沈黎新 張學(xué)軍

【摘要】本文圍繞G公司實(shí)施以提升企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理為抓手的管理案例，從案例背景分析、具體解決思路和辦法、案例實(shí)施效果分析以及對(duì)未來(lái)的展望，結(jié)合全面預(yù)算管理理論概念以及在實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，闡述全面預(yù)算管理在企業(yè)面臨新的問(wèn)題與挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)下，在全面提升企業(yè)管理水平、提高管理效益及效率中所發(fā)揮的積極作用。

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，對(duì)現(xiàn)代工商業(yè)企業(yè)的成熟起到過(guò)至關(guān)重要的作用。20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生后，這一方法很快就成了大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。20世紀(jì)80年代一項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法。時(shí)至今日，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為基礎(chǔ)性企業(yè)制度，被眾多企業(yè)廣泛使用。

在我國(guó)，隨著改革開(kāi)放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來(lái)。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來(lái)加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。相比于成熟經(jīng)濟(jì)體的全面預(yù)算管理，中國(guó)的企業(yè)無(wú)論是在認(rèn)識(shí)上還是實(shí)踐上都還處于初級(jí)階段，總體水平仍然較低，有待進(jìn)一步提高和完善。

醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)比較激烈的產(chǎn)業(yè)，對(duì)企業(yè)管理尤其是內(nèi)部管理提出了更高的要求，很多效益較好、規(guī)模較大的醫(yī)藥企業(yè)較早應(yīng)用了全面預(yù)算管理方法。G公司是一家較早在國(guó)內(nèi)A股上市的以醫(yī)藥批發(fā)、零售為主業(yè)的公司，是較早應(yīng)用全面預(yù)算管理的企業(yè)之一。經(jīng)過(guò)近5年的應(yīng)用，全面預(yù)算管理取得了一定的成績(jī)，在公司業(yè)績(jī)提升方面做出了較大的貢獻(xiàn)。但在經(jīng)歷了改制上市后的黃金發(fā)展期之后，到2011年受到來(lái)自內(nèi)外部因素的共同影響，公司的發(fā)展受到前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，日趨激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將公司之前的資源優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)消耗殆盡;另一方面，國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生體系改革漸入深水區(qū)，各種強(qiáng)制性政策的出臺(tái)，大大擠壓了醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的盈利空間。公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)了下滑。在這種局面下，全面預(yù)算管理在G公司應(yīng)用的不足逐漸凸顯出來(lái)：預(yù)算管理理念不一致、管理方法和手段較為落后等。

面對(duì)困境，公司多措并舉。一方面，調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針，改變經(jīng)營(yíng)策略，謀求公司發(fā)展的藍(lán)海區(qū)域，引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，以經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型帶動(dòng)公司突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)跨越;另一方面，積極推進(jìn)價(jià)值管理，切實(shí)全面提升公司管理水平，提高管理效率及效益。逐步把公司打造成一支思想觀念新、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)、服務(wù)質(zhì)量好、管理水平高的新型的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)發(fā)展需求的新型團(tuán)隊(duì)。為此，G公司提出了以優(yōu)化全面預(yù)算管理為抓手，通過(guò)漸進(jìn)式推行全面預(yù)算管理，依據(jù)全面預(yù)算管理的理論，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，提出了公司的管理改革思路、步驟、方法和原則，有機(jī)地將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)控制、績(jī)效考核相統(tǒng)一，逐步形成了獨(dú)具特色的全面預(yù)算管理體系。在當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)整體利潤(rùn)下滑的不景氣局面下，本文試圖通過(guò)對(duì)G公司全面預(yù)算管理進(jìn)行分析，總結(jié)該公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并結(jié)合當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外背景，探討進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理的對(duì)策和建議。

