王美榮

摘 要：牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈管理中的普遍存在，拖慢了企業(yè)運轉(zhuǎn)效率，提高了運營管理費用，對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展是一大瓶頸，在制造業(yè)毛利率嚴重壓縮的背景下，如何消除牛鞭效應(yīng)，讓企業(yè)減輕“存貨”包袱，是制造業(yè)從內(nèi)部找利潤的重要途徑。本文通過對牛鞭效應(yīng)在消費電子行業(yè)成因的深入剖析，提出預防和控制牛鞭效應(yīng)影響的措施。

關(guān)鍵詞：消費電子行業(yè)：牛鞭效應(yīng)：防控措施

一、引言

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，即從客戶端向供應(yīng)端傳遞的信息流，無法準確地實現(xiàn)共享，而是在逐級放大致需求信息出現(xiàn)像甩起的牛鞭一樣越來越大波動的現(xiàn)象，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。

牛鞭效應(yīng)帶來的需求信息失真，使得供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)對市場的預期遠超實際，使用扭曲的信息做出錯誤決策，導致資源過量投入，呆滯庫存上升，倉儲管理費用上升，運輸物流失衡，運轉(zhuǎn)周期減慢，反應(yīng)能力下降，運營績效很難維持，企業(yè)背著這樣的“包袱”，即使收入利潤數(shù)據(jù)可觀，運轉(zhuǎn)也很難得到健康持續(xù)發(fā)展。

消費類電子行業(yè)由于其本身的特性，受牛鞭效應(yīng)影響更大。消費類電子行業(yè)具有市場變化特別快、產(chǎn)品創(chuàng)新周期短、全球性競爭、季節(jié)性波動大、供應(yīng)鏈系統(tǒng)龐大且有縱深的特點。市場需求端量和方向的一個簡單波動，就會引起蝴蝶效應(yīng)，給整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成大聯(lián)動，甚至影響整個經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢，也導致了目前這個行業(yè)的高庫存特性。

二、牛鞭效應(yīng)成因分析

牛鞭效應(yīng)的最根本成因，是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)信息不通導致失真。從消費電子行業(yè)企業(yè)運營顯層分析，主要需要解決運營管理中有下面三個原因。

（一）營銷模式帶來的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)影響

牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象在消費電子行業(yè)傳統(tǒng)營銷模式上體現(xiàn)的特別明顯。消費電子行業(yè)傳統(tǒng)營銷模式以代理制為代表，最大的特征是在整個供應(yīng)鏈鏈條上從客戶到制造商之問串聯(lián)多個零售商、分銷商，這種模式在產(chǎn)品市場發(fā)展初期具有明顯的優(yōu)勢：營業(yè)成本低，投入小，要求不高，有利于初創(chuàng)公司迅速打開市場。但隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場地位的提升，代理模式對市場需求信息的反應(yīng)速度不高和準確度不足（即牛鞭效應(yīng)）、貨物資金周轉(zhuǎn)慢等問題也逐漸顯現(xiàn)。

供應(yīng)鏈條中，從客戶到供應(yīng)端的中間環(huán)節(jié)越多，客戶需求的微小變化會從零售商、分銷商、制造企業(yè)到各級供應(yīng)商逐級放大，牛鞭效應(yīng)越顯著。

（二）需求預測不準確

大多數(shù)企業(yè)的需求預測均來自對歷史需求的延續(xù)，因為經(jīng)營延續(xù)性，主要客戶、銷售區(qū)域、產(chǎn)品的季節(jié)性或周期性等都不會有太大的變化，運用歷史數(shù)據(jù)再利用一定的數(shù)理統(tǒng)計模型，就可以制定需求計劃的初稿。不過，歷史數(shù)據(jù)代表的是過去，是已知信息：而需求計劃是對未來的預測，是未知的，比如新產(chǎn)品要上市，對老產(chǎn)品的需求會下降;今年高溫提前，相關(guān)的空調(diào)廚具小家電旺季就要提前;競爭對手出了爆款，我們的產(chǎn)品計劃、促銷計劃要調(diào)整等。這些對未來市場的判斷，對歷史數(shù)據(jù)進行修正，形成需求計劃。

