李政 徐國慶

摘 要：21世紀(jì)的美國社區(qū)學(xué)院功能不斷擴(kuò)張，內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境不斷變化，但學(xué)院內(nèi)部面臨著“嬰兒潮”時期的領(lǐng)導(dǎo)退休、新一批校長隊伍建設(shè)遲滯的“領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)”。為了應(yīng)對這一問題，政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)組織和社區(qū)學(xué)院采取了多項措施，如建立社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架、舉辦多種領(lǐng)導(dǎo)力提升項目，以及強(qiáng)化科研成果的基礎(chǔ)性指導(dǎo)作用。十多年來，這些舉措取得了顯著的成效，但也產(chǎn)生了“領(lǐng)導(dǎo)隊伍結(jié)構(gòu)單一”、“基礎(chǔ)理論受到質(zhì)疑”等問題。我國高職院校的校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)起步晚、底子薄，在未來的建設(shè)工作中應(yīng)秉承“校長領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境建構(gòu)觀”，并考慮開發(fā)和實施區(qū)域性和本土性GYO項目。

關(guān)鍵詞：社區(qū)學(xué)院；校長領(lǐng)導(dǎo)力；背景；舉措；項目；高職院校

社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響與形塑團(tuán)隊成員價值觀、態(tài)度、信仰與行為的能力。[1]它是影響學(xué)院整體效率的關(guān)鍵因素，對于社區(qū)學(xué)院的創(chuàng)新發(fā)展至關(guān)重要。[2]為了應(yīng)對不斷變化的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，提升社區(qū)學(xué)院的辦學(xué)質(zhì)量，各級政府、研究機(jī)構(gòu)、四年制大學(xué)以及社區(qū)學(xué)院采取了多項舉措，以保障社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。對這些舉措的背景、內(nèi)容與成效的研究，有利于我們明晰美國社區(qū)學(xué)院校長培養(yǎng)的過程與特點，為我國高職院校校長隊伍建設(shè)提供借鑒與參考。

一、美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的背景

（一）“嬰兒潮”時期的領(lǐng)導(dǎo)退休與新校長隊伍建設(shè)的遲滯

二戰(zhàn)后近二十年的“嬰兒潮”不僅成為美國社區(qū)學(xué)院在上個世紀(jì)七八十年代大幅擴(kuò)張的推動力，還為社區(qū)學(xué)院貢獻(xiàn)了一批優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這些社區(qū)學(xué)院的校長經(jīng)歷了學(xué)院從無到有，從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程，在爭取資金、提升注冊與畢業(yè)率、降低員工流動，平衡各方利益等方面積累了豐富的治理經(jīng)驗。但進(jìn)入21世紀(jì)以后，這些校長將逐漸因年齡問題而退休。美國社區(qū)學(xué)院協(xié)會（American Association of Community Colleges，AACC）聯(lián)合其他機(jī)構(gòu)自1991年起，每五年對社區(qū)學(xué)院校長的任職情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查[3]。而每次的調(diào)查結(jié)果都在向外界“警示”著社區(qū)學(xué)院校長隊伍的不斷萎縮。最近一次（2012年）公布的報告顯示75%的校長將在未來10年內(nèi)退休。[4]除了這75%的校長以外，一大批高級管理人員和教職員工也將隨之退出崗位。在2012年5月1日至2013年4月15日之間，146位新任校長被聘用，他們都是第一次擔(dān)任社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)一職，且其中很多人在預(yù)算、學(xué)術(shù)管理和籌款等關(guān)鍵領(lǐng)域沒有過任何專業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷。更值得關(guān)注的是，這些新任校長所組建的全新的管理隊伍也可能處于同樣的尷尬境地——在相應(yīng)的崗位缺乏從業(yè)經(jīng)歷。[5]新舊一代的斷層勢必會影響社區(qū)學(xué)院的發(fā)展質(zhì)量。

（二）社區(qū)學(xué)院功能在新世紀(jì)得到進(jìn)一步豐富

就社區(qū)學(xué)院內(nèi)部來看，上個世紀(jì)的社區(qū)學(xué)院主要維持其三大基本功能——轉(zhuǎn)學(xué)教育、職業(yè)培訓(xùn)和社區(qū)服務(wù)。進(jìn)入21世紀(jì)后，社區(qū)學(xué)院也逐漸在補(bǔ)償教育上發(fā)揮重要作用，并越來越多地為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的員工提供合同式培訓(xùn)，以及廣泛的成人學(xué)習(xí)項目。社區(qū)學(xué)院已經(jīng)成為高中和四年制大學(xué)教育間不可或缺的紐帶。與此同時，作為美國特色的高等教育機(jī)構(gòu)，社區(qū)學(xué)院也在學(xué)位授予層面不斷地爭取更為廣泛的權(quán)力。因此，社區(qū)學(xué)院校長的核心挑戰(zhàn)是如何平衡這些不同的任務(wù)和功能，以最大程度地滿足學(xué)生、社區(qū)、州和國家的需求。社區(qū)學(xué)院不斷擴(kuò)大的功能和使命客觀上要求校長在領(lǐng)導(dǎo)和管理的藝術(shù)上不斷精進(jìn)，更多地參與到社區(qū)事務(wù)中去，并在政治互動方面變得更有技巧?？紤]到經(jīng)濟(jì)形勢的變化，校長甚至需要了解州和國家層面的政治議程，預(yù)測政治趨勢，并參與公共政策的制定。[6]

