張賀飛

一些零售新業(yè)態(tài)還僅僅新在了概念上，改變的零售的“皮”，卻未能觸及零售的“里”。在渠道導(dǎo)向的玩法逐漸式微，品牌方開始強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者為核心的時候，只重構(gòu)貨和場，進(jìn)行流量的簡單融合，自然會遇到瓶頸。

進(jìn)入2019年后，探索了三年的零售升級不斷傳出“壞消息”。

曾被大潤發(fā)視為樣板工程的“盒小馬”蘇州文體店，在愚人節(jié)當(dāng)天以停業(yè)收場；傳統(tǒng)商超起家的三江購物，經(jīng)過“人事變動”后徹底剝離了盒馬；蓄勢許久的小象生鮮上海店，也在最近傳出了“夭折”的傳聞……

以改造傳統(tǒng)零售為己任的零售新業(yè)態(tài)，布道之路看起來并不順利，一二線城市的“升級”才剛剛興起，三四線城市還處于萌芽狀態(tài)，卻已經(jīng)駛?cè)肓松钏畢^(qū)。惋惜和震驚之余，或許還要思考另一個問題：零售的痛點(diǎn)到底在哪？

偏離中心的“零售”

零售升級的叫法有很多，或是智慧零售，或是新零售，抑或是無界零售，但零售新業(yè)態(tài)中的“新”到底體現(xiàn)的什么地方，很可能會聽到兩個答案：

一是重構(gòu)人貨場。

傳統(tǒng)零售的環(huán)節(jié)可以粗略簡化為三個，即品牌商、零售商和消費(fèi)者，三個環(huán)節(jié)之間又存在相當(dāng)嚴(yán)重的斷點(diǎn)，品牌商只看到了最終的銷量數(shù)字，卻不大清楚產(chǎn)品到底賣給了什么人，在產(chǎn)品研發(fā)和市場布局時，還要另外進(jìn)行小范圍的問卷調(diào)查，數(shù)據(jù)的割裂可以說是整個零售環(huán)節(jié)中最大的痛點(diǎn)。

零售升級的初衷恰恰是為了打通數(shù)據(jù)，手段便是人、貨、場關(guān)系的變革，聽起來也是一個很美的概念，并且衍生出了前置倉、無人貨架、柔性供應(yīng)鏈等創(chuàng)新玩法。比如前置倉模式改變了“場”的形態(tài)，讓渠道有了多維的價(jià)值；柔性供應(yīng)鏈改變了“貨”的生產(chǎn)，可以按需生產(chǎn)，從標(biāo)品時代進(jìn)入到非標(biāo)品時代。

遺憾的是，很多零售升級的案例只是打通了貨和場，缺少消費(fèi)者層面的數(shù)字化資產(chǎn)沉淀，人貨場的融合也就無從談起。

二是線上線下融合。

所有的零售業(yè)態(tài)都要先回答流量的問題，找不到新的流量空間，所有的故事都將站不住腳。和團(tuán)購、O2O時代的故事樣板一樣，不少零售升級給出了線上線下融合的玩法，將電商流量導(dǎo)給線下，將線下流量導(dǎo)入線上。這大概也是一些零售升級業(yè)態(tài)被質(zhì)疑為虛火過旺、 新瓶裝舊酒的原因所在。

不否認(rèn)線上線下融合的創(chuàng)新性，諸如移動支付、掃碼購物等方式著實(shí)改變了零售的業(yè)態(tài)，即便是地鐵口騎三輪車的攤販，也開始鼓勵顧客使用移動支付。然而，倘若只是如此淺的線上線下融合，用戶數(shù)據(jù)過于單一，全面打通支付、會員、庫存、服務(wù)的愿景還很遙遠(yuǎn)，甚至可能永遠(yuǎn)停留在零售升級演示的PPT上。

線上線下融合只是形式，不是最終目的，更不應(yīng)該成為電商、O2O等傳統(tǒng)思維的延伸，被冠以零售升級之名而已。

歸根結(jié)底，一些零售新業(yè)態(tài)還僅僅新在了概念上，改變的零售的“皮”，卻未能觸及零售的“里”。在渠道導(dǎo)向的玩法逐漸式微，品牌方開始強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者為核心的時候，只重構(gòu)貨和場，進(jìn)行流量的簡單融合，自然會遇到瓶頸。

連接方式的進(jìn)化

人、貨、場的關(guān)系，本質(zhì)上都是連接的關(guān)系。

無論是傳統(tǒng)的線下零售，還是互聯(lián)網(wǎng)時代的電商，消費(fèi)者都成了數(shù)字化連接的漏選項(xiàng)。要找到零售升級駛?cè)肷钏畢^(qū)的癥結(jié)，恐怕還要回到連接的原始問題上，典型的就是連接方式的新與舊。