通過(guò)對(duì)G公司全面預(yù)算管理的研究，可以借助案例分析的工具，找出醫(yī)藥公司全面預(yù)算管理中的問(wèn)題和不足，提出具體的優(yōu)化對(duì)策建議。既是立足于實(shí)踐，對(duì)全面預(yù)算管理理論的進(jìn)一步深化，進(jìn)而對(duì)企業(yè)管理相關(guān)理論進(jìn)行進(jìn)一步豐富和有益探索，具有重要的理論意義;又是“以點(diǎn)帶面”，對(duì)企業(yè)尤其是醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析，找出其存在的問(wèn)題和不足，并提出具體的優(yōu)化建議，不僅可以為企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理提供有益的借鑒和參考，而且可以為國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)制定政策提供實(shí)踐上的支撐，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、案例背景

G公司是一家較早在國(guó)內(nèi)A股上市的以醫(yī)藥批發(fā)、零售為主業(yè)的公司。作為醫(yī)藥流通企業(yè)，為目標(biāo)客戶提供專業(yè)的醫(yī)藥流通服務(wù)是G公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。公司主要分三個(gè)主營(yíng)業(yè)態(tài)：北京市場(chǎng)直銷針對(duì)北京醫(yī)藥市場(chǎng)，為醫(yī)療目標(biāo)客戶提供全品種、全配送醫(yī)藥流通服務(wù);全國(guó)商務(wù)分銷調(diào)撥針對(duì)全國(guó)省市級(jí)商業(yè)客戶，提供高端品種的醫(yī)藥流通服務(wù);公司同時(shí)擁有生物制品、疫苗等特殊藥品經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，通過(guò)國(guó)家GSP等資質(zhì)認(rèn)證，經(jīng)營(yíng)覆蓋全國(guó)除港澳臺(tái)外的31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市。

在經(jīng)歷了改制上市后的黃金發(fā)展期之后，到2011年受到來(lái)自內(nèi)外部因素的共同影響，該公司的發(fā)展受到前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，日趨激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將公司之前的資源優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)消耗殆盡;另一方面，國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生體系改革漸入深水區(qū)，各種強(qiáng)制性政策的出臺(tái)，大大擠壓了醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的盈利空間。公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)了下滑，表現(xiàn)為公司盈利空間大幅下滑，銷售凈利潤(rùn)率大幅降低，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額出現(xiàn)年度負(fù)數(shù)，資本市場(chǎng)股價(jià)一路走弱，市值大幅蒸發(fā)。

如何深入挖掘全面預(yù)算管理作為重要的現(xiàn)代管理手段的有效功能，重新發(fā)揮其在優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)管理水平積極作用，如何適應(yīng)外部環(huán)境變化，促進(jìn)公司內(nèi)部改革，扭轉(zhuǎn)企業(yè)發(fā)展的頹勢(shì)，引領(lǐng)公司重回健康持續(xù)發(fā)展軌道，是公司在面臨發(fā)展“瓶頸”時(shí)期必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和問(wèn)題。

三、現(xiàn)狀與問(wèn)題

（一）內(nèi)外部環(huán)境

2011年之前，G公司內(nèi)外部環(huán)境的悄然變化，在2011年中集中爆發(fā)，各種困難使公司陷入發(fā)展危機(jī)。

G公司面臨著嚴(yán)峻的外部環(huán)境。金融危機(jī)影響持續(xù)蔓延，國(guó)家連年實(shí)施適度從緊的宏觀貨幣政策，外部資金形勢(shì)趨緊，資金成本高企;國(guó)家醫(yī)療體制改革進(jìn)入“深水區(qū)”，為緩解“醫(yī)患矛盾”而多次強(qiáng)制性出臺(tái)的藥品降價(jià)政策，極大壓縮了這種醫(yī)藥流通企業(yè)的盈利空間，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、盈利模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn);重新啟動(dòng)的停滯多年的北京地區(qū)藥品招標(biāo)，引發(fā)各家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額被重新瓜分，公司在本次招標(biāo)中損失慘重，以往公司的重點(diǎn)品種丟失殆盡;原公司獨(dú)家經(jīng)銷的業(yè)態(tài)受政策影響，2007年開(kāi)始放開(kāi)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司的該業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額逐步被蠶食;醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)“供應(yīng)商扁平化”趨勢(shì)日趨明顯，公司擁有的多家大型國(guó)外醫(yī)藥巨頭（葛蘭素、史克、勃林格殷格翰等）品種代理，經(jīng)銷權(quán)逐步喪失，高毛利品種丟失殆盡。公司整體毛利水平持續(xù)下滑。

