摘要：機構(gòu)布局和人力資源是金融行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分，機構(gòu)的合理布局、人力資源的有效配置，對提高服務水平、運營質(zhì)量和整體效益具有廣泛和深遠的影響。本文以中國工商銀行股份有限公司喀什分行（以下簡稱“工商銀行喀什分行”）為例，梳理了該行機構(gòu)網(wǎng)點和人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，分析了該行在機構(gòu)和人員擺布上存在的問題，并提出有針對性地機構(gòu)人員優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：人員結(jié)構(gòu)；機構(gòu)布局；轉(zhuǎn)型發(fā)展

經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的金融機構(gòu)因其所處的經(jīng)濟環(huán)境及面對的客戶群體，在轉(zhuǎn)型升級上面臨著很大的挑戰(zhàn)。本文以中國工商銀行喀什分行為例，從現(xiàn)狀出發(fā)，盤活現(xiàn)有的機構(gòu)和人員，實施人力資源的有效管理，努力實現(xiàn)人員總量規(guī)模與業(yè)務發(fā)展需要相吻合，人員總量調(diào)控和結(jié)構(gòu)更新相平衡，人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整與未來的經(jīng)營發(fā)展格局相匹配，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，促進金融業(yè)經(jīng)營工作快速發(fā)展。

一、工商銀行喀什分行機構(gòu)人員現(xiàn)狀

工商銀行喀什分行成立于1985年1月，目前轄內(nèi)營業(yè)機構(gòu)總數(shù)19個，包括1個營業(yè)部，7個一級支行，11個二級支行，喀什分行本部內(nèi)設13個部室147名員工，占全行員工總數(shù)的28.21%，營業(yè)網(wǎng)點從業(yè)人員374人，占全行員工總數(shù)的71.79%，全行現(xiàn)有從業(yè)人員521人。

二、機構(gòu)網(wǎng)點分布存在的問題

網(wǎng)點是銀行營銷服務客戶的重要渠道，是銀行經(jīng)營發(fā)展的核心資源，是銀行的立行的根基；但目前工商銀行喀什分行在網(wǎng)點建設上存在網(wǎng)點分布不均衡，尚存在空白區(qū)?？κ驳貐^(qū)有1市11縣，其中有8個縣設立了工行網(wǎng)點，伽師縣支行目前正在籌建中，岳普湖、塔什庫爾干縣及兵團城市圖木舒克市尚未設立網(wǎng)點。城區(qū)的8個網(wǎng)點地理位置分布不合理，其中喀什文化路支行、托克扎克路支行、人民西路支行、喀什分行營業(yè)部四個網(wǎng)點地理位置分布較為集中，服務的輻射范圍重疊；但在喀什綜合保稅區(qū)和近幾年發(fā)展勢頭較好的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，均尚未設立網(wǎng)點。

三、人員結(jié)構(gòu)存在的問題

工商銀行喀什分行對現(xiàn)有人員進行合理化配置，逐步解決工作需要與人員素質(zhì)、崗位配置與人員數(shù)量、激勵機制與人員需求、挖掘潛能與人員流失等諸多矛盾。努力實現(xiàn)人員總量規(guī)模與業(yè)務發(fā)展需要相匹配，人員總量調(diào)控和結(jié)構(gòu)更新相平衡，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整與未來的經(jīng)營發(fā)展格局相匹配。但在目前經(jīng)營管理中仍有以下問題：

（一）人員總量偏緊

喀什分行現(xiàn)有從業(yè)人員521人，全行抽調(diào)46名員工開展“訪惠聚”工作，地方主管部門抽調(diào)2人，全行實際在崗員工只有473人?？κ卜中鞋F(xiàn)有網(wǎng)點數(shù)19個（含一級支行），每個網(wǎng)點平均僅有19人。而服務對象是喀什地區(qū)的5100家法人客戶和140多萬個人客戶，客戶群體龐大，人員緊張。

