羅穎 許雙楓

【摘 要】績(jī)效考核在如今的企業(yè)管理發(fā)揮著重要作用，不同的企業(yè)有著不同的績(jī)效考核方法。盡管出發(fā)點(diǎn)都是為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但由于管理方法、企業(yè)文化等各種原因，有的收效甚好，有的流于形式收效甚微，有的甚至阻礙了公司發(fā)展，最終達(dá)到的效果參差不齊。本文通過(guò)對(duì)曾經(jīng)工作過(guò)的單位的績(jī)效考核來(lái)做陳述和比較，借以探討能提升企業(yè)管理的有效績(jī)效考核方法。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；企業(yè)管理；方法

績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面?？?jī)可以定義為業(yè)績(jī)，效可以理解為效率、效果，績(jī)效也可以定義為投入產(chǎn)出的優(yōu)化結(jié)果。個(gè)人的績(jī)效決定了組織的績(jī)效，也決定了個(gè)人的生存與發(fā)展，組織的績(jī)效決定了組織的生存與發(fā)展。

下面以筆者工作過(guò)的外資企業(yè)（簡(jiǎn)稱F公司）為例，來(lái)分析績(jī)效考核對(duì)公司管理所帶來(lái)的影響，分析利弊，提升管理。

一、企業(yè)背景

（一）公司發(fā)展

F公司母公司為一家德國(guó)中型家族企業(yè)，成立于1892年，主要產(chǎn)品為針刺過(guò)濾氈。在全球10多個(gè)國(guó)家建有分公司，員工總數(shù)1500人左右，目前年銷售額約2億歐元。其中德國(guó)總部和中國(guó)為支柱公司。F公司98年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)近20多年的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)建立了良好的口碑。在環(huán)境保護(hù)越來(lái)越受到重視的中國(guó)，F(xiàn)公司業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)，10年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)了三倍以上。在中國(guó)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品企業(yè)如雨后春筍般興起，其中有幾家在銷售額方面看已經(jīng)逐漸縮小與F公司的差距，盡管面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但綜合實(shí)力比較來(lái)看，F(xiàn)公司在中國(guó)市場(chǎng)上還是穩(wěn)居前列并在短期內(nèi)將繼續(xù)保持。F公司除自身產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬外，在競(jìng)爭(zhēng)中能利于不敗之地，自是有它的管理優(yōu)勢(shì)所在，因此對(duì)其績(jī)效考核方案進(jìn)行分析，很具有代表性。

（二）人力資源部（人事部）發(fā)展

F公司成立初期只有三個(gè)人：人力資源經(jīng)理、一名文員及一名前臺(tái)。分工并不明確，多為身兼多職。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人事部也擴(kuò)充人員，逐漸形成了穩(wěn)定而分工明確的團(tuán)隊(duì)。具體包括一名人事經(jīng)理，統(tǒng)籌公司人力資源整個(gè)部門的運(yùn)作和管理。兩名人事主管，其中一位主管負(fù)責(zé)F公司的人力資源工作，本身主做公司招聘和薪酬部分，下面管理三名下屬，一位負(fù)責(zé)培訓(xùn)和績(jī)效，一位負(fù)責(zé)勞資關(guān)系（兼管行政），另外一名前臺(tái)接待。另外一位主管負(fù)責(zé)分公司的人力資源及行政工作，全面負(fù)責(zé)分公司的招聘、培訓(xùn)、薪酬和勞資管理。下面管轄一名人事專員，協(xié)助主管進(jìn)行具體的事務(wù)型工作。

二、F公司的績(jī)效考核方案

F公司的績(jī)效考核方法，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。公司成立初期的平均主義階段、過(guò)渡期的試驗(yàn)階段、目前運(yùn)行的改善階段。

平均主義階段，在企業(yè)發(fā)展的早期（1998～2002），由于規(guī)模比較小，員工總數(shù)不到80人，管理層次少，直線制組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理一人既抓生產(chǎn)又抓銷售和管理，決策權(quán)在老板一人手里，僅有兩名人事負(fù)責(zé)人事行政工作，且向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)，沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。為鼓勵(lì)銷售人員開(kāi)拓市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)僅銷售部門有績(jī)效獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的評(píng)定是參照當(dāng)時(shí)市場(chǎng)及行業(yè)的平均水平，銷售部人員除了每個(gè)月的基本工資外，每年底額外發(fā)放相當(dāng)于一個(gè)月工資的獎(jiǎng)金作為名義上的績(jī)效。隨著公司經(jīng)營(yíng)效益的提升，獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)由一個(gè)月提升到了二個(gè)月。