（三）社區(qū)學(xué)院發(fā)展環(huán)境發(fā)生變化

進(jìn)入新世紀(jì)，社區(qū)學(xué)院的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了較大程度上的變化。這種變化體現(xiàn)在學(xué)生群體、學(xué)校財務(wù)以及區(qū)域競爭三個方面：（1）社區(qū)學(xué)院學(xué)生的年齡比四年制大學(xué)的偏大，社區(qū)學(xué)院學(xué)生的平均年齡為27歲，而四年制大學(xué)學(xué)生的平均年齡為24.4歲[7]。社區(qū)學(xué)院的學(xué)生處于不同的人生階段，所以他們必須在工作、學(xué)業(yè)和家庭責(zé)任之間找到平衡。而社區(qū)學(xué)院所擔(dān)負(fù)的“給予第二次選擇”和“對全民開放”的使命更是對學(xué)院的日常運營和管理帶來了巨大的不確定性。公共社區(qū)學(xué)院招收的學(xué)生中有45%的家庭收入位于后四分之一。[8]低收入家庭的學(xué)生經(jīng)常受到財務(wù)問題的困擾，這往往導(dǎo)致他們?yōu)榱斯ぷ鞫绊懻n堂出勤。因此，社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)必須考慮提供靈活的日程安排、加速學(xué)位課程、多元化教育方式、校內(nèi)兒童保育以及財政支持系統(tǒng)，以幫助學(xué)生縮小他們的資金缺口。（2）學(xué)校財務(wù)。從歷史上看，地方稅收是大學(xué)的主要收入來源，這意味著，校長往往會優(yōu)先考慮地區(qū)需求，以確保穩(wěn)定的資金來源。新世紀(jì)以來，州政府的投入已經(jīng)超過了地方稅收的貢獻(xiàn)，這就使得校長的決策方式與過程變得更加復(fù)雜，同時也意味著州政府經(jīng)費的削減對社區(qū)學(xué)院的影響尤為嚴(yán)重。為了穩(wěn)定收入，社區(qū)學(xué)院越來越多地從商業(yè)領(lǐng)域?qū)で笸顿Y。然而，大多數(shù)社區(qū)大學(xué)的收入中只有不到10%來自私人部門，這一資金來源只能短暫緩解學(xué)校的財務(wù)困境。此外，一些人認(rèn)為，與商業(yè)界的合作會給領(lǐng)導(dǎo)帶來壓力，迫使他們更加重視那些狹隘的職業(yè)課程和勞動力發(fā)展項目。綜上，州與地方政府資金的配比、州政府資金可能的縮減以及對商業(yè)界資金來源的依賴使計劃和預(yù)算變得更為困難。（3）經(jīng)濟(jì)全球化及其帶來的資本、人才的流動使得社區(qū)學(xué)院開始面臨來自超出社區(qū)、州乃至國家層面的競爭。2010-2020年期間美國有多達(dá)2500萬的中等技能職位空缺，約占所有空缺職位的47%。[9]對于社區(qū)學(xué)院而言，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。社區(qū)學(xué)院唯有在補(bǔ)償教育、轉(zhuǎn)學(xué)教育、產(chǎn)業(yè)勞動力教育等領(lǐng)域注重質(zhì)量、創(chuàng)新發(fā)展才能提升其社會聲譽以及區(qū)域競爭力，而這一切都離不開校長作為頂層設(shè)計者的科學(xué)決策。

二、美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的舉措

（一）建立全國范圍內(nèi)的“社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架”