（二）結(jié)構(gòu)失衡，人員老化，素質(zhì)不高。

喀什分行全行平均年齡43.61歲，員工年齡結(jié)構(gòu)凸顯出來的問題不容忽視。30歲左右兼具能力與資源的優(yōu)質(zhì)型員工較少，41歲至50歲的人員占比36.66%，50歲以上的員工占比33.40%，員工年齡結(jié)構(gòu)失衡。大專以下學歷員工占比60.27%，員工綜合素質(zhì)不高；少數(shù)民族員工占比38.77%，且主要集中在一線網(wǎng)點。部分少數(shù)民族員工因國語水平限制，在學習新產(chǎn)品、新的操作流程，適應新的業(yè)務環(huán)境和新的操作模式上有一定的困難，員工隊伍的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力跟不上業(yè)務發(fā)展的要求，適應和調(diào)整新的崗位有較大難度。

（三）高素質(zhì)人員匱乏

從喀什分行的從業(yè)人員類別結(jié)構(gòu)和持有崗位資質(zhì)比重現(xiàn)狀來看，該行還存在人員類別結(jié)構(gòu)不平衡、持有崗位資質(zhì)比率偏低、各專業(yè)條線高素質(zhì)人員不足等問題，這直接影響了各專業(yè)條線業(yè)務的發(fā)展。存在一定數(shù)量人員只能從事簡單勞動，精通投資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、風險管理、對公金融、零售金融等新興業(yè)務和新興團隊的人才較少。

（四）人員流失情況較嚴重

通過對近5年來人員流失情況進行分析來看，每年的人員流失數(shù)量在波動中有減少趨勢，但流失總量基本保持平穩(wěn)態(tài)勢，人員流失呈現(xiàn)一定的特點：一是高學歷及熟練員工流失的比重逐年增加，二是流失人員多為入職年限較短的員工。究其原因，一方面新招聘的年輕大學生，入行后安排在基層一線網(wǎng)點鍛煉，不適應銀行高強度的工作壓力，另一方面，對銀行工作時間不適應，早上提前半個多小時上班，晚上晚一個小時下班，工作時間長，員工壓力大。

四、喀什地區(qū)銀行同業(yè)機構(gòu)人員狀況

目前喀什地區(qū)的金融機構(gòu)除四大國有銀行外，廣東發(fā)展銀行、烏魯木齊商業(yè)銀行、昆侖銀行、浦發(fā)銀行相繼入駐，競爭形勢日益嚴峻。對2017年喀什地區(qū)四大國有銀行的機構(gòu)人員情況及部分財務指標進行對比分析：建行在喀什地區(qū)的網(wǎng)點數(shù)和從業(yè)人員數(shù)量，在四大行中均是最少的，但其人均存款、人均貸款在同業(yè)中均排在第一位；農(nóng)行的機構(gòu)最多，從業(yè)人員是建行的4.5倍，但其龐大的人員機構(gòu)規(guī)模嚴重影響了其人均存貸款指標。工行的機構(gòu)數(shù)量和人員數(shù)量都僅次于農(nóng)行，人均存款位居第二，人均貸款位居第三。相比建行，未來一段時間，工商銀行喀什分行在人員和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化上，有很大的提升空間。

表1：2017年喀什地區(qū)四大國有銀行機構(gòu)人員情況及部分財務指標

機構(gòu)名稱 機構(gòu)數(shù) 從業(yè)人數(shù) 人均存款 同業(yè)排名 人均貸款 同業(yè)排名

工行 23 591 4702.54 2 861.08 3

農(nóng)行 42 992 3552.42 4 612.8 4

中行 14 296 3798.31 3 1682.09 2

建行 11 224 7253.57 1 2124.55 1

五、機構(gòu)人員優(yōu)化的措施

當前工商銀行喀什分行機構(gòu)分布不均衡、人員總量有限且人員結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出的情況下，如何優(yōu)化網(wǎng)點布局，把有限的人員充分調(diào)動好，發(fā)揮人力資源的最大效用顯得至關(guān)重要。