在零售升級的意識剛剛普及時，不少國內(nèi)的玩家急于在全球范圍內(nèi)尋找樣板，日本的鳶屋書店就是其中之一。

被稱為“世界最美書店之一”的代官山蔦屋書店，一度是日本零售界和文化界最火的實(shí)體店。在全球連鎖書店面臨倒閉潮的大背景下，蔦屋書店可以說是零售行業(yè)的一個奇跡，不僅坪效是普通郊區(qū)書店的 3倍，還逐漸衍生出了鳶屋家電、咖啡店、餐廳甚至是書店公寓等多種業(yè)態(tài)。

關(guān)于鳶屋書店的成功秘訣，創(chuàng)始人增田宗昭給出的回答是：“我們賣的不是書，是一種生活方式?！蓖ㄟ^優(yōu)美盎然的環(huán)境、愜意的咖啡、沁人心脾的音樂等針對性的異化服務(wù)，為顧客帶來基于身份認(rèn)同的精神滿足，以此實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的“連接”。

簡單來說，蔦屋書店的連接方式并不復(fù)雜：找到一個核心的場景和切入點(diǎn)，然后篩選出適合的消費(fèi)者。這樣的思路無可厚非，可回到人貨場的三重關(guān)系中，連接方式似乎還有些“陳舊”，與人的連接僅僅局限在線下場景，模式上依然以場為中心，消費(fèi)者只是“生活方式”的認(rèn)同者，而非參與者。

剛剛結(jié)束的騰訊數(shù)字生態(tài)大會上，騰訊智慧零售提出了新的連接理念：以用戶為中心的數(shù)字化全觸點(diǎn)模式。零售的本質(zhì)是連接消費(fèi)者，先讓消費(fèi)者成為一個個數(shù)據(jù)集合，然后重新梳理人貨場的連接。即用戶的數(shù)字資產(chǎn)才是核心基礎(chǔ)，也是“連接”的第一步。

由此可以看到兩個可能，一是人本身就是新的場，將“場”進(jìn)一步延伸重塑，突破時空的物理區(qū)隔，讓零售場景實(shí)現(xiàn)“全時全域”；二是“貨”被用戶需求反向定義，讓貨找人、人訂貨成為可能，最終以“即時滿足”為目標(biāo)反向重構(gòu)供應(yīng)鏈。

可以佐證的案例是，高端美妝零售平臺絲芙蘭在2018年正式上線了微信小程序，并配合公眾號關(guān)聯(lián)、朋友圈廣告等方式將小程序推送給潛在的消費(fèi)者，再通過社交互動、會員中心、禮品卡、O2O預(yù)約等與用戶進(jìn)行深層次的互動。一段時間內(nèi)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，通過小程序參與絲芙蘭活動并產(chǎn)生購買行為的新用戶占比超過五成，用戶拉新的轉(zhuǎn)化成本也比傳統(tǒng)渠道低30%。

誠然，舊的連接憑感覺，新的連接靠數(shù)據(jù)。

超級連接的興起

新舊兩種“連接”方式的差別，本質(zhì)上還是思維方式的不同。

以往被提及最多的是流量思維，也符合零售的基本法則，諸如蔦屋書店成功之處，恰恰在于提高了流量的轉(zhuǎn)化效率?？僧?dāng)流量成本急速提升，消費(fèi)者的購物習(xí)慣迅速變化的當(dāng)下，獲客成本越來越高，流量的使用越來越不經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)的流量思維可能已經(jīng)過時。

零售升級中扮演“連接器”角色的騰訊智慧零售，在這個時候提出“以人為中心的數(shù)字化”，并適時推出了“.com 2.0”的新業(yè)態(tài)，加速用戶的全方位數(shù)字化，瞄準(zhǔn)的可能正是零售行業(yè)所面臨深水區(qū)，并給出了駛離危險(xiǎn)區(qū)的三個方法：

1.經(jīng)營用戶，前提是用戶的數(shù)字化。

在流量成本高漲時，呼聲最高的就是從流量經(jīng)營到用戶經(jīng)營，但前提是找到與用戶進(jìn)行數(shù)字化連接的觸點(diǎn)。

現(xiàn)有的客流數(shù)字化主要有三種手段，即掃碼、支付、智能互動。比如用戶在萬達(dá)商場里可以通過掃碼得到小程序，然后了解商場內(nèi)的推廣信息和門店導(dǎo)覽，幫助商家進(jìn)行流量引導(dǎo)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀。