G公司面臨著復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境。上級(jí)公司和資本市場(chǎng)連年增長(zhǎng)的指標(biāo)壓力和較高期望值與企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)入“滯脹期”的矛盾;公司在危機(jī)到來(lái)之前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)效益較好的情況下，危機(jī)意識(shí)淡薄，輕視了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化給公司發(fā)展帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，掩蓋了公司存在的責(zé)權(quán)利不清、管理混亂的弊端，面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化，應(yīng)對(duì)不及時(shí)或應(yīng)對(duì)不當(dāng)，加劇公司陷入經(jīng)營(yíng)困境;原公司經(jīng)營(yíng)管理粗放，資金運(yùn)營(yíng)缺乏有效計(jì)劃控制，在公司盈利能力逐年顯著下滑的情況下，存在大量高額折扣，對(duì)業(yè)務(wù)人員不合理的高額績(jī)效;加之在貨幣從緊的大宏觀環(huán)境下，使用大量的融資手段買斷現(xiàn)金流，融資成本居高不下。

（二）全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀及問(wèn)題

作為G公司上級(jí)的集團(tuán)公司為國(guó)資委下的大型中央企業(yè)，較早認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要作用：早在20世紀(jì)90年代就在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施了預(yù)算管理;隨著集團(tuán)公司的發(fā)展、管理的深化，逐步形成一套自上而下統(tǒng)一一致的預(yù)算編制、控制及考核體系;隨著公司管理的需要，公司自上而下建立起了一整套包括經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資本、資金預(yù)算的整體的預(yù)算編制、控制及考核體系。但由于前期股份公司依托更多自身自建立以來(lái)所延續(xù)享有的比較優(yōu)勢(shì)（國(guó)外廠家進(jìn)口品種、全國(guó)渠道、麻精類藥品獨(dú)家經(jīng)營(yíng)），未能有效發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)整體管理的效率、效益提升的功能。公司以往所實(shí)施的全面預(yù)算管理也存在一些問(wèn)題，具體表現(xiàn)為以下六方面。

第一，戰(zhàn)略定位不清晰，分解不到位，導(dǎo)致與預(yù)算目標(biāo)的確定相脫節(jié)。一方面，以往G公司所實(shí)施的全面預(yù)算管理忽視公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算的編制及最后目標(biāo)的確定與實(shí)施只注重短期效益，忽視了與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效銜接。另一方面，公司面對(duì)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境，不能及時(shí)做出分析預(yù)測(cè)，從而對(duì)公司戰(zhàn)略做出調(diào)整。

第二，缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)，使得全面預(yù)算成為公司上下每年一次討價(jià)、還價(jià)的工具，而未能發(fā)揮促進(jìn)公司管理效率提升的作用。G公司以往的全面預(yù)算更多地體現(xiàn)為各項(xiàng)預(yù)算表格的編制和與上級(jí)公司就具體指標(biāo)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程中，而忽視了全面預(yù)算管理對(duì)于公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)、促進(jìn)和監(jiān)督作用，弱化了全面預(yù)算管理對(duì)于公司整體管理的提升作用。

第三，責(zé)權(quán)不清，目標(biāo)分解層次不清。G公司組織架構(gòu)存在不清晰的因素，對(duì)于重要責(zé)任主體的責(zé)任、權(quán)利劃分不夠清晰，使得部分預(yù)算目標(biāo)難以落實(shí)。

第四，重財(cái)務(wù)，輕業(yè)務(wù)，未有效形成從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)、從橫向到縱向的涵蓋所有公司關(guān)鍵控制點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系。G公司全面預(yù)算未形成科學(xué)、清晰的體系架構(gòu)，預(yù)算編制及控制分析工作更多集中于公司財(cái)務(wù)部門(mén)，相關(guān)責(zé)任部門(mén)未能對(duì)全面預(yù)算的重要性有清晰認(rèn)識(shí)。