初期階段為2002年到2010年，隨著公司在行業(yè)內(nèi)品牌知名度的提高，市場(chǎng)占有率穩(wěn)步上升，企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，員工總數(shù)達(dá)到300左右，年銷售額超4億。公司也積極拓展新領(lǐng)域，開(kāi)拓工業(yè)氈市場(chǎng)。管理層提出了“做行業(yè)領(lǐng)軍人“的企業(yè)愿景。公司在2006年開(kāi)始推行績(jī)效考核。具體的操作模式為人事部設(shè)計(jì)績(jī)效表格，總經(jīng)理最終批準(zhǔn)并經(jīng)各部門同意。績(jī)效表格由部門領(lǐng)導(dǎo)年初根據(jù)每人的工作內(nèi)容和權(quán)重制定，并和部門下屬逐一溝通，包含年度主要工作內(nèi)容，一般為五項(xiàng)。在年底下屬先自行做績(jī)效評(píng)估，自行打分，每項(xiàng)100分。然后提交部門領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)依據(jù)員工的表現(xiàn)對(duì)分?jǐn)?shù)做調(diào)整。最終經(jīng)過(guò)加權(quán)平均后得出績(jī)效得分，最終績(jī)效得分分為四個(gè)段位，差，一般，較好和優(yōu)秀。部門匯總到人事部，人事部會(huì)在部門間綜合平衡，然后提交最終績(jī)效評(píng)估方案給總經(jīng)理，總經(jīng)理審批后返回給人事部存檔。人事部依據(jù)績(jī)效結(jié)果計(jì)算年終獎(jiǎng)。每個(gè)段位分別對(duì)應(yīng)不同的年終獎(jiǎng)系數(shù)。年終獎(jiǎng)會(huì)在第二年的第一個(gè)月發(fā)放。在評(píng)估當(dāng)年績(jī)效的同時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)和下屬溝通制定下年的績(jī)效目標(biāo)。

第三階段是目前正在運(yùn)行的改善階段。2011年，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，員工人數(shù)穩(wěn)定在400人左右，年銷售額5億多，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定，但面臨著越來(lái)越激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提升組織和員工的工作績(jī)效成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本保證，因此，企業(yè)管理層在公司推行全面改善計(jì)劃，從方方面面進(jìn)行績(jī)效管理。

1.人力資源部對(duì)績(jī)效考核表做了修改，根據(jù)各崗位說(shuō)明書，將考核表考核指標(biāo)分為工作內(nèi)容和其他通用指標(biāo)（KPI）。

2.銷售人員的獎(jiǎng)金考核除與銷售額掛鉤外，將應(yīng)收賬款、銷售利潤(rùn)納入計(jì)算因數(shù)。

3.組織培訓(xùn)改變員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和考核會(huì)帶來(lái)好處，而不會(huì)損壞各級(jí)管理者的利益，相反，會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高。同時(shí)，績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬溝通交流媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中，員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋會(huì)使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而使個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都得到提高。

4.對(duì)部門管理人員加強(qiáng)績(jī)效管理的有關(guān)工具，方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平。

5.重視績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，要求領(lǐng)導(dǎo)與下屬就考核期內(nèi)應(yīng)完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，達(dá)成一致，并在考核表上簽字。

6.重視績(jī)效輔導(dǎo)溝通，要求管理者及時(shí)掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作效率；員工需要管理者對(duì)自己的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和及時(shí)輔導(dǎo)支持；崗位變動(dòng)時(shí)，及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

7.給員工灌輸績(jī)效管理的目的不是只為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，也不只是為了漲工資，績(jī)效管理的目標(biāo)是持續(xù)提升個(gè)人和組織的績(jī)效的意識(shí)。

8.降低損耗，設(shè)立月度損耗獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，加強(qiáng)成本管控。

三、對(duì)考核方案的分析

（一）優(yōu)點(diǎn)

1、平均主義階段實(shí)際上沒(méi)有績(jī)效考核，但通過(guò)獎(jiǎng)金的形式，把企業(yè)的興衰和員工的收入掛鉤，從一定意義上增加了員工的歸屬感，讓員工有了更加努力的動(dòng)力。員工的努力工作也推動(dòng)了公司的發(fā)展。獎(jiǎng)金形式的發(fā)放在人才吸引方面與周邊同行公司相比很有優(yōu)勢(shì)。