在.com2.0中，騰訊智慧零售新增了全渠道私域業(yè)態(tài)，諸如官方小程序、官方導(dǎo)購、超級社群等，進(jìn)一步完善連接用戶的線上觸點(diǎn)。僅以社交裂變下的超級社群業(yè)態(tài)為例，永輝超市在試點(diǎn)區(qū)域交出了這樣一份成績單：到家業(yè)務(wù)服務(wù)超過100萬人，日均訂單量超過6萬，占到試點(diǎn)區(qū)域前部訂單量的15%。

2.觸點(diǎn)管理，從流量思維中跳出來。

消費(fèi)者的行為逐漸向一體化、場景化、個性化轉(zhuǎn)變，任何碎片化場景都可能達(dá)成購買行為，提升業(yè)績的增長。

一旦用戶被全方位數(shù)字化之后，線上線下并不缺少連接的觸點(diǎn)。微信聊天時互相分享的優(yōu)惠券、公眾號或小程序上推送的商業(yè)信息、朋友圈中的精準(zhǔn)廣告……相較于過去的流量入口管理，品牌方需要琢磨的是立體化的用戶觸點(diǎn)管理。

比如說流量思維的典型特征是關(guān)心流量的新增、流失和轉(zhuǎn)化率，觸點(diǎn)思維則需要管理好每個與消費(fèi)者接觸的觸點(diǎn)，盤活自己的私域流量。比如為不同觸點(diǎn)量身打造業(yè)務(wù)體系，不斷調(diào)整組織職責(zé)和KPI歸屬，已經(jīng)不單單是管理入口那么簡單，可能上升到企業(yè)管理和組織層面的一系列變革。

3.轉(zhuǎn)型升級，從商品到體驗(yàn)性零售。

回頭再來看零售行業(yè)駛?cè)肷钏畢^(qū)的原因，最大問題還是零售主體的“缺位”，想方設(shè)法升級貨、改造場，卻不愿意面對最終買單的消費(fèi)者。

當(dāng)騰訊智慧零售進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略升級，向品牌方商拋出橄欖枝的時候，不失為重塑品牌與消費(fèi)者關(guān)系的積極信號。把整個零售行業(yè)的注意力重新拉回到消費(fèi)者身上，勢必會加速零售行業(yè)進(jìn)一步的轉(zhuǎn)型升級。

一個最直接的驅(qū)動因素，在零售升級大趨勢的牽引下，品牌方需要重新定位與消費(fèi)者之間的關(guān)系，也就需要不斷強(qiáng)化多場景的購物體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供多元化的服務(wù)，商品零售到體驗(yàn)零售的轉(zhuǎn)型勢必會水到渠成。畢竟零售不是單純的賣貨，走向體驗(yàn)、走向服務(wù)才是可能的“終極形態(tài)”。

沿著這樣的思路，騰訊對智慧零售的定義其實(shí)是“超級連接”，通過線上觸點(diǎn)、線下觸點(diǎn)、社交觸點(diǎn)、商業(yè)觸點(diǎn)等，將零售的業(yè)態(tài)進(jìn)行無限延展。

對比以往的零售業(yè)態(tài)， “超級連接”有著三個特質(zhì)：私域化、高效率、有溫度。通俗來說就是，幫助品牌方沉淀自己的數(shù)字資產(chǎn)，掌握私域運(yùn)營的主動權(quán)，同時不斷優(yōu)化連接的觸點(diǎn)，提高零售各個環(huán)節(jié)的效率，最終完成對零售產(chǎn)業(yè)鏈的升級，也為消費(fèi)者帶來有驚喜、有溫度的體驗(yàn)。

尾記

并不否認(rèn)零售升級已經(jīng)取得的成功，這本就是一個漸進(jìn)式升級的過程。

但零售新業(yè)態(tài)之爭進(jìn)入下半場已是不爭的事實(shí)，想要走通下一步還是要回到人的數(shù)字化。正如外賣業(yè)態(tài)的發(fā)達(dá)，離不開餐飲前后端的數(shù)字化升級，零售行業(yè)想要進(jìn)一步加速變革，全方位的數(shù)字化將是必由之路。

所幸，騰訊智慧零售已經(jīng)邁出了第一步，并在積極推動幫助商戶提升微信運(yùn)營技巧、夯實(shí)數(shù)字化能力、優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)的“倍增計(jì)劃”，加速以“超級鏈接”為增長引擎、數(shù)字化用戶驅(qū)動的全觸點(diǎn)零售落地。

距離零售行業(yè)的下一個黃金時代，可能只剩下時間的問題。