所以，每個環(huán)節(jié)，制定的計劃都是經(jīng)過修正的。銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃都是在本職能已知信息的基礎(chǔ)上根據(jù)市場和本身變化做出修正所得。判斷不準確，修正不合理，計劃準確度不會高。需求預測的準確取決于人的判斷的準確性，而心理學研究顯示，人們在判斷事物的過程中，雖然過程方法呈現(xiàn)的是理性判斷，但往往會對自身能力樂觀估計，而對外界更多考慮風險。所以，一方面，在對市場變化對自身影響的評估，往往會高于實際，比如對于與競爭對手的競爭上，對新產(chǎn)品的獲客能力上，往往會過于樂觀估計。另一方面，在對上游供應(yīng)的需求計劃上，為控制自身供貨安全，對供應(yīng)商的供應(yīng)風險估計放大，往往以放大需求計劃提高安全庫存的原則來提供預測計劃，如果每個環(huán)節(jié)都是這種不信任，則多重預測放大，問題越嚴重。

（三）受外界信息刺激導致的非理性計劃

計劃準確率除了上述正常估計的準確率影響，也容易受外界信息刺激，引起非理性的大幅計劃調(diào)整。

1.競爭氣氛導致的“吹?！毙?yīng)

在競爭性氛圍和銷售壓力的刺激下，容易互相攀比盲目樂觀，得出比較浮夸的銷售計劃，原來10億，上升到15億，從而帶動生產(chǎn)和物料計劃的大幅變化。這種情況在競爭激烈的消費電子行業(yè)非常普遍，企業(yè)也擅長于營造這種競爭性氛圍，在“狼性文化”的激勵下，提高團隊戰(zhàn)斗力。這種感性激勵如果輔以理性，對創(chuàng)業(yè)期開拓市場幫助很大，但如果濫用，就會導致一系列的負擔。

2.受上下游促銷計劃刺激

上游供應(yīng)商促銷，價格低洼，企業(yè)受利益驅(qū)使，容易做出罔貨判斷：下游客戶促銷，銷量大增，企業(yè)以為市場需求在放大，容易在本企業(yè)和上游端做出更大的需求變動計劃。

3.受高昂的物流費用壓力刺激

消費電子行業(yè)物流成本占運營成本很大比重，企業(yè)往往在內(nèi)部運營管理中對物流費用率投入了很大的關(guān)注度。而整車率和批量大小，在物流成本結(jié)構(gòu)中舉足輕重，所以企業(yè)物流管理人員容易因為要湊整車和提高批量，做出大批量訂貨或罔貨湊整車的判斷，忽略了倉儲成本和現(xiàn)金流占用損失，不能從整體效率角度考量。

三、牛鞭效應(yīng)防控對策

（一）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化和營銷模式調(diào)整

供應(yīng)鏈中串聯(lián)和并聯(lián)的參與者越多，流通環(huán)節(jié)越多，牛鞭效應(yīng)越顯著。所以，一方面，可以通過提高供應(yīng)鏈橫向一體化寬度和縱向一體化深度，綜合企業(yè)戰(zhàn)略和優(yōu)劣勢，對業(yè)務(wù)和參與者進行重新篩選，簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu);另一方面，采用多樣化的營銷模式，可以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的B2B和B2C電子商務(wù)模式，以及針對大型電商的定制模式，進一步向顧客靠近，有效減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，防控牛鞭效應(yīng)。

（二）建立需求信息溝通渠道和完善計劃管理機制

通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)或共建信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)信息的實時共享。產(chǎn)銷協(xié)同，上下游協(xié)同，各環(huán)節(jié)在展示各自的預測以及依據(jù)數(shù)據(jù)的同時，能夠?qū)︻櫩托枨笮畔⑦M行共享分析以減少供應(yīng)鏈的不確定性。這在加強供應(yīng)鏈協(xié)同合作、提高供應(yīng)鏈的整體能力都有著重要的作用。

當然，協(xié)同的前提，需要提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)意識，建立互信，形成互利共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。同時，結(jié)合信息共享機制，在計劃管理上，可以采用三個月滾動計劃方案，月計劃、旬計劃、周計劃、日計劃結(jié)合，對計劃進行周密管理，控制庫存和資源投入以及投入時間節(jié)點。