第五，整體預(yù)算指標(biāo)選取與設(shè)定缺乏與公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的有效聯(lián)系。由于G公司的全面預(yù)算編制工作大多集中于財(cái)務(wù)部門(mén)，未能與公司相關(guān)部門(mén)有效溝通，從而形成以預(yù)算目標(biāo)位指標(biāo)的公司績(jī)效考核體系。

第六，信息化手段利用不足。G公司的全面預(yù)算管理未能有效利用公司信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化控制，管理控制效率較低。

四、價(jià)值管理與全面預(yù)算管理的結(jié)合

全面預(yù)算管理作為一種優(yōu)化資源配置、有效控制成本、規(guī)范基礎(chǔ)管理的現(xiàn)代企業(yè)管理手段誕生以來(lái)，始終是一個(gè)開(kāi)放的理論體系，不斷吸收先進(jìn)的管理思想和方法為其所有，以使其在企業(yè)管理實(shí)踐中取得良好的效果。結(jié)合現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展需求，在推進(jìn)全面預(yù)算管理中，公司主要吸納和借鑒了以下理論。

一是吸納和借鑒了西方價(jià)值管理的理念（value management）。目的是通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)有效經(jīng)營(yíng)。本質(zhì)上，價(jià)值管理的目標(biāo)就是創(chuàng)造股東價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長(zhǎng)。公司在經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理中遵循價(jià)值理念，依據(jù)價(jià)值增長(zhǎng)規(guī)則和規(guī)律，探索價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)營(yíng)模式和管理技術(shù)，從而連接企業(yè)戰(zhàn)略并應(yīng)用于對(duì)企業(yè)價(jià)值有影響的各個(gè)因素和整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一種決策機(jī)制。

二是吸納和借鑒了價(jià)值鏈理論。價(jià)值鏈理論是由美國(guó)學(xué)者邁克爾？？波特于1985年在其著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中最早提出的。價(jià)值鏈理論的實(shí)質(zhì)是用價(jià)值鏈分析方法將客戶、供應(yīng)商和企業(yè)分解為既分離又相關(guān)的行為群體。由此可以將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客分別視為一個(gè)整體，它們之間通過(guò)上述各種聯(lián)系構(gòu)成一種鏈條關(guān)系。這種鏈條關(guān)系可以向上延伸至最初原材料的最初生產(chǎn)者，也可以向下延伸到最終產(chǎn)品的最終用戶（孫茂竹，2002）。因此，企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈、銷售渠道價(jià)值鏈以及顧客價(jià)值鏈構(gòu)成了縱向價(jià)值鏈，也稱為行業(yè)價(jià)值鏈。這種聯(lián)系實(shí)際構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系。這種聯(lián)系作用的結(jié)果，可以決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（孫茂竹，2002）。這就形成了橫向價(jià)值鏈。其中最重要的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈?？v向價(jià)值鏈與橫向價(jià)值鏈結(jié)成許多交叉點(diǎn)以及各個(gè)群體的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，這就是創(chuàng)造價(jià)值的源泉。到目前為止，人們相繼提出了價(jià)值流、數(shù)字價(jià)值鏈、虛擬價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)和價(jià)值中樞等概念，極大地豐富和發(fā)展了價(jià)值鏈概念和價(jià)值鏈管理理論與方法。這些都為進(jìn)行基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理的研究與實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。

三是吸納和借鑒了平衡計(jì)分卡。這主要是在通過(guò)預(yù)算指標(biāo)分解各責(zé)任主體績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，兼顧考慮建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。期望借助此工具把公司業(yè)務(wù)更緊密地與公司戰(zhàn)略及預(yù)算結(jié)合起來(lái)。因此，公司在績(jī)效評(píng)價(jià)體系的制定過(guò)程中，既考慮企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，又引入成長(zhǎng)性、內(nèi)部流程等影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的多維度因素，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。

