蔣本義

摘?要：本文的完成基于內(nèi)部控制的基本理論，對國內(nèi)外內(nèi)部控制的研究狀況的研究，通過以廣西某公司為例，就該公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀進行分析，提出公司內(nèi)部控制存在的問題并提出優(yōu)化計劃。主要是從資本運營活動、采購活動、銷售活動、固定資產(chǎn)管理活動的四個控制活動對公司內(nèi)部控制進行探討。本文還關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，從企業(yè)董事會入手，結(jié)合各個部門的情況通過分析風(fēng)險與收益的組合，分析控制活動中存在的風(fēng)險點，并針對這些風(fēng)險提出控制策略和內(nèi)部優(yōu)化策略，最終實現(xiàn)優(yōu)化內(nèi)部控制商業(yè)過程。希望通過本研究，對國內(nèi)類似企業(yè)產(chǎn)生一定的影響，對國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;管理;監(jiān)管方案

一、內(nèi)部控制的基本概念

1.內(nèi)部控制定義

內(nèi)部控制是一種管理方式，最終想要達成的是，只有通過相關(guān)的人、事等管理規(guī)則和規(guī)制才能達成控制的狀態(tài)。同時，也是企業(yè)能夠在規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)對主要風(fēng)險的風(fēng)險管理。內(nèi)部控制管理過程，是要求公司參與從上到下所有過程的過程。必須符合法律的規(guī)定，確保資產(chǎn)的完整性，在沒有風(fēng)險的情況下保留企業(yè)實力，這是為了確保實際有效的財務(wù)信息。重要的前提是改善事業(yè)運營的效率和有效性，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.內(nèi)部控制要素

內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部控制最不可或缺的要素是內(nèi)部環(huán)境，主要有以下三個方面：第一，員工方面，包括員工的道德素養(yǎng)和自身能力和技能。第二，企業(yè)方面，包括企業(yè)的經(jīng)營方式、理念、哲學(xué)思維以及董事會的參與。第三，政策方面，主要包括組織結(jié)構(gòu)、人事部政策的管理和制定、公司內(nèi)部責(zé)任分配。

風(fēng)險評估?？刂骑L(fēng)險必不可少的是對風(fēng)險進行評估，實行評估的過程就是組織對企業(yè)目標(biāo)進行識別和分析以達到內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的要求的過程。過程包括設(shè)定目標(biāo)-識別風(fēng)險-分析風(fēng)險-應(yīng)對風(fēng)險。

控制活動。企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險時最合理、最有效的措施是內(nèi)部控制活動，內(nèi)容是通過將水平和垂直錯開的過程來執(zhí)行的。水平可以指企業(yè)內(nèi)部的人和財產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，垂直可以分為決策、管理、執(zhí)行、操作。

內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)視是指企業(yè)記錄內(nèi)部管理的各種要素的內(nèi)容和操作，并監(jiān)視其實際實施的過程。企業(yè)之所以實行內(nèi)部監(jiān)督是為了確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效實施。

二、某公司概況

廣西的某公司是一家從事金融開發(fā)的大型民營企業(yè)，也是廣西省金融示范企業(yè)之一。公司為銀行、證券、保險、信托等金融機構(gòu)和廣大非金融客戶提供外包服務(wù)、技術(shù)支持、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售、形象策劃和客戶服務(wù)的金融服務(wù)有限公司。公司的經(jīng)營范圍包括但不限于：受各金融機構(gòu)委托從事數(shù)據(jù)處理、客戶服務(wù)，金融軟件開發(fā)等金融服務(wù)外包;企業(yè)管理服務(wù)，企業(yè)營銷策劃，商務(wù)服務(wù)，市場調(diào)查。

三、內(nèi)部控制現(xiàn)存問題

1.內(nèi)部環(huán)境

（1）法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善

某公司現(xiàn)設(shè)立共同建立和實施內(nèi)部控制的董事會、監(jiān)督委員會和經(jīng)理，但目前尚未成立專門的內(nèi)部控制組織。監(jiān)察委員會的主要職責(zé)是內(nèi)部控制的確立、實施日?；顒右约皟?nèi)部監(jiān)察。理事會和監(jiān)督委員會不應(yīng)該為了應(yīng)對相關(guān)部門的檢查而構(gòu)建內(nèi)部控制系統(tǒng)，而是應(yīng)該重視內(nèi)部控制，發(fā)揮管理企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略的作用。在決定公司的主要事項時，應(yīng)采用會議方式來解決。而且，會議結(jié)束后，應(yīng)以書面形式整理會議資料做成報告和決議記錄。最后對決議的內(nèi)容實施過程進行監(jiān)督，承擔(dān)起相應(yīng)的法律責(zé)任。

