劉健

摘 要 美國管理學家Aubre yDa nie ls在20世紀70年代首次提出了績效管理這一概念，在隨后的時代中，人力資源管理理念也在不斷的發(fā)展。中國的績效管理起步較晚，還處于初步探索建設(shè)階段，因此本文針對煤炭企業(yè)如何通過創(chuàng)新績效管理提升企業(yè)經(jīng)營價值展開了全面的分析?；诿禾科髽I(yè)績效考核的理念，分析煤炭企業(yè)績效考核中存在的問題，提出了具體的創(chuàng)新策略。

關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 績效管理 經(jīng)營價值

新時期，績效管理是企業(yè)管理工作中的重點內(nèi)容，企業(yè)通過績效管理可以科學的判斷企業(yè)內(nèi)部工作人員的業(yè)績，明確工作人員對公司發(fā)展做出的貢獻。何為績效管理？績效管理是一種借助系統(tǒng)方法與原理，評定、測量工作人員工作行為和工作效果的工作，通過績效管理可以進一步確定工作人員的工作業(yè)績，對工作人員進行定性和定量評價?？冃Э荚u作為重要的人力資源考核依據(jù)，是企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。

一、煤炭企業(yè)績效考核概述

一個企業(yè)想要得到全面的發(fā)展，就必須要加強對人才的管理，也就是要企業(yè)全面落實人力資源管理核心。一般情況下，在人力資源管理過程中，企業(yè)會通過內(nèi)部規(guī)章制度以及人事規(guī)定對工作人員進行全面的考核，但是如果在加入績效考核后，不僅包括工作人員的日常工作情況，還會涉及到工作人員的行為表現(xiàn)、工作成果、工作績效等多個方面的考核，通過一系列的考核后，就可以對工作人員的工作情況做出正確的評價。在這個過程中，最為重要的環(huán)節(jié)就是對工作人員的績效進行分析，通過這種量化的考核方式，給工作人員科學合理的分配相應的報酬薪資，并且提高工作人員的存在感和對自我勞動價值的認知。并且基于績效考核的結(jié)果，和工作人員進行溝通交流，幫助工作人員找到正確科學的工作方法，提高工作效率。對于煤炭企業(yè)而言，更要加強企業(yè)的績效考核工作，以此實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標。

二、新時期煤炭企業(yè)績效管理存在的問題

1.績效考核標準不明確?，F(xiàn)如今，大部分煤炭企業(yè)的績效管理工作情況都不容樂觀，首當其沖的就是績效考核制度問題，受到傳統(tǒng)因素的影響，大部分煤炭企業(yè)并不具有良好的核基礎(chǔ)和規(guī)范化的考核制度。不僅如此，在工作人員的薪金分配上也沒有準確的說明。煤炭企業(yè)作為國家生產(chǎn)發(fā)展的重要企業(yè)，雖然能夠完成國家規(guī)定的重大任務，但是在日常管理工作的細節(jié)上卻存在很多的問題。這樣的情況下，企業(yè)內(nèi)部的工作人員對企業(yè)的考核制度不滿意，工作人員的工作積極性也就會隨之降低。

2.績效考核的實際操作問題。不僅是在績效考核標準方面，在實際的操作落實的過程中，績效考核也存在一定的問題，主要表現(xiàn)在三個方面，分別為：缺少科學的績效考核頻率、缺乏持續(xù)有效的績效溝通、缺少公平公正的考核制度。以某煤炭企業(yè)為例，該企業(yè)目前實施績效考核的頻率為每月一次，主管在月初下發(fā)相應的工作計劃，在月末進行考核，并且形成具體的工作總結(jié)。實際上這種高頻率的績效考核，并不能夠真實地反映出員工的工作績效，反而耗費了大量的時間。其次，很多煤炭企業(yè)在制定績效考核制度的過程中，沒有和工作人員進行溝通，很少考慮到工作人員的實際需求和真正情況，往往都是根據(jù)企業(yè)原有的規(guī)章制度，綜合高層領(lǐng)導的意見進行制定。這種制定方式，導致績效考核工作的作用無法得到最大程度的發(fā)揮，員工的積極性也無法得到調(diào)動。最為重要的是，該煤炭企業(yè)中的績效考核工作，對任務完成情況沒有具體的界定，缺少具體的規(guī)定，以生產(chǎn)任務績效考核工作為例，在實際工作的過程中，并沒沒有對生產(chǎn)任務的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等進行明確的規(guī)定，完全憑借主觀本身的主觀判斷，對工作人員的積極性是一種極為嚴重的打擊。此外，還有的煤炭企業(yè)雖然制定了具體的考核要求，但是沒有根據(jù)實際情況進行區(qū)分，所有部門的要求一致，缺少科學性和個性化，績效考核工作失去其原本的意義和價值。