美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架的前身來源于美國大學(xué)測試機(jī)構(gòu)（American College Testing，ACT）2004年發(fā)布的報告“對美國社區(qū)學(xué)院校長的一項定性研究”。這份報告中描繪出社區(qū)學(xué)院校長應(yīng)該具備的五大能力：組織戰(zhàn)略（Organizational Strategy，）、管理（Management）、人際關(guān)系（Interpersonal）、溝通（Communication）、專業(yè)性（Professionalism）。[10]同年，AACC啟動了一項對社區(qū)學(xué)院大學(xué)校長的廣泛調(diào)查，并基于ACT的研究調(diào)查結(jié)果發(fā)布了2005年版本的“社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架”。這一框架對ACT的五大能力結(jié)構(gòu)進(jìn)行了修正和補(bǔ)充，形成了社區(qū)學(xué)院校長六維度的領(lǐng)導(dǎo)力框架：組織戰(zhàn)略（Organizational Strategy）、資源管理（Resource Management）、溝通（Communication）、合作（Collaboration）、社區(qū)學(xué)院宣傳（Community College Advocacy）以及專業(yè)性（Professionalism）。2013年AACC對這一領(lǐng)導(dǎo)力框架進(jìn)行了再次修訂，這次修訂的重點有二：一是將部分能力的表述和內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪減了“專業(yè)性”維度，形成了新的五維度能力框架：組織策略（Organizational Strategy）、機(jī)構(gòu)融資、研究、籌資和資源管理（Institutional Finance，Research，F(xiàn)undraising，and Resource Management）、溝通（Communication）、合作（Collaboration）、社區(qū)學(xué)院宣傳（Community College Advocacy）；[11]第二是將領(lǐng)導(dǎo)者的成長過程融入到了能力框架中，形成了校長成長不同階段在五個維度上應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。這樣，社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力就由過去的一維升級為二維，凸顯出了校長成長的過程性。（如表1）

AACC認(rèn)為，這一框架對校長個人和社區(qū)學(xué)院都有廣泛的實用價值。它可以幫助新任校長規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，為培訓(xùn)課程開發(fā)人員提供了能力目標(biāo)與開發(fā)指南，同時它向人力資源部門提供人員招聘、獎勵和專業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)[12]。

（二）開辟多層次、多類型校長領(lǐng)導(dǎo)力提升項目

目前，社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力提升主要通過三條途徑：基于四年制大學(xué)的博士課程項目、社區(qū)學(xué)院內(nèi)部校長繼任發(fā)展計劃（GYO）以及一系列短期發(fā)展機(jī)會。這三條途徑涵蓋了從學(xué)位獲取到短期領(lǐng)導(dǎo)能力提升，從普遍性的能力提升到情境化的能力提升，形成了時間靈活、方式多元、內(nèi)容豐富的領(lǐng)導(dǎo)力提升項目庫。

1.基于四年制大學(xué)的博士課程項目。四年制大學(xué)為社區(qū)學(xué)院的校長和高級管理職位候選人提供資質(zhì)認(rèn)定。這種以四年制大學(xué)為依托的博士課程項目包含多種形式，如學(xué)分與非學(xué)分、學(xué)位課程（授予的學(xué)位一般為Ed.D以及Ph.D.）或證書課程、全國通用或機(jī)構(gòu)定制、基于技能或基于理論。盡管這些特征與上個世紀(jì)60年代由W.K.Kellogg基金會發(fā)起的第一個項目沒有本質(zhì)上的區(qū)別，但內(nèi)容與方式上都有了很大的改變[13]?，F(xiàn)代博士課程的修習(xí)目的不僅僅是獲取知識并將其反映到考核過程中，更是督促社區(qū)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)者不斷地質(zhì)疑和調(diào)查，能夠從不同角度看待問題，以及理解和接受可能存在的歧義與悖論。此外，四年制大學(xué)提供的學(xué)生、教師、管理等領(lǐng)域的研究成果可以為社區(qū)學(xué)院提供更多創(chuàng)新實踐的可能。[14]

以美國加州大學(xué)洛杉磯分校的“教育領(lǐng)導(dǎo)項目”（ELP）為例。該項目始建于1993年，其目的是幫助從幼兒園到中學(xué)后教育（prek-16）階段的教育工作者提升對組織的領(lǐng)導(dǎo)能力。ELP項目開展以來，已經(jīng)培養(yǎng)出了17名社區(qū)學(xué)院校長。申請這一項目的條件包括：至少5年教育機(jī)構(gòu)全職工作的經(jīng)驗；目前在教育或相關(guān)領(lǐng)域從事全職工作；擁有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗或潛力；擁有較強(qiáng)的分析、寫作與演講技能；過去的GRE成績在307分以上；本科GPA在3.0以上；三封業(yè)界有影響力人士的推薦信；職業(yè)目標(biāo)與項目目標(biāo)一致等。[15]該項目將允許學(xué)員在三年內(nèi)獲得教育博士學(xué)位（Ed.D）。其課程體系包括“教育質(zhì)性研究設(shè)計與方法”、“教育評價導(dǎo)論”、“教育管理與實踐的法律問題”、“組織與領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”、“領(lǐng)導(dǎo)力研討會”、“學(xué)位論文研討會”等。[16]課程分為“選修課”與“必修課”，課程學(xué)分從2分到6分不等?？梢钥闯?，這些課程秉承了“理實一體性”的設(shè)計思想，通過方法論、基礎(chǔ)理論與管理實踐三位一體的內(nèi)容建構(gòu)，以及多元、自由、靈活的課型和實施方式，提升社區(qū)學(xué)院校長探尋問題、質(zhì)疑觀點、深入研究的能力。