（2）企業(yè)文化建設(shè)不夠深入

某公司雖然是由幾個人成立并開發(fā)的，發(fā)展程度較好，但由于公司創(chuàng)始人文化素質(zhì)較低，在構(gòu)建企業(yè)結(jié)構(gòu)時忽視了文化理念方面而選擇以利益為主。即使公司系統(tǒng)上形成了獨特的企業(yè)文化，卻并沒能與公司的日常管理相結(jié)合。這就會導(dǎo)致員工缺乏企業(yè)精神和團隊精神，使企業(yè)無法有效對員工進行控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制無法有效實施。

2.風(fēng)險評估方面

風(fēng)險管理制度不完善。確立該公司風(fēng)險管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)需要包括操縱布置，目前公司關(guān)于風(fēng)險相關(guān)的系統(tǒng)主要是基于安全風(fēng)險管理，財務(wù)管理的系統(tǒng)。為了改善風(fēng)險管理過程和風(fēng)險評估系統(tǒng)，有些系統(tǒng)的操作過程原理過于籠統(tǒng)，很難應(yīng)用到實際操作中。公司需要進一步確立風(fēng)險管理系統(tǒng)，根據(jù)相關(guān)的法律限制，需要與目前的市場環(huán)境及國家的經(jīng)濟政策和一致。另一方面，某公司目前的風(fēng)險管理系統(tǒng)制定完成以來，還沒有修訂過，沒有檢測過系統(tǒng)設(shè)計的缺陷和問題，缺乏一套全面的修改、補充和廢除程序。

3.控制活動方面

控制活動實際上是對企業(yè)的商業(yè)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化，對經(jīng)營過程進行標(biāo)準(zhǔn)化。某公司在應(yīng)對各種各樣的事業(yè)活動時，主要的風(fēng)險管理沒有把焦點放在管理風(fēng)險上，無法找到幾個部分的服務(wù)管理的主要風(fēng)險點，只要有關(guān)于它們的管理建議，對策探索會變得更難。公司的資本活動、采購活動、銷售活動，及固定資產(chǎn)的管理目前的情況分析，某公司在其管理活動中有著以下的問題：職務(wù)不明確，有幾個重要的位置沒有相關(guān)約束;審批的權(quán)限不明確，審批順序不合理;沒有財產(chǎn)保護系統(tǒng)，沒有采取與公司的物質(zhì)資產(chǎn)相對應(yīng)的保護措施，也沒有確保資產(chǎn)完整性和安全性的資產(chǎn)庫存檢查系統(tǒng);預(yù)算系統(tǒng)總體上沒有準(zhǔn)備條件，有預(yù)算管理，但不能分配給各種事業(yè)活動，編制公司預(yù)算;缺乏有效的績效評估機制，使得客觀公正地評估員工的工作變得艱難。

4.內(nèi)部監(jiān)督方面

某公司雖然有成立內(nèi)部監(jiān)察組織，但組織還沒有獨立的地位，還未能保證內(nèi)部監(jiān)督的有效實施。根據(jù)調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分內(nèi)部監(jiān)察系統(tǒng)只是走形式，不能起到監(jiān)督內(nèi)部控制業(yè)務(wù)的作用。其次，公司內(nèi)部審計尚未適應(yīng)目前日新月異的商業(yè)活動，仍使用原來的審計方法，缺乏創(chuàng)新。最后，公司內(nèi)部管理中發(fā)現(xiàn)問題還只是依賴于現(xiàn)有的內(nèi)部控制系統(tǒng)，對于內(nèi)部控制的主要風(fēng)險點問題的監(jiān)督不足。

四、企業(yè)內(nèi)部控制體系優(yōu)化方案

1.優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)化管理模式。公司需要將中間管理最小化，將決策能力集中在公司的上級管理職位上，為了改善商業(yè)管理的效率，需要減少中間水平上不必要的決策。因此，企業(yè)可以建立運營管理中心、制造指揮中心、安全管理中心、財務(wù)會計中心4個主要的金融中心針對企業(yè)不同部門間的溝通和通信問題進行解決以提高效率，同時解決各部門以本部門為中心的問題，為企業(yè)管理提供新思路。定義部門的責(zé)任，公司在開發(fā)了10年以上之后，成立了3個子公司，盡管如此，公司部門管理還在初期階段，職能和責(zé)任建設(shè)尚未成熟，與公司總體進程不相符。但是公司部門的責(zé)任還在建設(shè)初期，現(xiàn)在職務(wù)的責(zé)任和公司的開發(fā)水平不一致。企業(yè)為了完善組織結(jié)構(gòu)，需要根據(jù)目前企業(yè)在這方面存在的問題對規(guī)則進行開發(fā)探討，制定的規(guī)范要符合公司目標(biāo)，使各部門能夠有效的調(diào)整和運用，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保可持續(xù)開發(fā)奠定基礎(chǔ)。

