鄧亮

[摘 要]財(cái)務(wù)管控是機(jī)場集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要工作。以現(xiàn)階段機(jī)場集團(tuán)企業(yè)工作情況為依據(jù)，結(jié)合近年來財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)用特點(diǎn)，明確新時(shí)代發(fā)展對機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作提出的要求，分析如何構(gòu)建機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，以此為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞]機(jī)場集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)管控;資金管控;審計(jì)制度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.151

集團(tuán)企業(yè)總部如同人體內(nèi)的中樞神經(jīng)，具有戰(zhàn)略管控職能，是下屬子公司強(qiáng)有力的戰(zhàn)略指導(dǎo)部，需要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化任務(wù)和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。因此，在新時(shí)代發(fā)展背景下，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要以有利、經(jīng)濟(jì)及高效為原則，通盤籌劃和應(yīng)用協(xié)同機(jī)制，促使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部都可以配置有效資源，并在實(shí)踐發(fā)展中實(shí)現(xiàn)資源應(yīng)用的共享性和最大化，預(yù)防出現(xiàn)重復(fù)、低效及內(nèi)耗等現(xiàn)象。下面對構(gòu)建機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行研究。

1 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件

1.1 良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是前提條件

若是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明確，將會(huì)讓財(cái)務(wù)人員面臨職業(yè)保障與工作原則的兩難選擇。最常見的問題主要有：其一，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或監(jiān)事會(huì)過于形式化;其二，董事會(huì)與經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確;其三，企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)引用行政命令取代集體決策，過多干涉企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)等。相比一般企業(yè)來說，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)擁有的組織架構(gòu)更為復(fù)雜，且管理層級較多，整體經(jīng)營主體存在多元化特點(diǎn)。因此，在實(shí)踐發(fā)展中，如何統(tǒng)籌管理各個(gè)成員企業(yè)股東提出的需求、怎樣協(xié)調(diào)劃分各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限等，都是現(xiàn)階段機(jī)場集團(tuán)企業(yè)重點(diǎn)研究的課題。[1]

1.2 完善的內(nèi)部控制制度是重要保障

內(nèi)部控制制度作為企業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)，財(cái)務(wù)管控也是內(nèi)部控制的組成部分，因此做好內(nèi)部控制有助于為企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作提供有效保障。具體主要展現(xiàn)為：其一，完善的內(nèi)部管控系統(tǒng)可以涉及企業(yè)所有工作內(nèi)容，有助于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并對各組織單元提出明確引導(dǎo)，促使各部門員工熟練掌握各個(gè)業(yè)務(wù)流程的重要工作;其二，會(huì)計(jì)核算通常會(huì)引用歷史成本法記賬，因此在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)完成后，單一的內(nèi)部控制制度無法全面監(jiān)管整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而完善的內(nèi)部控制可以有效預(yù)防不良現(xiàn)象的發(fā)生;其三，財(cái)務(wù)報(bào)告作為充分展現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營成果的文件，依據(jù)數(shù)據(jù)信息評估企業(yè)經(jīng)營年度內(nèi)的狀態(tài)，有助于企業(yè)管理人員將目光移向管理創(chuàng)效;其四，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部控制可以為企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控工作提供優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，提高機(jī)場集團(tuán)企業(yè)自身的管控能力，促使各組織單元對財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生新的認(rèn)知，并對實(shí)踐工作加以認(rèn)可和支持。

2 當(dāng)前機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控問題

了解當(dāng)前機(jī)場集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行情況可知，財(cái)務(wù)管控問題主要分為：其一，企業(yè)化管理不嫻熟。雖然在時(shí)代變遷中，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)也在隨之革新，但其重組兼并的最初目標(biāo)并不是為了獲取更多利潤，相反是所在區(qū)域政府為了優(yōu)化區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境提出的要求。在這一背景下，部分機(jī)場管理者并不關(guān)注企業(yè)化運(yùn)作，也沒有科學(xué)引用和配置現(xiàn)有資源，過于依賴政府提供的政策優(yōu)惠和資金補(bǔ)貼，最終就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)化管理不成熟的現(xiàn)象;其二，資金分散管理模式降低應(yīng)用效率?，F(xiàn)階段，我國很多機(jī)場企業(yè)都在向集團(tuán)化革新，且會(huì)選擇多級法人化的組織結(jié)構(gòu)形式，這樣不僅會(huì)增加整體發(fā)展的復(fù)雜性，而且會(huì)延長企業(yè)管理鏈條;其三，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不健全。了解當(dāng)前我國機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)情況可知，最常見的問題就是母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)信息交流機(jī)制并不科學(xué)，存在嚴(yán)重的信息失真現(xiàn)象，這樣很容易加劇決策的失誤率。因此，在新時(shí)代背景下，面對日益革新的市場環(huán)境，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要在整合以往發(fā)展問題的基礎(chǔ)上，明確未來發(fā)展方向，并針對財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建提出有效的策略。

3 機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建措施分析

3.1 構(gòu)建合理的管控系統(tǒng)

