潘泉容

摘 要 目前，很多企業(yè)越來越重視全面預算管理在企業(yè)發(fā)展中的運用，全面預算管理也成為了企業(yè)提升經(jīng)營管理水平的重要手段。但由于企業(yè)運用全面預算管理的時間不長、理論研究欠缺等多種主客觀因素，導致很多企業(yè)的全面預算管理實施效果不盡如人意，嚴重影響了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實施。因此，本文首先對企業(yè)全面預算管理的概念及意義進行概述，其次分析全面預算管理的現(xiàn)狀及問題，最后提出相關措施，希望可以幫助企業(yè)解決一些自身面臨的問題，促進企業(yè)的發(fā)展。

關鍵詞 全面預算管理 現(xiàn)狀 措施

隨著我國當前經(jīng)濟環(huán)境的日趨激烈， 企業(yè)要想在市場競爭中脫穎而出，顯然簡單的財務預算已經(jīng)不能滿足，全面預算管理正逐步成為現(xiàn)代化企業(yè)不可缺少的重要管理模式。但目前企業(yè)在全面預算管理應用中，由于理論研究知識不夠深入，企業(yè)預算管理認識不夠到位，導致推行過程中出現(xiàn)了一些問題，影響了企業(yè)應用全面預算管理的發(fā)展。

一、企業(yè)實施全面預算管理的重要意義

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

全面預算管理猶如一個預算三角形，即目標導向和資源約束下的行動策略，就是要預先設定好戰(zhàn)略目標，發(fā)揮創(chuàng)新的思維，利用最小的資源配置創(chuàng)造最大的價值。因此企業(yè)的核心任務是保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而全面預算管理為戰(zhàn)略目標確立了方向，同時，通過全面預算管理我們將戰(zhàn)略目標細化分解為小的目標，再將它分配到不同的執(zhí)行者，全面監(jiān)控其行動過程，確保各小目標的完成，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。

圖1

（二）有助于企業(yè)資源優(yōu)化配置

企業(yè)通過經(jīng)營管理層制定戰(zhàn)略目標后，預算管理部門根據(jù)目標任務了解各預算單位的實際情況，再預測各預算目標的可行性。通過預算編制，可以分析企業(yè)哪些費用開支能夠縮減，哪些成本消耗能夠降低，進而合理的控制費用，降低成本，還可以預測每個項目投資的成本效益，從而合理投入資金安排發(fā)展。企業(yè)全面預算管理可以從財務、人力資源、生產(chǎn)等各方面進行分析和控制， 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

（三）全面預算管理是企業(yè)進行績效考核的重要依據(jù)

企業(yè)實施全面預算管理活動，可以分析影響戰(zhàn)略目標的關鍵因素，選取與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標密切相關的關鍵績效指標，并根據(jù)影響戰(zhàn)略目標的重要程度進行關鍵指標權重設置，最后通過這些關鍵指標的預算完成情況來分析各部門實際偏離預算的程度和原因，明確相關責任，評定相關業(yè)績，實施獎懲機制，為企業(yè)各部門和各員工的績效考核提供一個明確的評價標準，有助于提高員工工作的熱情和積極性。

二、當前企業(yè)應用全面預算管理的現(xiàn)狀及問題

（一）缺乏全面預算管理理念

第一，很多企業(yè)的經(jīng)營管理層沒有意識到全面預算管理給企業(yè)帶來的潛在利益，只是把它當成一種普通的成本核算工具，并未把它作為一種管理方法。第二，全面預算管理強調的是全員參與、全員合作，但他們認為預算管理單單只是財務部門的事情。因此，財務人員向其他各部門搜集數(shù)據(jù)，整理信息，編制各項預算，花費了大量的人力、物力，預算結果卻和實際的生產(chǎn)經(jīng)營脫軌，達不到應有的管理效果。長期下去，會導致領導層更加輕視全面預算管理的管理作用，從而更加難以指導經(jīng)營和生產(chǎn)。

