李菲菲

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最重要的因素，企業(yè)的發(fā)展根本取決于人，企業(yè)如何成功地建立和實施獎勵措施，激活人力資源最大限度發(fā)揮人的潛力，成為企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關鍵。然而，擺在我們眼前的現(xiàn)實是我國中小企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定，員工流動頻繁，導致組織穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。本文主要通過對我國中小企業(yè)員工激勵存在問題的認識和深層次的原因分析，為中小企業(yè)激勵提出一些切實可行的措施。

關鍵詞： 中小企業(yè) 員工激勵 激勵措施

一、中小企業(yè)員工激勵存在的問題

由于我國中小企業(yè)自身特點以及發(fā)展狀況決定了部分企業(yè)對員工激勵的重要性認識不足，未能從根本上認識到激勵措施的重要性及其企業(yè)生存和發(fā)展的影響，這阻礙了企業(yè)員工激勵體系的建立、發(fā)展和完善，制約了中小企業(yè)的發(fā)展進程。[1]

（一）不注重以人為本

我國大部分的中小企業(yè)對人才根本不重視，認識不到人才在經(jīng)濟發(fā)展中的重要性，認為有無激勵無任何差別，雖然現(xiàn)在許多企業(yè)逐步認識到人才在經(jīng)濟發(fā)展中的重要性并有意識加強以人為中心的管理，但由于勞動管理制度、人事制度阻礙人才流動，并且未在社會范圍內實現(xiàn)人才優(yōu)化組合;還有部分企業(yè)口頭上重視人才，行動卻還是和以前一樣，并未將人才當成資本來看，意識不到人才的重要性。

（二）薪酬組成結構不合理

目前大部分中小企業(yè)中，未形成明確的工資等級，有的只是大家所熟悉的工資差別，而產生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職權大小等因素的主觀判斷，未能科學規(guī)范確定各職位的相對價值。從員工的激勵角度上來講，可將廣義的薪酬分為兩類：一類是保障類因素，如固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵因素，即與工作效果掛鉤的部分。其實真正能調動員工積極性的是激勵性因素[2]。從調查情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中績效部分普遍較低，只有10%～30%?！按_定一個比較科學合理的薪酬結構，需要研究內外同類崗位薪酬構成，組織所處地理環(huán)境等因素，在同員工充分溝通的基礎上得出?！币虼?，在實踐進程中不要以同樣的薪酬結構比例去設計不同類別的崗位薪酬，如果那樣的話，會使激勵效果大打折扣。

（三）中小企業(yè)的激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵

中小企業(yè)形成的激勵機制主要是以員工工資和獎金為主， 輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行， 但這種激勵機制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距， 引起了員工的不滿。中小企業(yè)一般主要是物質激勵， 忽視了精神激勵對員工的激勵作用， 在一定程度上壓抑了員工的積極性。多數(shù)中小企業(yè)只采取薪金激勵的手段和方法，沒有把目標激勵、參與激勵、工作激勵、精神激勵等手段和方法有效結合起來綜合運用。有極少數(shù)中小企業(yè)管理者不會運用激勵手段和方法，采用簡單粗暴的方法來管理員工，使員工的思想和情緒受到抑制。

二、中小企業(yè)員工激勵存在的問題原因分析

（一） 行為短期化，缺乏戰(zhàn)略眼光

在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點，這就容易造成中小企業(yè)領導急功近利，殺雞取卵。表現(xiàn)為政策朝令夕改，用人標準往往因一時一事而頻繁改變，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長遠考慮。

（二） 家族式經(jīng)營管理模式制約

某些中小企業(yè)雖建立了較規(guī)范的組織制度，但關鍵職位家族化，決策權與經(jīng)營責任仍高度集中。企業(yè)內裙帶關系嚴重，對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大困難，使人力資源工作難以開展。中小企業(yè)大都是民營性質，較普遍采用的是家族式經(jīng)營管理模式。這種模式的排外性造成家族外的員工即便有較高的管理知識和專業(yè)技能，也很難依靠能力獲得晉升。有才干的人始終被排除在決策層外，沒有歸屬感和發(fā)展前途，工作動力自然不足。

（三）缺乏系統(tǒng)、公正的評價體系

一個辦得好的中小企業(yè)，他們的管理人員所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時和公正地進行評價，同時又有系統(tǒng)的評價依據(jù)。對他們做出恰當?shù)莫剟罨驊吞帲枚弥?，中小企業(yè)就會形成一種良好的工作作風和傳統(tǒng)習慣。必須要建立一套系統(tǒng)的定性、定量的評價方法。進行評價時，要把他所做出的實際工作成績作為測量的主要標志。要看他的工作實施是否推動中小企業(yè)的發(fā)展，是否利于完成中小企業(yè)的經(jīng)濟目標。要特別防備那些只說不做的人。在評價一個人的時候，要評價他的優(yōu)、缺點。