一方面，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要針對未來發(fā)展趨勢，明確母子公司之間的關(guān)系，確定彼此的產(chǎn)權(quán)，并強(qiáng)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。通過整合母子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，了解下屬子公司構(gòu)建的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，可以明確未來發(fā)展要推廣哪種財(cái)務(wù)管控模式;另一方面，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合時(shí)代發(fā)展需求，持續(xù)優(yōu)化已有治理結(jié)構(gòu)，提出一個(gè)具備社會(huì)化和專業(yè)化性質(zhì)的董事會(huì)制度。在新時(shí)代背景下，通過加強(qiáng)董事會(huì)的權(quán)威性，為其提供監(jiān)督權(quán)與決策權(quán)，并將下述子公司提供部分決策權(quán)，不但可以為集團(tuán)公司與下屬子公司的良好溝通奠定基礎(chǔ)，而且可以及時(shí)上傳子公司提供的反饋信息，以此為集團(tuán)企業(yè)設(shè)計(jì)有效決策奠定基礎(chǔ)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)期設(shè)定的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。[2]

3.2 構(gòu)建適度集權(quán)的資金管控模式

資金管理作為財(cái)務(wù)管控的主要內(nèi)容，在實(shí)踐發(fā)展中將資金看作發(fā)展聯(lián)系，有助于機(jī)場集團(tuán)企業(yè)針對下屬各子公司提供有效的管理措施。了解當(dāng)前我國機(jī)場集團(tuán)企業(yè)工作情況可知，企業(yè)要構(gòu)建適度集權(quán)的資金管控模式，其中最常引用的主要分為兩種，一種為財(cái)務(wù)結(jié)算中心，另一種為財(cái)務(wù)公司。以前者為例，其是指機(jī)場集團(tuán)企業(yè)在母公司的財(cái)務(wù)部門構(gòu)建專業(yè)的內(nèi)部自資金管理機(jī)構(gòu)，并賦予他們資金運(yùn)作、資金結(jié)算等職能，不但可以幫助專業(yè)人員適度管控資金，而且能為下屬子公司提供財(cái)務(wù)自主性。同時(shí)，在內(nèi)部融資、信貸管理等方式的整合推廣下，不僅可以科學(xué)管控下屬子公司的資金引用情況，而且可以控制集團(tuán)企業(yè)資金占用率。在新時(shí)代背景下，這種形式不僅能確保機(jī)場集團(tuán)企業(yè)擁有的資金資源得到科學(xué)配置，而且可以提升資源應(yīng)用效率，促使其在內(nèi)部得到充分循環(huán)。

3.3 推廣全面預(yù)算管理

為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，促使利潤預(yù)算、成本預(yù)算等工作融入其中，而后結(jié)合預(yù)算評估、預(yù)算編制等工作，對下屬子公司進(jìn)行全面財(cái)務(wù)管控。具體工作分為：其一，結(jié)合下屬子公司管理經(jīng)營狀態(tài)，提出科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，并將其看作經(jīng)營管理目標(biāo);其二，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要保障全面預(yù)算管理可以在內(nèi)部管控中得到全面推廣，同時(shí)還要科學(xué)考核預(yù)算落實(shí)情況;其三，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要了解不同階段下子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，并以此為依據(jù)實(shí)施科學(xué)的績效考核。通過做好事前、事中及事后的全面預(yù)算管理工作，并結(jié)合實(shí)踐發(fā)展需求構(gòu)建完善的管理系統(tǒng)，可以為機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作提供有效依據(jù)。[3]

3.4 構(gòu)建完善的內(nèi)部審計(jì)制度

內(nèi)部審計(jì)制度屬于機(jī)場集團(tuán)企業(yè)治理工作的重點(diǎn)內(nèi)容，對其推廣財(cái)務(wù)管控工作具有積極作用。因此，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要做好以下三點(diǎn)工作：其一，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部審計(jì)制度，構(gòu)建與之相對的管理部門，聘用專業(yè)工作人員，及時(shí)發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行涌現(xiàn)出的不良現(xiàn)象，以此為決策設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ);其二，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)部門的自主性，確保管理人員與其他部門不會(huì)制約內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施，以此充分展現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立監(jiān)督與評價(jià)的優(yōu)勢;其三，企業(yè)要針對內(nèi)部審計(jì)要求，提出以風(fēng)險(xiǎn)管理為方向的工作內(nèi)容，促使審計(jì)人員自主參與各部門提出的管理經(jīng)營活動(dòng)，熟練引用風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別等方式。

4 結(jié)語

綜上所述，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展需求，依據(jù)不同階段提出多樣化的財(cái)務(wù)管控模式。由于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式并不是短時(shí)間就能獲取的內(nèi)容，因此在新時(shí)代背景下，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要多了解日常經(jīng)營管理特點(diǎn)，整合可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，提出更具有針對性的管控措施，以此優(yōu)化整體機(jī)場集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控水平，并達(dá)到預(yù)期效果。

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