2.校內(nèi)繼任項目。社區(qū)學(xué)院正開始通過校內(nèi)繼任項目（GYO，Grow-Your-Own leadership development programs）來解決對學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)日益增長的需求。GYO項目是一項由社區(qū)學(xué)院或所在區(qū)域的學(xué)術(shù)組織、四年制大學(xué)或行政部門向社區(qū)學(xué)院在職員工提供的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。這個項目的宗旨是“挖掘社區(qū)學(xué)院內(nèi)部有領(lǐng)導(dǎo)潛力和領(lǐng)導(dǎo)興趣的員工并給予發(fā)展機(jī)會”。GYO項目得到推崇的原因在于它有以下幾個優(yōu)勢：（1）從GYO項目中走出的社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)會對所在學(xué)院有著深刻的了解，這有利于他們保持與團(tuán)隊成員的溝通和政策設(shè)計的科學(xué)性。（2）將社區(qū)學(xué)院內(nèi)的中層干部乃至基層員工作為發(fā)展對象，可以充分調(diào)動員工職業(yè)生涯發(fā)展的積極性，以及他們在崗位上的表現(xiàn)。（3）GYO既是一項領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)項目，又是一個組織文化的培育項目。盡管參加GYO項目的人員并不一定都能走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，但參與的過程有助于培養(yǎng)員工的忠誠度，提高社區(qū)學(xué)院組織文化建設(shè)水平，以及不同組織員工間的溝通和決策能力。（4）最重要的是，GYO項目本身就是一個員工職業(yè)生涯發(fā)展的“模板”，員工可以按照設(shè)定的階段目標(biāo)朝著一個方向努力。

需要指出的是，GYO與其他普通領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目（如博士學(xué)位課程、圍繞AACC五維度能力框架所組織的發(fā)展項目）在設(shè)計思想上是存在差異的。GYO的核心特點是圍繞學(xué)員所在社區(qū)學(xué)院而定制的項目，它暗含著“強(qiáng)調(diào)環(huán)境和文化在領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展中的重要性”的意思。因為所有的領(lǐng)導(dǎo)力都要在具體的環(huán)境中體現(xiàn)，所以管理活動一定是情境性的，需要結(jié)合學(xué)院具體的發(fā)展特點、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等建構(gòu)。但是普通的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目更多的偏向于領(lǐng)導(dǎo)力的“去情境化”建構(gòu)。它認(rèn)為無論在哪一所學(xué)院甚至哪一類高等教育機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備這些可轉(zhuǎn)移（transferable）、通用（general）的核心能力。盡管這類發(fā)展項目的內(nèi)容受到一些學(xué)者的質(zhì)疑，認(rèn)為這些項目中涉及到的所謂“核心能力”、工作知識等與具體實踐“距離太遠(yuǎn)”，但不可否認(rèn)這些核心能力的確能為課程的開發(fā)和方向的設(shè)計提供有益的指導(dǎo)。

以北德克薩斯社區(qū)大學(xué)聯(lián)盟“協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)與革新學(xué)院”（CLARA）為例。該學(xué)院是為聯(lián)盟內(nèi)的成員機(jī)構(gòu)設(shè)立的為期一年的領(lǐng)導(dǎo)信息、發(fā)展與革新項目。其服務(wù)的對象主要是社區(qū)學(xué)院內(nèi)的初級與中級管理人員。這些人處于職業(yè)生涯發(fā)展的上升期，具有一定的管理工作經(jīng)驗，希望提高自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力、更新已有的知識結(jié)構(gòu)、拓展視野，為未來可能的崗位晉升做好準(zhǔn)備。此外，該項目也為那些有益探索行政工作的教員設(shè)計。該項目建立在北德克薩斯社區(qū)大學(xué)聯(lián)盟的年度專業(yè)發(fā)展活動之上，擁有一個在線的課程學(xué)習(xí)網(wǎng)站，并在每月設(shè)置固定的講習(xí)班。CLARA注重基本的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理技巧以及當(dāng)前北德克薩斯社區(qū)學(xué)院聯(lián)盟成員內(nèi)部存在的現(xiàn)實問題，如預(yù)算和財務(wù)、專業(yè)發(fā)展資源與網(wǎng)絡(luò)的建立、有效溝通、職業(yè)道德、個性化領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格的培養(yǎng)、全球問題、法律問題、公平與多元化問題、人員評估、計劃與制度、時間管理、社區(qū)學(xué)院動態(tài)發(fā)展、新技術(shù)的應(yīng)用等。[17]從設(shè)計的初衷及項目主體內(nèi)容來看，該項目在AACC領(lǐng)導(dǎo)力框架的基礎(chǔ)上，設(shè)計了很多針對聯(lián)盟成員內(nèi)部現(xiàn)實問題的內(nèi)容。且學(xué)習(xí)的方式實現(xiàn)了線上線下的結(jié)合，學(xué)習(xí)成果甚至實現(xiàn)了與區(qū)域內(nèi)四年制大學(xué)的互通。