（一）機構(gòu)網(wǎng)點建設思路

以持續(xù)提升網(wǎng)點競爭力為根本目標，堅持客戶驅(qū)動和價值引領，圍繞“強主體、定方向、優(yōu)方法、抓重點、轉(zhuǎn)模式、提效率”，扎實推進機構(gòu)網(wǎng)點建設。一是加大網(wǎng)點資源向新興區(qū)域、活力區(qū)域的遷移力度。將網(wǎng)點間服務輻射范圍重疊的喀什克孜都維路支行搬遷至新興聚集區(qū)域——喀什南湖路1號超大型住宅小區(qū)，進一步滿足客戶對金融服務的需求，充分挖掘客戶資源增長潛力，鎖定核心客群、優(yōu)質(zhì)客群；二是向金融服務空白點進軍，組建伽師支行，積極與地方政府溝通，簽訂服務協(xié)議，支持當?shù)氐墓I(yè)園區(qū)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、創(chuàng)意研發(fā)園區(qū)。三是進駐草湖鎮(zhèn)和圖木舒克市。挖掘兵團業(yè)務，落實全量客戶戰(zhàn)略，積極拓展渠道觸點，豐富儲蓄存款資源。四是科學篩選優(yōu)化目標網(wǎng)點。對于存款貢獻少，盈利能力弱，投入產(chǎn)出不合理的網(wǎng)點，根據(jù)網(wǎng)點所處功能板塊的經(jīng)濟金融資源富集度、同業(yè)競爭強度和網(wǎng)點自身經(jīng)營態(tài)勢，對低效網(wǎng)點予以撤并或優(yōu)化。

（二）以內(nèi)涵式挖掘員工綜合潛力為主，外延式漸增遞補為輔

1.統(tǒng)一各級管理人員思想，提高認識，將全行員工視為創(chuàng)造價值的源泉，將每一位員工視作不同的人才。面對年齡老化、專業(yè)素質(zhì)參差不齊、能力適應性較 差的現(xiàn)實狀況，對全行員工一視同仁，鼓勵員工通過自身的不斷學習、實踐鍛煉，從而提升工作能力、業(yè)務素質(zhì)和營銷能力；在實際工作中，以員工為中心，關(guān)注員工的需要和感受，變命令為溝通，提高員工的歸屬感。

2.有計劃、分層次的進行員工業(yè)務能力及專業(yè)素質(zhì)培訓。當前工商銀行喀什分行的人員內(nèi)結(jié)構(gòu)欠佳，員工老齡化嚴重，且學歷相對較低，因此，員工的職業(yè)培訓顯得尤為重要。堅持務實、實用的原則，把員工培訓作為人員管理的一項重要內(nèi)容，有計劃、有步驟、分層次、分類別的做好員工培訓工作。注重青年員工的全民培訓，常態(tài)化推進中年員工的在崗培訓，突出轉(zhuǎn)崗員工的綜合素質(zhì)提升，提高員工的整體素質(zhì)，為今后業(yè)務的快速發(fā)展提供智力保障。

（三）以網(wǎng)點人員需求和人力資源配置為主導

1.尊重員工，充分發(fā)揮員工的工作潛力、主動性和積極性。注重與員工之間的情感交流，把制度、命令轉(zhuǎn)化成員工心理上容易接受的建設性的規(guī)勸和鼓勵，不斷增強凝聚力。牢固樹立“工作就是服務”的理念，寓經(jīng)營于服務，寓管理于服務。二級分行主動擔當服務基層的責任，對基層行反應的問題，件件有答復、件件有落實。強化全行“一盤棋”思想，增強服務基層的理念，跨越“部門墻”，部門間加強溝通協(xié)調(diào)，力戒拖拉推諉，設身處地為基層著想。努力營造待人以誠、心情舒暢的和諧工作環(huán)境。

2.為員工創(chuàng)造一個公平、公開、公正的績效分配機制、人才選拔機制和崗位競聘機制。對不同類別員工績效考核方式和考核要點，在精細化管理上下功夫，構(gòu)建業(yè)績結(jié)果與行為評價有機結(jié)合、全面反映員工的日常業(yè)績與潛在能力的績效考核機制，特別是要進一步分析研究銷售類崗位員工業(yè)績評價辦法，進一步調(diào)動銷售類崗位員工的工作積極性。同時做好績效管理工作，對績效發(fā)放進行全程監(jiān)控，防止任何形式的弄虛作假現(xiàn)象發(fā)生。本著公開、平等、擇優(yōu)、任人唯賢、德才兼?zhèn)洹⑷罕姽J、注重實績的原則，建立職務晉升競聘制度。對管理干部實行任務目標管理，把有能力的員工放到更高的位置上，創(chuàng)造一個人才至上的管理機制，提升員工對企業(yè)文化的認同感，提高員工的凝聚力、協(xié)作力。

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作者簡介：

趙慶華（1988年—）女，漢族，河南南陽人，碩士，研究方向：生產(chǎn)運作與組織管理。