三、煤炭企業(yè)創(chuàng)新績效管理提升企業(yè)經(jīng)營價值

1.全面落實績效管理實施前的準備工作。由上可知，績效管理工作一個極為復雜的管理系統(tǒng)，一個企業(yè)想要創(chuàng)新績效管理，提升企業(yè)經(jīng)營價值，就必須要全面落實績效管理實施前的準備工作。這不僅是一個企業(yè)實現(xiàn)績效考核工作的基礎(chǔ)，也是績效管理工作提出來的一個客觀要求。企業(yè)應該對績效管理工作提高重視，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理理念，建立績效管理委員會，落實責任制，明確劃分績效管理委員會中每一個委員的職責與任務。以此保證企業(yè)的保證績效管理工作得以順利的實施。需要注意的是，績效管理委員會的領(lǐng)導必須要是企業(yè)的主要負責人，只有如此，高層領(lǐng)導才能夠的直接參與到績效考核工作中，工作人員也會對績效考核工作提高重視。在基礎(chǔ)上，績效管理的開展與實施也會更加的順利。其次，企業(yè)必須要加強對績效管理工作的宣傳，保證全體員工都可以參與到績效管理當中。只有全體工作人員的參與，才能夠保證績效管理可以順利開展與實施。第三，企業(yè)還要加大對工作人員的績效管理的知識理念培訓。只有工作人員對績效管理工作形成正確的認識，才能夠在實際工作的過程中，積極配合企業(yè)展開績效考核工作。對于大部分煤炭企業(yè)而言，績效考核管理屬于一種新型管理模式，因此，企業(yè)內(nèi)部的工作人員都無法對這種全新的管理思想與理念形成正確的認識，這就意味，會出現(xiàn)部分工作人員不配合企業(yè)開展績效管理的問題。因此煤炭企業(yè)在全面落實開展績效管理工作的過程中，必須要對員工進行嚴格的績效管理知識培訓工作，必須要保證絕大部分可以充分理解，并且能夠掌握績效管理和績效考核的真正意義，認識到自身存在的問題，從而為績效考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。

2.加強對績效管理的過程控制。績效管理過程控制是保證績效管理工作順利進行的關(guān)鍵，也是決定績效管理質(zhì)量的核心因素，加強對績效管理的過程控制可以最大程度的保證績效管理工作得到真正的落實，保證各項工作都得到全面的控制，以某煤炭企業(yè)為例，該企業(yè)的礦長可以通過工作合同中的績效管理規(guī)定內(nèi)容，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部其他副礦長的控制，而企業(yè)副礦長又可通過簽訂績效合同實現(xiàn)對手下部門負責人的控制，通過這種自上而下的控制手段。可以最大程度的調(diào)動員工的工作積極性與主動性。

3.加強績效管理中的溝通。管理工作中最為重要的就是溝通，人力資源管理中更是如此，如果不進行良好的溝通，那么管理工作就必然要面對極為嚴重的問題，在這樣的情況下，考核工作人員必須要加強績效管理中的溝通，通過實際的溝通，了解員工的實際需求、工作中遇到的問題，幫助員工更好的完成工作，對自身的實力水平形成正確的認識。比如，可以采用面談、微信等多種不同的溝通方式，讓溝通的作用得到最大程度發(fā)揮。通過溝通，可以讓員工感受到領(lǐng)導人員的重視，同時也可以讓領(lǐng)導人員第一時間獲取到重要的員工信息，優(yōu)化績效管理措施。

新時期，企業(yè)必須要加強績效管理系統(tǒng)，借助這種系統(tǒng)充分提高管理水平，但是，績效管理作為一種新穎的管理模式在煤炭企業(yè)中的應用還存在一定的問題，面對這樣的情況，煤炭企業(yè)必須要改正，目前對于績效管理的認識的誤區(qū)，不斷地對員工進行相應的培訓與宣傳，保證工作得到真正的落實。由于績效管理系統(tǒng)自身的時效性與實用性，積極探索績效管理系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中的應用是時代的呼喚也是企業(yè)不斷發(fā)展的需求。

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