針對(duì)公司的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需求，G公司決定借鑒以上理論，完善公司的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)理論指導(dǎo)下的新型全面預(yù)算管理。通過(guò)一系列動(dòng)作逐步建立以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以價(jià)值增值為目標(biāo)，細(xì)化價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)管理，增強(qiáng)各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)間的協(xié)同效應(yīng)，激發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)價(jià)值增值能力，帶動(dòng)公司管理效率、效益的提升。

五、基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理的推進(jìn)與實(shí)施

（一）基礎(chǔ)搭建與調(diào)整

結(jié)合公司現(xiàn)狀，考慮未來(lái)發(fā)展需要，重新梳理公司全面預(yù)算管理相關(guān)的制度、辦法及相關(guān)流程。在預(yù)算制度方面，公司重新完善修訂了全面預(yù)算管理制度，明確了公司全面預(yù)算管理原則、編制管理方法、全面預(yù)算職能體系架構(gòu)，明確了各責(zé)任中心及在全面預(yù)算管理全過(guò)程中所配套享有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，明確了全面預(yù)算管理過(guò)程各階段重點(diǎn)工作職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上編制了年度全面預(yù)算管理方案，明確了年度內(nèi)預(yù)算管理的具體原則、方法、責(zé)任和目標(biāo)。在預(yù)算管理流程方面，公司重新梳理、補(bǔ)充細(xì)化了原預(yù)算管理流程，增加明確了預(yù)算控制、執(zhí)行流程、調(diào)整及追加流程、預(yù)算外控制、執(zhí)行流程等。

重新建立公司全面預(yù)算組織架構(gòu)，明確預(yù)算管理及執(zhí)行的責(zé)任主體，完善全面預(yù)算相關(guān)功能，設(shè)定相應(yīng)崗位，配備適合人員。在公司整體組織架構(gòu)調(diào)整、明確穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步厘清了全面預(yù)算組織架構(gòu)，明確預(yù)算審批、決策、組織及執(zhí)行機(jī)構(gòu)職能及相應(yīng)機(jī)構(gòu)或部門(mén)，明確各機(jī)構(gòu)層級(jí)權(quán)力、責(zé)任。從而建立起全面預(yù)算管理的科學(xué)、良性的運(yùn)行機(jī)制，保證全面預(yù)算工作的順利開(kāi)展。

對(duì)于具體的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)營(yíng)管理部、資產(chǎn)管理部在公司全面預(yù)算管理工作中的職能和作用，明確由風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)組織開(kāi)展公司銷售、采購(gòu)等業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的組織編制、匯總、分解、執(zhí)行控制工作;資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)公司整體預(yù)算方案制定、預(yù)算指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)編制、組織公司職能部門(mén)預(yù)算編制、匯總上報(bào)預(yù)算結(jié)果以及公司總體的預(yù)算執(zhí)行控制及數(shù)據(jù)分析工作。

在明確預(yù)算組織架構(gòu)、職責(zé)、預(yù)算管理制度及相關(guān)管理流程后，公司組織相關(guān)人員，對(duì)公司的業(yè)務(wù)、管理流程進(jìn)行全面梳理，運(yùn)用價(jià)值鏈分析思想，對(duì)各流程中產(chǎn)生價(jià)值的相關(guān)作業(yè)進(jìn)行識(shí)別、分析。在此基礎(chǔ)上，公司通過(guò)對(duì)大量的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)歷史數(shù)據(jù)的收集、加工、整理、分析，形成了可用于數(shù)據(jù)分析、預(yù)算指標(biāo)制定的完整的數(shù)據(jù)庫(kù)信息，逐步實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)統(tǒng)一”，即涵蓋公司全部關(guān)鍵作業(yè)與預(yù)算科目的統(tǒng)一、預(yù)算統(tǒng)計(jì)科目與財(cái)務(wù)核算科目的對(duì)照統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)口徑數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)口徑數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。

（二）明確責(zé)任主體，目標(biāo)分解落實(shí)