2、第二階段是績(jī)效考核的初創(chuàng)階段，主要是搭框架，雖然是人資部在操作，但具體的績(jī)效考核指標(biāo)都是各部門的直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門工作進(jìn)行的設(shè)定，在設(shè)定的過(guò)程中與下屬進(jìn)行了對(duì)應(yīng)溝通，從制定到落實(shí)體現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，并將年度工作進(jìn)行了分解和跟蹤，事后有結(jié)果反饋；

從設(shè)定到執(zhí)行，公司內(nèi)沒(méi)有發(fā)生較大的抵觸沖突，說(shuō)明大家對(duì)績(jī)效考核的推行還是較順利的接受了的；

3、第三階段是第二階段的升級(jí)版，做了績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的豐富和打分規(guī)則形式上的改變。增加的通用績(jī)效指標(biāo)的確是必要的，補(bǔ)充了第二階段只關(guān)注部門本身工作內(nèi)容而忽略其他方面的指標(biāo)。

（二）缺點(diǎn)

1、指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單，偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏激勵(lì)誘因。

毫無(wú)疑問(wèn)，平均主義的獎(jiǎng)金制度對(duì)于公司來(lái)說(shuō)并沒(méi)有起到績(jī)效評(píng)估的作用。個(gè)人的績(jī)效沒(méi)有體現(xiàn)，大家做好做壞一個(gè)樣，做多做少一個(gè)樣，無(wú)法更好的激發(fā)員工的工作熱情。

接下來(lái)由于公司規(guī)模的擴(kuò)大和制度完善，原有的平均主義體制被第一版的績(jī)效評(píng)估所代替。但從這一版本的績(jī)效評(píng)估表格來(lái)看，部門各自為政，僅僅關(guān)注自己部門的具體工作內(nèi)容，沒(méi)和企業(yè)的總體目標(biāo)做匹配。由于部門各自的局限性，都會(huì)基于自己的部門利益出發(fā)，有時(shí)可能不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

績(jī)效評(píng)估指標(biāo)簡(jiǎn)單，很多指標(biāo)沒(méi)有量化。簡(jiǎn)單的一張紙決定了員工一年的工作成果。毫無(wú)疑問(wèn)是不夠合理的。如今公司發(fā)展瞬息萬(wàn)變，一年的工作僅僅分解為幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)，不做及時(shí)的更新，沒(méi)有響應(yīng)的改變和調(diào)整，很難使績(jī)效評(píng)估跟隨公司發(fā)展的形式和目標(biāo)的變化。也沒(méi)有后續(xù)的工作計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，有的員工利用很短的時(shí)間把表格里的幾項(xiàng)任務(wù)完成后便毫無(wú)動(dòng)力，得過(guò)且過(guò)，打發(fā)日子?；蛘哂械膯T工即使可以提前完成，也會(huì)人為的延后績(jī)效任務(wù)，人為的平衡。沒(méi)有最大限度的發(fā)揮員工的效率，從而拖延公司的整體發(fā)展。長(zhǎng)時(shí)間推行后會(huì)造成形式化和簡(jiǎn)單化的結(jié)果。部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)于績(jī)效考核不重視，覺(jué)得可有可無(wú)，并不會(huì)從內(nèi)心深處對(duì)于公司的績(jī)效以及自己的績(jī)效產(chǎn)生認(rèn)同感。甚至對(duì)于浮動(dòng)并不太大的年終獎(jiǎng)已經(jīng)提前預(yù)算在自己的收入里面，而不是把績(jī)效考核作為激勵(lì)自己努力工作和激發(fā)創(chuàng)造力的一個(gè)工具。

2、績(jī)效考核發(fā)揮的作用有限。

F公司的績(jī)效評(píng)估主要用于年終獎(jiǎng)的計(jì)算和發(fā)放。并未發(fā)揮其真正的評(píng)估和促進(jìn)個(gè)人以及公司績(jī)效的作用。績(jī)效考核除了作為依據(jù)發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以外，還可以有很多其他方面的重要作用。比如薪酬調(diào)整和職位晉升?？梢砸罁?jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)員工做相應(yīng)的薪酬調(diào)整和崗位調(diào)整，從而激發(fā)員工對(duì)于績(jī)效評(píng)估的重視，在日常工作中發(fā)揮積極主動(dòng)性，以期獲得更好的績(jī)效。各個(gè)員工績(jī)效的累積會(huì)促進(jìn)公司整體績(jī)效的進(jìn)步。還可以依據(jù)各部門的績(jī)效評(píng)估結(jié)果調(diào)整公司的各項(xiàng)政策甚至于公司目標(biāo)的調(diào)整。