3.短期發(fā)展項目。短期發(fā)展項目指的是由聯(lián)邦政府、州政府、地方政府、各級各類學(xué)術(shù)組織贊助的學(xué)術(shù)會議、短期研修、工作坊、獎學(xué)金項目等。短期發(fā)展項目的特點是通過集中、短期的培訓(xùn)、研討、實踐學(xué)習(xí)，實現(xiàn)在某一方面能力的高效提升，或已有能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。它的形式眾多、內(nèi)容聚焦，對于管理任務(wù)繁重的社區(qū)學(xué)院校長來說是一個較為靈活和經(jīng)濟(jì)的選擇。

有研究顯示，最受社區(qū)學(xué)院校長歡迎的五大短期發(fā)展項目分別是“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院”項目（Chair Academy），AACC的“未來領(lǐng)袖研究所”項目（Future Leaders Institute），“行政領(lǐng)導(dǎo)力方案”項目（the Executive Leadership Initiative），美國教育委員會“研究員計劃”項目（the American Council on Education Fellows Program），以及哈佛大學(xué)的教育管理研究所項目（Institutes for Educational Management，IEM）。[18]以IEM為例，該項目主要面向具有十年以上工作經(jīng)驗的高等教育機(jī)構(gòu)高級管理人員，以兩周的課程幫助高等教育機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人明晰所在機(jī)構(gòu)的制度愿景，從而促進(jìn)有意義的、持久的制度變革。主要內(nèi)容包括：學(xué)習(xí)如何在不斷變化的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)他人、了解如何平衡內(nèi)外部的領(lǐng)導(dǎo)角色、如何作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的一員更有效地工作，如何促進(jìn)和支持組織的變革，以及闡明機(jī)構(gòu)的發(fā)展愿景并爭取和他人一道為這一愿景而共同奮斗。[19]其授課形式包括課堂教學(xué)（Classroom Session），午餐會（Lunch with Small Group Discussion）、小組討論（Small Group Discussion）、團(tuán)隊社會活動（Group Social Activity）、晚間討論會（Evening Discussion）等。除此之外，項目還會安排野炊、校園參觀、外出考察等形式以增進(jìn)學(xué)員友誼。

（三）開展基于社區(qū)學(xué)院特點的校長領(lǐng)導(dǎo)力理論研究

校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的推進(jìn)客觀上要求理論研究的跟進(jìn)。21世紀(jì)前的社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力問題并未引起高度重視，相關(guān)的理論研究成果較為匱乏。指導(dǎo)校長領(lǐng)導(dǎo)力提升的理論工具主要從商業(yè)的管理理論中直接移植。但由于組織性質(zhì)、目標(biāo)、組織發(fā)展環(huán)境等的區(qū)別，這種移植的結(jié)果并不總能成功。[20]新世紀(jì)以來，社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域涌現(xiàn)了一大批成果，這些成果表現(xiàn)出了四個特征：（1）將管理學(xué)已有理論或模型進(jìn)行“社區(qū)學(xué)院”化。這不同于以往的直接移植，一些研究人員通過分析企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)理論，將其與社區(qū)學(xué)院的發(fā)展環(huán)境、目標(biāo)、資源等進(jìn)行比照，調(diào)整、修改乃至重構(gòu)原來的理論或模型，形成符合社區(qū)學(xué)院實際情況的管理類理論。例如Carlos Nevarez等人借助管理學(xué)中已有的“官僚型領(lǐng)導(dǎo)力”、“民主型領(lǐng)導(dǎo)力”、“道德型領(lǐng)導(dǎo)”、“政治型領(lǐng)導(dǎo)”、“變革型領(lǐng)導(dǎo)”等觀點和理論基礎(chǔ)，以案例研究的方式分析社區(qū)學(xué)院不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點，并基于分析結(jié)果給出社區(qū)學(xué)院各種領(lǐng)導(dǎo)類型完善與適用的建議。（2）基于社區(qū)學(xué)院的“本土研究”。越來越多的理論直接將目光聚焦到社區(qū)學(xué)院內(nèi)部，通過“扎根理論”等方法研究基于社區(qū)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力理論或模型。這些成果的特點是“本土性”，即研究對象、假設(shè)、內(nèi)容、方法等都圍繞社區(qū)學(xué)院的現(xiàn)狀進(jìn)行選擇和設(shè)計，試圖最大程度上探索出社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力的本土理論。例如John E.Roueche的社區(qū)學(xué)院變革型領(lǐng)導(dǎo)理論框架、Pamela L.Eddy的社區(qū)學(xué)院校長多維度領(lǐng)導(dǎo)力框架。（3）從管理學(xué)以外的其他學(xué)科借助研究工具。例如成人經(jīng)驗學(xué)習(xí)、性別理論、認(rèn)知理論、文化與符號理論。（4）將校長培養(yǎng)路徑中的其他崗位納入到研究對象中，如系主任、院長、中層行政管理干部等，形成具有時間與崗位連續(xù)性的成果體系。