參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃討論制定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定與明確、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。公司各有關(guān)部門(mén)全程參與了公司新的戰(zhàn)略方案的討論、編寫(xiě)、修改和最終制定，并通過(guò)各種形式向公司各個(gè)層級(jí)，每位員工做好公司戰(zhàn)略的宣傳教育。在預(yù)算編制階段，各相關(guān)部門(mén)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定明確年度具體行動(dòng)方案，并在編制過(guò)程中將行動(dòng)方案細(xì)化、量化，最終形成各預(yù)算責(zé)任主體的年度預(yù)算目標(biāo)。

明確各責(zé)任中心，明確預(yù)算管理工作重點(diǎn)及相關(guān)職責(zé);各業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)定為模擬利潤(rùn)中心，對(duì)利潤(rùn)和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)，其余部室設(shè)為成本中心，對(duì)成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)。

結(jié)合上級(jí)公司要求及公司自身發(fā)展需要，梳理制定預(yù)算指標(biāo)體系，確定指標(biāo)項(xiàng)目;經(jīng)分析研究，我們最終確定了5大類35項(xiàng)重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)（見(jiàn)圖1）。這些指標(biāo)涵蓋了收益、成長(zhǎng)、營(yíng)運(yùn)、費(fèi)用、其他5個(gè)方面的指標(biāo)，既有財(cái)務(wù)類指標(biāo)又有運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)力求達(dá)到科學(xué)、準(zhǔn)確，多維度體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r。

根據(jù)各責(zé)任主體層級(jí)、功能的差異，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)分級(jí)管理，即將預(yù)算目標(biāo)分解到公司、部門(mén)、個(gè)人級(jí)。預(yù)算指標(biāo)在公司不同層面分級(jí)，明確各層面權(quán)責(zé)，便于預(yù)算管理過(guò)程中責(zé)任的落實(shí)和指標(biāo)的分解。

（三）細(xì)化經(jīng)營(yíng)預(yù)算，保證預(yù)算質(zhì)量，完善預(yù)算體系

經(jīng)營(yíng)預(yù)算是公司全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)，也是公司監(jiān)督、控制的重點(diǎn)，所以G公司把細(xì)化經(jīng)營(yíng)預(yù)算作為推進(jìn)預(yù)算管理的切入點(diǎn)。在做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解、確定年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要保證切實(shí)做好年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算。在保證經(jīng)營(yíng)預(yù)算合理預(yù)計(jì)編制的基礎(chǔ)上，編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算及整體預(yù)算，從而保證了全面預(yù)算的嚴(yán)肅性、科學(xué)性和完整性。

公司總結(jié)設(shè)計(jì)了“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃表”，要求公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)分析填列，目的在于：在具體編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí)，先要結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、藥品細(xì)分市場(chǎng)的科學(xué)預(yù)測(cè)與分析，編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為指導(dǎo)，編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算及其他相關(guān)預(yù)算，從而提高經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，為整體全面預(yù)算的編制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）引入信息化手段，強(qiáng)化全面預(yù)算功能

引入“OA自動(dòng)辦公系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全部預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目的事前申請(qǐng)、事中控制、事后分析的系統(tǒng)化全過(guò)程自動(dòng)管理。

依托公司強(qiáng)大的ERP管理系統(tǒng)，自主開(kāi)發(fā)“銷售監(jiān)控系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)每一區(qū)域、每家客戶、每位業(yè)務(wù)員的每筆業(yè)務(wù)的客戶、品種銷售、毛利、回款等情況的實(shí)時(shí)跟蹤與反饋;自主開(kāi)發(fā)“采購(gòu)監(jiān)控系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)每一供應(yīng)商、每個(gè)品種、每位業(yè)務(wù)員的采購(gòu)、付款、庫(kù)存情況的實(shí)時(shí)跟蹤與反饋。