三、我國中小企業(yè)員工激勵措施

（一）注重以人為本

必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產，他們值得信賴應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。我們應當充分認識到人是企業(yè)的主體，企業(yè)的決策依賴于人，企業(yè)的方針決策的執(zhí)行依賴于人，決策及其執(zhí)行質量的高低取決于人。[3]因此，中小企業(yè)必須要樹立“以人為本”的管理理念，領導必須要有科學的人才觀。企業(yè)必須樹立以人為本和人高于一切的價值觀。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求公司員工具有靈活性、創(chuàng)造性和積極性。建立一種制度化與非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要，“機制上的靈活性是中小企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是中小企業(yè)的最大欠缺”。減少組織能量浪費，靈活、人性化可增強組織的內在活力。

（二）科學合理設計企業(yè)薪酬激勵

科學合理設計企業(yè)薪酬激勵的方式主要有：一是設計寬帶薪酬。就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將第一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司的唯一的薪酬等級層次往上走，他們在企業(yè)中的流動是橫向的。二是運用風險年薪制。企業(yè)好的經(jīng)營者，可以獲得全額年薪，包括基本年薪、風險年薪和獎勵年薪;企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的員工只能獲得部分年薪。通過實行年薪者，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經(jīng)營者增強風險意識。從理論上說這是一種有效的報酬激勵方案。三是采取股權激勵機制。股權激勵就是讓員工持有股票或股票期權，使之成為股東，將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)員工通過提升企業(yè)效益來增加自己財富的一種長期激勵方式。

（三）激勵方式多樣化

我國中小企業(yè)的員工激勵方式要采取多樣化的方式。一是物質激勵與精神激勵要緊密結合。單純地依靠物質激勵特別是金錢激勵是取不到預想效果的，但這并不是說我們將純粹不需要物質激勵，我們要將物質激勵與精神激勵結合起來發(fā)揮作用，掌握員工的內心渴求，激發(fā)其動機，挖掘其潛力，使員工的行為向企業(yè)的目標努力。二是短期激勵要與長期激勵相結合。我們對員工的短期激勵是為了員工能積極地努力工作，圓滿完成企業(yè)交給的任務。但是單純地依靠短期激勵就會使企業(yè)員工的目標短淺，他們不會也不可能時時處處考慮企業(yè)的長期目標，應通過企業(yè)文化使員工對企業(yè)的長期目標有個基本的和清醒的認識，使個性化的員工和強調整體的組織有機地融合在一起，使員工把自己的前途與企業(yè)的命運聯(lián)系起來。三是個體激勵要與集體激勵相結合。激勵企業(yè)的優(yōu)秀員工是激勵的重要內容，這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，并可以加強他們對企業(yè)的忠誠度。集體獎勵與個體獎勵的結合，既肯定了優(yōu)秀員工的貢獻，又把他們與自己團隊的業(yè)績緊密聯(lián)系起來，引導他們?yōu)閳F隊出謀劃策，并為一般員工提供各方面的幫助，為企業(yè)任務的完成起到積極的促進作用。

四、結語

當今時代，信息化、網(wǎng)絡化、科技化給中小型企業(yè)及員工提出了更高要求，這些新的現(xiàn)象告訴中小企業(yè)要跟上世界新技術發(fā)展的潮流，就要改變現(xiàn)有的員工激勵方式、方法、手段，促使企業(yè)和員工實現(xiàn)共同進步、共同發(fā)展。知識已經(jīng)直接或間接成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢非常重要的源泉，企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓、補償和保留一批優(yōu)秀的人才，才能在日益激烈的競爭環(huán)境下立于不敗之地。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員只能發(fā)揮出其本身潛力的20%～30%，而在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員可以發(fā)揮出其潛力的80%～90%。由此可看出，每位員工始終處于良好的激勵環(huán)境之中，是知識經(jīng)濟時代人力資源開發(fā)與管理應創(chuàng)造的最佳狀態(tài)。因此，企業(yè)要根據(jù)經(jīng)濟形勢變化進一步調整和完善激勵措施，以充分調動廣大職工積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展服務。

參考文獻

[1]馬立強.我國中小企業(yè)員工激勵管理的有效性研究[J].江蘇商論，2007（6）：128—129.

[2]我國中小企業(yè)員工激勵問題研究[D].華中師范大學，2014.

[3]李丹麗.我國中小企業(yè)人力資源激勵機制研究[D].吉林大學，2008.