三、美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的成效與反思

（一）美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的成效

十多年的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)為社區(qū)學(xué)院校長隊伍數(shù)量的擴(kuò)大與質(zhì)量的提升奠定了重要基礎(chǔ)。最為顯著的成效就是社區(qū)學(xué)院校長學(xué)歷層次的普遍提升。如今，擁有博士學(xué)位已經(jīng)成為了社區(qū)學(xué)院校長任職的潛規(guī)則。在Durres的研究中，受調(diào)查的415名社區(qū)大學(xué)校長有87%的人持有博士學(xué)位，其中哲學(xué)博士學(xué)位（Ph.D.）占43%，教育博士學(xué)位（Ed.D）占44%。[21]而校長學(xué)歷層次的提升也的確對他們的管理水平產(chǎn)生了正面的影響[22]，這種影響體現(xiàn)在知識、態(tài)度和實踐三個層面[23]。在過去的100年里②，社區(qū)學(xué)院校長的角色已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，從家長制的、等級森嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)模式到今天崇尚合作式領(lǐng)導(dǎo)的模式[24]。同時校長也被賦予了很多新的角色，如“作為學(xué)習(xí)者的領(lǐng)導(dǎo)者”、“變革型領(lǐng)導(dǎo)者”等。這些新興的管理理念很多都是通過不同類型的項目進(jìn)行傳播與影響實踐的。近十年來美國社區(qū)大學(xué)的形象有顯著提升，媒體中關(guān)于“社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)”的新聞報道數(shù)量不斷增加。公眾在政治上也更關(guān)注社區(qū)學(xué)院，更愿意了解社區(qū)學(xué)院內(nèi)部的行政運作[25]。

（二）美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的反思

盡管成效顯著，但這一過程同樣充滿著質(zhì)疑與爭論。首當(dāng)其沖就是校長隊伍結(jié)構(gòu)特征的“單一性”。在美國教育委員會（American Council on Education）啟動社區(qū)學(xué)院校長研究的第一年（1986年），典型的社區(qū)學(xué)院校長隊伍結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為：50多歲的白人男性、已婚、有孩子、新教徒，擁有教育學(xué)博士學(xué)位，任職至少6年。30多年過去了，除了極少數(shù)特征以外，大部分校長的特征均未改變。雖然社區(qū)學(xué)院內(nèi)部學(xué)生群體的種族和民族的構(gòu)成已經(jīng)趨于多樣化，但社區(qū)學(xué)院校長的種族和民族成分幾乎沒有改變。從1990年到2009年，非白人種族和少數(shù)民族身份的大學(xué)生比例從20%上升到了34%，但從1986年到2011年，社區(qū)學(xué)院校長的種族成分只從8%增加到13%[26]。盡管幾年來更具包容性的領(lǐng)導(dǎo)理論不斷出現(xiàn)，但男性領(lǐng)導(dǎo)者、白人領(lǐng)導(dǎo)者的主要形象仍占主導(dǎo)地位。有學(xué)者認(rèn)為，導(dǎo)致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的原因在于女性和有色人種無法通過社區(qū)學(xué)院內(nèi)部的排名機(jī)制（ranks）進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層，而且原來的校長更愿意尋找與自己特征相符或類似的繼任者，客觀上形成了一道阻止領(lǐng)導(dǎo)隊伍多元化的屏障[27]。正式學(xué)位是證明女性和有色人種管理能力的重要憑證，但現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)項目并未使大批的女性與有色人種群體受益。

AACC開發(fā)的社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力模型一直是業(yè)界設(shè)計項目與開發(fā)課程的重要依據(jù)。但隨著這一模型的不斷應(yīng)用，一些學(xué)者開始對其產(chǎn)生質(zhì)疑。一方面，一些學(xué)者的研究成果顯示很多社區(qū)學(xué)院的校長更加強(qiáng)調(diào)個性化層面而非組織層面的領(lǐng)導(dǎo)力。[28]還有一些研究認(rèn)為社區(qū)學(xué)院校長所重視的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)包括數(shù)據(jù)使用、觀點批判性評價、前瞻性計劃、非傳統(tǒng)工作文化的建設(shè)等內(nèi)容。[29]甚至有學(xué)者質(zhì)疑該理論模型“可能會限制校長的思考……因為它并沒有從更高的層面闡述校長的角色價值及其對社區(qū)學(xué)院的意義，只是強(qiáng)調(diào)了社區(qū)學(xué)院作為組織的‘適應(yīng)性，而忽視了其背后更為復(fù)雜的‘矛盾體的表征”[30]。另一方面，如果從職業(yè)能力的角度去審視這一領(lǐng)導(dǎo)力模型，可以看出這種抽象出的能力結(jié)構(gòu)已經(jīng)脫離了具體的工作環(huán)境，與工作實踐相距甚遠(yuǎn)，無法有效地指導(dǎo)工作人員完成工作任務(wù)[31]。如何在特定的文化背景中培養(yǎng)校長的領(lǐng)導(dǎo)力，是這一領(lǐng)導(dǎo)力模型發(fā)揮效果所面臨的挑戰(zhàn)。