2.建立有效的考核機制

公司需要制定一系列滿足公司實際需求的目標(biāo)管理評估系統(tǒng)。公司的所有部門都要參與評估系統(tǒng)的制定，而且還要熟悉各個環(huán)節(jié)。公司的整體績效評價指標(biāo)和整體績效評價方法由公司的財務(wù)會計中心制定而成的，所以財務(wù)會計中心需要針對公司情況制定合理的考核方式。之后，各部門可根據(jù)發(fā)放的考核標(biāo)準(zhǔn)制定出本部門的職位評價指標(biāo)。財務(wù)管理中心和內(nèi)部結(jié)算中心可作為監(jiān)管中心對各部門實施的指標(biāo)進行監(jiān)督。公司評價指標(biāo)可分為月、季度、年。在評價過程中發(fā)現(xiàn)過大支出的情況下，會在時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)過大支出的原因，提出過大支出的解決方案，并將計劃發(fā)行到相關(guān)部門。如果評價指標(biāo)達到80%的話，必須通知相關(guān)的責(zé)任部門，防止指標(biāo)用得過多。

3.完善內(nèi)部控制評價制度

為了更好地理解內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，公司有必要建立一個全面的內(nèi)部控制評估系統(tǒng)。內(nèi)部控制評估系統(tǒng)的建立必須基于風(fēng)險取向原則、一貫性原則、公平性原則、獨立性原則和成本效益原則五個原則，還需要考慮風(fēng)險評估的包容性，內(nèi)部控制的設(shè)計和運用的科學(xué)管理有效性以及其他政策措施的實施評價。進行內(nèi)部控制前，公司可設(shè)立理事會和監(jiān)督委員會對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估。內(nèi)部控制評估機構(gòu)需要對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行測試是否適用，并制定出合理的內(nèi)部控制評估報告。公司基于報告找出缺陷并向相關(guān)部門提出修訂要求。建立內(nèi)部控制評估系統(tǒng)可以幫助公司及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)和運營過程中的問題，并制定最終實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的對策。

4.強化監(jiān)督機制

監(jiān)督機制有助于企業(yè)管理內(nèi)部控制系統(tǒng)的實現(xiàn)，確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的效率和有效性。某公司有必要將監(jiān)督從單純的監(jiān)督模式轉(zhuǎn)換為廣泛關(guān)注全體的監(jiān)督模式，將各部門轉(zhuǎn)換為相互合作的模式。公司監(jiān)督機制的改善，需要內(nèi)部審計部門設(shè)置了公司的內(nèi)部監(jiān)督，完成公司的內(nèi)部控制的實施進行監(jiān)督，同時外部的溝通渠道包括公司的外部相關(guān)人士的意見和建議，可以得到外來信息。一方面是監(jiān)督機制的改善，有助于確立企業(yè)上層和下層之間的溝通渠道，另一方面，有助于公司及時了解內(nèi)部控制的實施情況，提高內(nèi)部控制的效率，確保內(nèi)部控制的有效性。

五、總結(jié)

本文的完成基于內(nèi)部控制的基本理論，對國內(nèi)外內(nèi)部控制的研究狀況的研究，以某公司作為例子，理解某公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，分析某公司內(nèi)部控制存在的問題，提出優(yōu)化計劃。以內(nèi)部控制的要素為基礎(chǔ)，針對某公司的人事管理、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、會計方針，及其他經(jīng)營管理系統(tǒng)進行分析。對經(jīng)營管理中的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行二次理解，管理過程中的操作主要通過現(xiàn)場觀察、與高層職員的交流、人員采訪等方法，了解廣西某公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，并針對其現(xiàn)狀分析某公司內(nèi)部控制系統(tǒng)存在的問題并尋找解決對策。在對某公司的內(nèi)部控制進行理解和分析的過程中，關(guān)注的重點是某公司的內(nèi)部控制活動存在的問題，對資本運營活動、采購活動、銷售活動、固定資產(chǎn)管理活動的四個控制活動進行分析。本文還關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，從企業(yè)董事會入手，結(jié)合各個部門的情況，提出了新的監(jiān)管方案。通過分析風(fēng)險與收益的組合，尋找控制活動中存在的風(fēng)險點，針對風(fēng)險提出控制策略與內(nèi)部優(yōu)化策略，實現(xiàn)優(yōu)化內(nèi)部控制商業(yè)過程的目的。本文對于內(nèi)部控制的研究建立在國內(nèi)外各個企業(yè)的先進基礎(chǔ)上，并希望通過本研究，對國內(nèi)類似企業(yè)產(chǎn)生一定的影響，對國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)有借鑒意義。

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