3、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好因素影響較大，難以反映真實(shí)情況。

在績(jī)效評(píng)估的實(shí)際操作中，從年初目標(biāo)的設(shè)定和年末的員工自我評(píng)估，最終決定權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效評(píng)估中的作用非常重要?？?jī)效結(jié)果有時(shí)候不取決于真實(shí)的情況，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好。缺乏制度制約，完全依賴于人的因素，不能保證公平。由于員工類型的多樣性，造成領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系會(huì)有差別。比如有些內(nèi)向但努力的員工，盡管做了很多的工作，但由于不善于主動(dòng)表達(dá)，最終很可能獲得一個(gè)不好的績(jī)效。相反，有的員工工作并不努力，但是擅長(zhǎng)處理領(lǐng)導(dǎo)和同事關(guān)系，可能會(huì)獲得不錯(cuò)的績(jī)效結(jié)果。從而導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估很難反應(yīng)真正的績(jī)效情況。一方面挫傷部分員工的工作積極性，一方面助長(zhǎng)重關(guān)系輕能力的風(fēng)氣。

（三）問(wèn)題的總結(jié)

通過(guò)分析績(jī)效考核方案的缺點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)由于各方面的因素制約，使得績(jī)效考核流于形式，員工認(rèn)同感不強(qiáng)。并未起到績(jī)效評(píng)估的實(shí)質(zhì)作用。究其根本原因，來(lái)源于以下幾個(gè)方面：

1、管理提升力不足。

從最初的小作坊到越來(lái)越大的企業(yè)規(guī)模，公司的業(yè)績(jī)飛速增長(zhǎng)。但是管理能力沒(méi)有跟上企業(yè)的發(fā)展。公司的管理層缺乏學(xué)習(xí)能力，很多管理理念還停留在當(dāng)初小規(guī)模的管理水平上。管理能力的不足從而造成很多方面的不足，包括績(jī)效考核。前面所述的指標(biāo)簡(jiǎn)單，周期過(guò)長(zhǎng)，用途單一，主觀因素過(guò)大等問(wèn)題和管理水平有著直接或間接的關(guān)系。很多先進(jìn)的績(jī)效理念并沒(méi)有得到引進(jìn)和實(shí)施。

2、缺乏全員參與。

績(jī)效管理的指定和推行沒(méi)有充分參考員工意見(jiàn)。實(shí)施過(guò)于倉(cāng)促，績(jī)效考核的簡(jiǎn)單死板，員工并不認(rèn)同，沒(méi)有真正的參與其中?？?jī)效評(píng)估自上而下，簡(jiǎn)單粗暴，沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效評(píng)估里群體最大的利益相關(guān)者的作用。從而缺乏一個(gè)合理有效的績(jī)效評(píng)估體系，其他也就無(wú)從談起。

3、企業(yè)文化。

由于德國(guó)母公司是一家中小型的德國(guó)家族式企業(yè)，很多方面基于成本方面的考慮，形成了成本節(jié)約、能省則省的理念。于是會(huì)在公司發(fā)展和節(jié)約成本的平衡之間舉棋不定，缺乏根本性變革的決心和勇氣。最終將會(huì)損害員工的積極性，并給公司帶來(lái)隱形的損失。

四、績(jī)效考核的改進(jìn)方案

（一）員工的重要性

由于績(jī)效考核和員工的利益息息相關(guān)，所以管理層應(yīng)該引導(dǎo)員工積極參與制定績(jī)效考核方案。公平公正透明，讓員工做績(jī)效績(jī)效評(píng)估制定中扮演重要角色。通過(guò)溝通管理者與員工對(duì)考核的結(jié)果形成一致的看法，做到既承認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的不足；對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議；討論并制定雙方都能接受的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等，這樣績(jī)效考核方案會(huì)更加合理。而不是簡(jiǎn)單的自上而下。