此外，發(fā)展項目的供給不足、部分發(fā)展項目中的內(nèi)容設(shè)計缺陷、學(xué)費過高等也都是影響領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)成效的因素。

四、社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)對我國高職院校的啟示

2015年的一項研究顯示，在全國100所國家示范性高職院校的校長中，有博士學(xué)歷的為23人，占總數(shù)的23%。[32]這個比例與美國社區(qū)學(xué)院相比差距甚大。如果將調(diào)查的范圍擴(kuò)展到所有高職院校，這一比例可能會更低。盡管學(xué)位高低與領(lǐng)導(dǎo)水平間的關(guān)系難以用嚴(yán)格的線性關(guān)系衡量，但這一現(xiàn)象所凸顯出的是我國高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的滯后與不足。美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的背景與舉措可以為我們提供解決問題的潛在路徑。

（一）秉承“校長領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境建構(gòu)觀”

社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力的特點，與社區(qū)學(xué)院發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境變化有著密切的關(guān)系。甚至可以說，正是社區(qū)學(xué)院發(fā)展不同階段的環(huán)境與任務(wù)，塑造了校長作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色及其能力結(jié)構(gòu)。北卡州立大學(xué)社區(qū)學(xué)院莎莉文（Leila Gonzalez-Sullivan）教授曾對美國社區(qū)學(xué)院校長的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展史進(jìn)行過研究，她認(rèn)為美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)歷了“開辟者”、“管理者”、“合作者”和“千禧一代”的四個發(fā)展階段。每個階段領(lǐng)導(dǎo)力的特點都與那個時期社區(qū)學(xué)院發(fā)展的使命息息相關(guān)。[33]例如在“開辟者”階段，為了維護(hù)社區(qū)學(xué)院剛成立時的合法地位，爭取發(fā)展資源，校長往往扮演著“偉人”和“強(qiáng)權(quán)者”的角色，這種“威權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)力更有利于社區(qū)學(xué)院在動蕩的年代站穩(wěn)腳跟；而“千禧一代”的校長在面臨資金短缺、政治經(jīng)濟(jì)勢力的廣泛介入、多方利益相關(guān)者的博弈時，更應(yīng)該注重協(xié)作式管理、分布式管理，注重傾聽、溝通與變革。這些也是AACC社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架中所強(qiáng)調(diào)的。盡管校長領(lǐng)導(dǎo)力可以在某種程度上被抽象出來，但其本質(zhì)是環(huán)境建構(gòu)的，是內(nèi)外部環(huán)境共同塑造和影響下的結(jié)果。

我國高等職業(yè)院校同樣面臨著發(fā)展環(huán)境變遷的現(xiàn)實。從外部環(huán)境來看，高職院校面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的客觀環(huán)境，以及政策層面對高職院校實行產(chǎn)教融合、技術(shù)創(chuàng)新、高技能人才培養(yǎng)的迫切需求。從內(nèi)部環(huán)境來看，高職院校大致經(jīng)歷了大幅擴(kuò)招、生源危機(jī)、內(nèi)涵發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的幾個階段，師資力量、生源結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、管理結(jié)構(gòu)等都在短短的十幾年內(nèi)發(fā)生巨大變化。所以針對高職院校的校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)必須要圍繞其現(xiàn)階段的主要任務(wù)，凸顯高職院校在教學(xué)、科研與管理上獨有的特點和需求，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境與組織間的互動影響進(jìn)行動態(tài)設(shè)計。尤其是各高校與研究機(jī)構(gòu)舉辦的各類短期培訓(xùn)，應(yīng)注重內(nèi)容的適切性、形式的多樣性以及理實一體性。目前，北京師范大學(xué)、中國人民大學(xué)等高校以及教育部職業(yè)技術(shù)教育中心研究所等研究機(jī)構(gòu)都建立了高職院校校長培訓(xùn)項目。但是部分項目的設(shè)計與實施并不能很好地體現(xiàn)高等職業(yè)院校的機(jī)構(gòu)定位與發(fā)展特點。例如2017年中國人民大學(xué)“全國高職高專院校優(yōu)秀校長專題培訓(xùn)班”的課程體系包括《“十三五”高等教育改革與發(fā)展》、《創(chuàng)新力與凝聚力——加強(qiáng)高校黨建工作的思路與方法》、《互聯(lián)網(wǎng)+時代下高等教育模式探索》、《教育轉(zhuǎn)型與現(xiàn)代學(xué)校管理的理性重建》、《高等院校的戰(zhàn)略與規(guī)劃》、《高等教育籌資與教育基金會發(fā)展：高職發(fā)展資金多元化之路》、《生命價值教育理念與高?？茖W(xué)發(fā)展》、《高等院校課程與教學(xué)改革新方向》、《促進(jìn)高校發(fā)展的教學(xué)管理機(jī)制》、《學(xué)校品牌戰(zhàn)略與社會形象打造》。[34]這些課程突出了高職高專的“高等性”、學(xué)術(shù)研究的“前沿性”以及理論的“基礎(chǔ)性”，但并未體現(xiàn)高職高專的“職業(yè)性”及其在管理、課程、教學(xué)等方面的特殊性。這也是目前我國琳瑯滿目的短期培訓(xùn)課程體系設(shè)計中存在的廣泛問題。校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)應(yīng)以基礎(chǔ)理論為跳板，實現(xiàn)理論對實踐的指導(dǎo)，并將高職院校的文化背景與發(fā)展現(xiàn)實融入到項目的設(shè)計思想中。