（二）缺乏戰(zhàn)略目標的導向

企業(yè)戰(zhàn)略目標決定著全面預算管理的方向，而全面預算管理又為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)“保駕護航”，兩者相輔相成。一些企業(yè)雖然實施全面預算管理，卻缺乏統(tǒng)籌全局的戰(zhàn)略目標作為導向，不能進行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略目標分解，導致各部門在編制預算時眼界狹小，只從自身局部利益出發(fā)，注重短期效益，缺乏整體和長遠的考慮，這就無法發(fā)揮全面預算管理的積極作用，也不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏有效的執(zhí)行力

首先，預算執(zhí)行經(jīng)常脫離實際。例如，按月執(zhí)行全面預算管理的企業(yè)，月度結束后，企業(yè)僅僅將財務的預算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生的業(yè)務數(shù)據(jù)簡單進行比對和通報，并沒有進行深入的剖析哪些超支是否可以優(yōu)化，哪些領域是否可以加大投入，因此企業(yè)無法達到最優(yōu)的資源配置，間接造成各種資源的浪費。

其次，預算執(zhí)行缺乏靈活性。企業(yè)在一個執(zhí)行周期后特別是年末，大多數(shù)員工采取“有多少花多少”， “有結余必須使用” 的態(tài)度來對待各項預算。另外，遇到一些特別的或者市場重大變數(shù)的情況下，不顧企業(yè)的利益或者市場發(fā)展，沒有及時主動調整指標，使企業(yè)的預算功能不能發(fā)揮有效作用。

最后，預算執(zhí)行沒有配備相應的預警措施。目前多數(shù)企業(yè)以事后控制為主，預算的執(zhí)行比較隨意，如果沒有預算控制預警機制，預算的調整不科學，就會使預算執(zhí)行只限于形式，偏離了企業(yè)最初的預算目標。

（四）缺乏健全的考核激勵措施

很多企業(yè)雖然將預算管理納入考核內(nèi)容，但是企業(yè)的各個預算管理過程卻缺乏有效的、全面的考核監(jiān)督，嚴重影響企業(yè)的預算管理。還有些企業(yè)考核的內(nèi)容和評價方式比較傳統(tǒng)，只是將預算指標與實際指標進行考核計分，過多的關注增減，但是沒有根據(jù)每個部門和項目的實際情況來制定不同的考核標準，從而不能客觀公正地反映企業(yè)的預算執(zhí)行績效，喪失了企業(yè)持續(xù)改進的動力。

（五）缺乏完備的信息系統(tǒng)

全面預算管理需要及時、準確、全面地反饋企業(yè)內(nèi)部信息，但大多數(shù)企業(yè)預算編制過程基本使用簡單的辦公軟件，難以進行數(shù)據(jù)分析，更不能進行動態(tài)反饋。信息化的不足在一定程度上制約了全面預算管理所發(fā)揮的作用。

三、加強全面預算管理的具體措施

（一）增強全面預算管理理念

企業(yè)管理層要重視全面預算管理對于企業(yè)經(jīng)營管理的輔助作用，并通過講座、考察、實戰(zhàn)演示等培訓，讓大家認識到全面預算管理與企業(yè)的生存和發(fā)展密切相關，并將其管理理念及模式深入到企業(yè)的每位員工。另外，企業(yè)還需要加強培訓員工全面預算管理的相關專業(yè)知識，著重培養(yǎng)相應的判斷與決策的能力，尤其是在重要項目上的掌控，做到迅速準確的選擇和處理。企業(yè)管理層也要認識到全面預算管理不能僅僅依靠財務部門獨自完成，因為財務人員有關生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務知識水平有限，很難制定出符合市場、符合企業(yè)的全面預算，因此需要企業(yè)管理層的大力支持，各個部門及員工的全面參與，這樣才能全面實施預算管理。