（二）積極引進(jìn)先進(jìn)管理理念和方法。

先進(jìn)的工具需要成本，管理層要有提升的意識(shí)，在公司發(fā)展和公司成本中做好權(quán)衡和取舍。愿意引進(jìn)先進(jìn)工具并加以推廣。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展實(shí)踐，績(jī)效考核方面有很多行之有效的先進(jìn)方法和工具。例如平衡積分卡，Talent 360等等。就Talent 360來(lái)說(shuō)，盡管比較復(fù)雜，但綜合來(lái)看，考慮的比較全面和詳細(xì)。不僅考慮了具體工作任務(wù)，還對(duì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展提供了參考！使員工在績(jī)效考核的同時(shí)可以對(duì)照發(fā)現(xiàn)自己的不足以及發(fā)展方向。全方位的評(píng)估指標(biāo)體系也減少了主觀因素的影響。包含對(duì)自己過(guò)去的評(píng)估，將來(lái)的展望；包括和公司總體目標(biāo)的聯(lián)系，包括安全目標(biāo)，包括培訓(xùn)需求等等。借助網(wǎng)上數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)，員工很容易查詢自己以前年度的評(píng)估數(shù)據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)也可以隨時(shí)查看下屬的歷史評(píng)估數(shù)據(jù)，方便對(duì)員工績(jī)效的把握。

（三）績(jī)效指標(biāo)設(shè)定需考慮的因素

一個(gè)中心：適用（戰(zhàn)略/文化）

兩項(xiàng)重點(diǎn)：切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)

三種分解：上下、下上、橫向

三類指標(biāo)：結(jié)果績(jī)效6、周邊績(jī)效3、行為素質(zhì)4

四類量化：數(shù)量Q、質(zhì)量Q、時(shí)間T、成本C

五個(gè)維度：名字、內(nèi)容、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)分

六項(xiàng)檢查：數(shù)據(jù)來(lái)源、責(zé)任主體、設(shè)立目的、統(tǒng)計(jì)形式、指標(biāo)缺陷、指標(biāo)污染

七條原則：SMART+CS（清楚的（specific）、可衡量的（measurable）

達(dá)得到的（attainable）、關(guān)聯(lián)的（relevant）、時(shí)限的（time-bounded）顧客導(dǎo)向的（consumer-based）和挑戰(zhàn)的（stretch）

八個(gè)指標(biāo)：每個(gè)崗位、部門最好不超過(guò)8個(gè)指標(biāo)

結(jié)果績(jī)效：與被考核人員（部門）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系。

周邊績(jī)效：被考核人員（部門）在與其它個(gè)人（部門）對(duì)接或合作時(shí)所體現(xiàn)出來(lái)的行為或效果。

行為素質(zhì)：對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、工作能力等。

（四）績(jī)效考核體系的公平性保證。

公司要制定合理的績(jī)效考核體系，需要做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)、考核程序公開(kāi)、間接上級(jí)復(fù)評(píng)、管理層評(píng)審等。對(duì)于不同層級(jí)的員工設(shè)定不同的考評(píng)期間，例如銷售人員、生產(chǎn)人員月評(píng)；一般管理人員季評(píng)；部門經(jīng)理級(jí)管理人員半年評(píng)；所有人員皆需年評(píng)。從而最大限度的實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的公正公平。發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的真正作用。

（五）與企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，它又以觀念的形式，從非計(jì)劃、非理性的因素出發(fā)來(lái)調(diào)控企業(yè)或員工行為，使企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺(jué)地組成團(tuán)結(jié)互助的整體

企業(yè)戰(zhàn)略是保證企業(yè)發(fā)展的重要保障。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，不能只從部門角度出發(fā)，要注意體現(xiàn)出的企業(yè)文化，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)論

績(jī)效考核到底是要做什么事？只有獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩個(gè)過(guò)程的績(jī)效考核是不完善的，會(huì)使員工覺(jué)得自己只是工作的機(jī)器，難以產(chǎn)生對(duì)組織的歸屬感。不能促進(jìn)員工成長(zhǎng)，也沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，與公司的戰(zhàn)略、文化相結(jié)合的，是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的能力提升，增強(qiáng)其自主意識(shí)，當(dāng)員工無(wú)法完成目標(biāo)或是符合某些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，直線主管應(yīng)該設(shè)法找出原因、發(fā)現(xiàn)障礙，需求解決之道?！肮堋背龈呖?jī)效，而非“考”出高績(jī)效；重視績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素。考核考的是結(jié)果，但也要對(duì)過(guò)程進(jìn)行引導(dǎo)和改變。不能只對(duì)“績(jī)效”考核，還應(yīng)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，在考核的過(guò)程中，考方和被考方進(jìn)行雙向溝通，目標(biāo)是提升我們的績(jī)效，讓員工具備主人翁意識(shí)！績(jī)效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是公司管理的重要組成部分，公司要轉(zhuǎn)變管理，建立合理有效的績(jī)效管理體系。通過(guò)績(jī)效考核真正讓員工增效，為企業(yè)增效。

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