兩大問題。從總體來看，各層級部門之間的信息數(shù)據(jù)存儲于同一信心平臺，只要發(fā)生預算數(shù)據(jù)變化，集團總部就能獲取各個子公司電廠里的各級部門數(shù)據(jù)，同時也能夠?qū)崟r共享日常生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生費用額。

（二）完善預算管理體系

為了使華能集團更好地進行全面預算管理，在彈性預算體系的基礎(chǔ)上應結(jié)合零基預算、滾動預算，逐漸推出柔性預算理念。在完善預算管理體系時，應進一步整理預算管理框架，分析調(diào)整并提出以下建議。

1_建立健全完善的內(nèi)部管理制度，保證預算管理執(zhí)行到位和落實。只有通過建立健全企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，將全面預算管理落實到底。只有在完善的內(nèi)部控制制度和全面預算管理下，企業(yè)才能更好地發(fā)展，員工才能在自我約束的環(huán)境下工作。

2.落實各自職責，推動全面預算管理的執(zhí)行。全面預算管理的全面性要求企業(yè)各部門、各層級之間的相互配合與協(xié)作。

3.以全面預算管理為主線，確保全面預算的真正執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部各職能部門應遵循預算管理經(jīng)濟活動，以全面預算管理為中心，引導企業(yè)經(jīng)營活動有序進行，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

（三）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為起點編制預算

一個企業(yè)應有明確的發(fā)展戰(zhàn)略定位，全面預算管理應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行控制管理。建立與本企業(yè)相符合的全面預算管理方式。面對集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營發(fā)展方向背道而馳或不能更好的相匹配時，集團應該針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)有的經(jīng)營方向進行分析，從全面預算的編制上開始進行改變，也就是“從根源出發(fā)”，并切合集團發(fā)展戰(zhàn)略。同時在預算編制過程中，編制流程也是至關(guān)重要的。

針對全面預算的要求及目的，繪制出具體步驟。如圖3所示。根據(jù)全面預算編制流程，在全面預算編制和全面預算分析過程中，尤其是對目標預算模擬情況的分析，可以評估出不同職能部門的戰(zhàn)略目標制定的合理性和預算執(zhí)行的合理性。在預算審查、平衡的過程中，一般會將企業(yè)的總體戰(zhàn)略和總體預算目標作為平衡點，通過調(diào)整相關(guān)職能部門的戰(zhàn)略定位和預算目標，使全面預算管理達到企業(yè)預期要求。

五、結(jié)語

綜上所述，華能集團在進行全面預算管理的過程中發(fā)現(xiàn)很多問題，只有以集團實際的發(fā)展情況為基礎(chǔ)，與全面預算管理相融合，同時再結(jié)合內(nèi)部控制制度，才能將企業(yè)推向良性長遠發(fā)展。本文借助華能集團對全面預算管理的應用進行分析，尋找存在的問題或漏洞，并結(jié)合企業(yè)的運行情況做出一定的調(diào)整建議，為下屬分、子公司能夠有效的降低發(fā)電成本，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，同時將集團本部與下屬公司關(guān)聯(lián)起來，起到了更好的管理作用，從而提升企業(yè)的效益。因此，在企業(yè)中推行使用全面預算管理系統(tǒng)具有重要意義。