（二）加強企業(yè)戰(zhàn)略目標對全面預算管理的指導作用

在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，全面預算才能將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標層層分解，落實到每個預算執(zhí)行單位，才能逐步實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)管理層可以按照如下“五步法”開展全面預算管理工作。

（三）強化全面預算管理的執(zhí)行力

第一，要建立科學完善的全面預算管理制度。企業(yè)應成立專門的預算小組，明確相應的職責權限、審批程序等等，促進企業(yè)全面預算管理的有效運行。第二，要選擇適合的預算編制方法。其方法具體包括固定預算法、彈性預算法、增量預算法、零基預算法及滾動預算法等等。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標、市場的內(nèi)外部環(huán)境及生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，應采取多種預算相結合的編制方法，以體現(xiàn)預算的嚴謹性及靈活性，保證預算編制的準確性和實用性。第三，要建立預算實時控制體系。比如，各部門的費用可以在年初通過預算小組發(fā)放各種費用的預算本，實際報銷時實行預算本登記，發(fā)現(xiàn)預算余額不足，財務部門不予報銷;對于生產(chǎn)成本中的各個項目的單價、單耗等等，實行月度考核并分析，將分析結果及時反饋到生產(chǎn)單位進行改進，保證預算的執(zhí)行在可控的范圍之內(nèi)。

（四）健全預算管理過程考核并建立合理的激勵制度

首先，企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，嚴格按照企業(yè)制定的績效考核評定辦法、管理流程標準及明確的獎懲標準，以達到管理全過程可考核、可優(yōu)化。在分析預算考核指標時，要充分考慮并區(qū)別對待預算執(zhí)行中的可控因素和不可控因素，對預算執(zhí)行結果進行深入剖析。如對收入完成情況，成本費用節(jié)約情況、利潤完成情況等方面進行量化考核，并將其作為年度績效評價的重要依據(jù)。

其次，全面預算管理的考核應以客觀事實為依據(jù)，以公司的利益為根本，考核過程應簡明、客觀，杜絕“人情分”“關系分”。企業(yè)初期采用“末尾淘汰制”，后期采用“最低分數(shù)線制”?？己私Y果應與各執(zhí)行部門人員的薪資、獎金、職位進行掛鉤。如果發(fā)現(xiàn)預算挪用、將預算結余中飽私囊等情況發(fā)生，就對責任人進行考核，嚴重者交于法律機關處理。同時，如果執(zhí)行人超額完成預算任務，并且能結合實際情況提出合理化建議，為企業(yè)的發(fā)展開源節(jié)流，企業(yè)應給予相應獎勵，進而形成有效的約束和激勵機制，促進企業(yè)完成預算管理各項指標。

（五）建立信息化的全面預算管理體系

在科技日新月異飛速發(fā)展的今天，競爭愈演愈烈，企業(yè)若要生存和發(fā)展，必須將企業(yè)信息化系統(tǒng)中植入到全面預算系統(tǒng)，將會計進行電算化及信息化，建立信息平臺，實施對物流、資金流、信息流的有效實時管理，從而最大限度地發(fā)揮信息化在全面預算管理體系的作用。

四、結語

企業(yè)在日常經(jīng)營中，應使全體員工認識到全面預算管理的重要性，提高預算管理的執(zhí)行力，強化企業(yè)全面預算管理的考核激勵機制，從一是必須堅定：業(yè)務部門是“演員”，是“主角”;二是必須認識：預算≠數(shù)據(jù)+表格;三是組織：團隊組織而不是財務唱獨角戲;四是編制：將年度工作計劃和預算融為一體;五是四會：戰(zhàn)略研討會、預算啟動會、預算對話會、預算簽字會;六是全員預算的核心是業(yè)務部門會算賬，愿算賬。從這六個方面著手，才能提高全面預算管理的有效性。

（作者單位為湖北大江環(huán)?？萍脊煞萦邢薰荆?/p>

參考文獻

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