（二）開發(fā)區(qū)域性、本土性的GYO項目

為了滿足高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的廣泛需求，區(qū)域教育部門、學(xué)術(shù)組織甚至高職院校自身可以建立基于區(qū)域和學(xué)校的校長培育計劃。這一計劃不僅能夠緩解各類項目資源，尤其是學(xué)位課程資源的緊張現(xiàn)象，還能夠同時實現(xiàn)管理隊伍建設(shè)、組織文化培育、管理人才流動、校際交流、員工職業(yè)生涯發(fā)展等多項功能。通過這一途徑成長出的校長或高級管理人員能夠更好地了解學(xué)校所在區(qū)域的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展現(xiàn)狀，以及學(xué)院發(fā)展過程中存在的突出問題，有針對性地提出改革發(fā)展建議，以減小改革阻力，凝聚最大共識。此外，由于高職院校的辦學(xué)受地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生源儲備、勞動力流動等的影響，課程設(shè)計、教學(xué)實施、科學(xué)研究、社會服務(wù)等主要任務(wù)都有著較高的調(diào)整與改革頻率?；趨^(qū)域和學(xué)校發(fā)展實踐所成長出的校長更有可能在課程領(lǐng)導(dǎo)力、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力等微觀層面有突出表現(xiàn)。

區(qū)域性、本土性的GYO項目可以由區(qū)域性的高職院校聯(lián)盟統(tǒng)一實施，也可以交由相關(guān)研究機(jī)構(gòu)，圍繞高職院校的特點和需求進(jìn)行項目的定制。但無論如何，GYO實施的出發(fā)點都是“基于本土”，包括本土的資源、本土的環(huán)境、本土的員工、本土的機(jī)構(gòu)、本土的需求、本土的內(nèi)容。此外，GYO項目與一般的短期定制化培訓(xùn)也有區(qū)別。GYO是一項長期的、制度性的、具有人才儲備與晉升功能的提升項目，需要長期投入和組織。我國公辦高職院校的GYO項目應(yīng)與目前實施的校長遴選機(jī)制相結(jié)合，使GYO項目真正成為為教育事業(yè)培養(yǎng)和遴選優(yōu)秀人才的重要平臺。

（三）注重高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的“本土理論”建設(shè)

“校長領(lǐng)導(dǎo)力”這一概念的出現(xiàn)，為學(xué)校情境下領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展提供了支點，很多研究開始聚焦校長的領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)及其對學(xué)校質(zhì)量的影響，但高職院校校長的領(lǐng)導(dǎo)力理論研究成果十分匱乏。高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的理論建設(shè)，應(yīng)在充分借鑒管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力理論，以及普通高校校長領(lǐng)導(dǎo)力理論研究成果的基礎(chǔ)上，基于高等職業(yè)院校的發(fā)展背景與使命，開發(fā)出具有高職院校特色的“本土理論”。理論研究可圍繞以下幾個主題展開：（1）高職院校創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境下的校長領(lǐng)導(dǎo)力模型；（2）高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)域特色；（3）高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的階段性理論；（4）高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力與高職辦學(xué)質(zhì)量間的互動關(guān)系。這些理論研究成果將有助于提升高職院校校長培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。

注釋：

①本表中的內(nèi)容根據(jù)原版進(jìn)行了精簡，原版請見https：//www.aacc.nche.edu/wp-content/uploads/2017/09/AACC_Core_Competencies_web.pdf。

②注：這里的100年包括了社區(qū)學(xué)院的前身——初級學(xué)院（junior college）成立與發(fā)展的時間。

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（責(zé)任編輯 賴佳）