（三）利用績效管理機制提升產(chǎn)銷聯(lián)動性

企業(yè)績效管理機制對企業(yè)庫存控制起到的是間接作用，但方向和杠桿作用顯著。企業(yè)設(shè)置績效考核指標，往往從貢獻和可控制角度確定關(guān)鍵績效指標，如對營銷的考核側(cè)重于銷售量和回款，對生產(chǎn)主要在產(chǎn)能和效率的考核，對供應(yīng)部門主要在即時供應(yīng)和成本上。這種考核機制常出現(xiàn)一種典型現(xiàn)象：營銷部門為有貨可賣，放大預測量，而生產(chǎn)部門為了沖產(chǎn)量，又提出增產(chǎn)需求，向倉庫要物料，倉儲擔心供應(yīng)不能及時滿足，讓供應(yīng)部門采購更多物料，供應(yīng)部門擔心采購周期，加長采購前置期，大量物料儲備，每個職能基于自身的位置做自認為利益最大化的管理決策。當然，并不是說計劃達成率不在考核范疇，只是對于大部分職能來說，計劃達成率沒有真金白銀的直接收入支出，遠遠達不到銷售量、產(chǎn)能、供應(yīng)量成本的關(guān)注度，但從公司整體績效考量，庫存增加周轉(zhuǎn)減慢，勢必影響庫存成本、費用使用效率下降、盈利下降、加工費用上升，營銷沒有資源去投入市場，經(jīng)營壓力放大。

企業(yè)這種現(xiàn)象根本原因是因為供應(yīng)鏈計劃管理存在問題，但績效管理機制加重了這一管理問題。如果在考核機制中充分考量效率指標以及部門問的聯(lián)動，比如增加計劃達成率、呆滯庫存、周期的考核權(quán)重，營銷和生產(chǎn)共同承擔營銷計劃達成和呆滯成品指標，生產(chǎn)和供應(yīng)共同承擔供應(yīng)計劃達成和呆滯物料指標，打破各職能部門利益壁壘，公司整體利益和職能局部利益就能在博弈中充分平衡，實現(xiàn)整體利益最大化。

（四）改善發(fā)貨模式，提升物流倉儲周期

倉儲的配置和庫容、物流配送方式是供應(yīng)鏈物流設(shè)計中關(guān)鍵的一步，消費電子行業(yè)一般產(chǎn)品都屬大件物流，物流成本倉儲成本比較高。提升物流周轉(zhuǎn)率對供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)影響的控制作用顯著。企業(yè)運營中，為了防止高庫存，往往會在管控庫存時加快成品的發(fā)貨速度，最好是生產(chǎn)包裝與發(fā)貨實現(xiàn)無縫對接，但這樣一來，一方面是把壓庫轉(zhuǎn)嫁給代理商，另一方面物流公司頻繁發(fā)貨，成本下不來，費用勢必會轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)的物流成本支出中，綜合成本反而更高。如果調(diào)整發(fā)貨模式，如按訂單發(fā)貨，代理、倉庫、物流三方協(xié)同，在共贏的前提確定訂單反應(yīng)周期，在企業(yè)庫存、物流整車率、發(fā)貨到貨率、賬期等關(guān)鍵要素間找到供應(yīng)鏈成本最低平衡點，提升了供應(yīng)鏈協(xié)同效率的同時，也容易建立牢同的共贏發(fā)展的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

四、結(jié)語

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈同有的問題，消費電子企業(yè)要降低牛鞭效應(yīng)對企業(yè)運營的影響，要結(jié)合政治經(jīng)濟文化背景以及所屬行業(yè)特點，建立與上下游的互信機制，同時利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)減少供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息障礙，提高信息共享的時效性。同時，需要供應(yīng)鏈條上的所有企業(yè)，有供應(yīng)鏈整體思維，要認識和認同供應(yīng)鏈協(xié)作對于自身以及整條供應(yīng)鏈的重要性，從供應(yīng)鏈整體績效出發(fā)做經(jīng)營決策，才能最大化地預防和控制牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。

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