（五）逐步提高財(cái)務(wù)分析水平，帶動(dòng)公司管理思路的拓展

日常預(yù)算差異分析，在通常所做的財(cái)務(wù)報(bào)表分析、指標(biāo)分析的基礎(chǔ)上，公司搜取大量數(shù)據(jù)做了諸如“客戶、品種優(yōu)化選擇的專題分析”“公司最優(yōu)庫(kù)存量與采購(gòu)批次專題分析”“采購(gòu)批量合理選擇的專題分析”“公司現(xiàn)金流與營(yíng)運(yùn)周期關(guān)系專題分析”“客戶價(jià)值分析”。通過(guò)這些專題分析，一方面揭示公司日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，一方面引導(dǎo)公司及廣大員工提升科學(xué)管理意識(shí)，建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理思想，進(jìn)而優(yōu)化公司全面預(yù)算管理水平，提高公司整體的管理效率。

（六）完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系

建立公司績(jī)效管理委員會(huì)，完善“績(jī)效管理委員會(huì)”職能，明確職責(zé)及分工，通過(guò)建立公司績(jī)效管理委員會(huì)，明確管理層級(jí)及具體工作權(quán)責(zé)，明確和完善公司績(jī)效管理架構(gòu)。在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，完善公司績(jī)效考核體系，增強(qiáng)預(yù)算體系與公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的黏性，逐步建立起從管理、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)三個(gè)維度的考核體系，強(qiáng)調(diào)人均勞效，引入管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，引入反映部門(mén)協(xié)同效應(yīng)的聯(lián)動(dòng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，引入價(jià)值導(dǎo)向指標(biāo)。

公司的績(jī)效考核方案來(lái)源于全面預(yù)算所形成的信息，其中既包括財(cái)務(wù)性指標(biāo)也包含非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。G公司在具體制定績(jī)效考核方案時(shí)，吸納借鑒了平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際需要，在形成的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)包含了管理、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)多維度指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)公司不同業(yè)態(tài)的特點(diǎn)及公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司設(shè)計(jì)了針對(duì)不同業(yè)態(tài)的差異化指標(biāo)。另外，為了激發(fā)員工活力，發(fā)揮公司價(jià)值鏈的協(xié)同效應(yīng)，公司設(shè)計(jì)了關(guān)聯(lián)性指標(biāo)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)指標(biāo)。

利用信息化手段，建立公司績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，提高效率。G公司在完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的分解并嵌入公司ERP信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)督與控制，大大提高了公司績(jī)效考核所依據(jù)的數(shù)據(jù)的穩(wěn)定、準(zhǔn)確和及時(shí)性，提高了績(jī)效評(píng)價(jià)工作效率。

六、結(jié)論與討論

公司遇到發(fā)展瓶頸，對(duì)變革提升的迫切需求，以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)的“價(jià)值管理”理念以及“平衡計(jì)分卡”的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系的思路，給予了公司重塑全面預(yù)算管理體系的動(dòng)力與信心。完善全面預(yù)算頂層設(shè)計(jì)，架構(gòu)合理、層次清晰、責(zé)權(quán)明確，為推進(jìn)全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)和保障;完善年度預(yù)算方案，細(xì)化經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制為全面預(yù)算編制及執(zhí)行與控制打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);逐步建立了運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管控、績(jī)效評(píng)價(jià)“三位一體”的全面預(yù)算管理體系，以全面預(yù)算反映、帶動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)管理，以全面預(yù)算管理輔助指導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，建立起了獨(dú)具特色的全面預(yù)算管理體系;信息化手段的應(yīng)用，優(yōu)化全面預(yù)算管理，輔以績(jī)效評(píng)價(jià)，提高了公司管理效率、效益;完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)儲(chǔ)備，增強(qiáng)了數(shù)據(jù)分析的及時(shí)性、指導(dǎo)性與針對(duì)性。

如今公司的管理水平已得到明顯提升，運(yùn)營(yíng)效率較之前得到顯著提高，整體經(jīng)營(yíng)狀況良好，主要經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。公司已重回良性發(fā)展的軌道。當(dāng)然，面對(duì)國(guó)家醫(yī)療體制改革愈加深入的大環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)的擠壓，以及來(lái)自國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展期配套全面提升管理水平，以適應(yīng)未來(lái)建立大型現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展的需要，仍須在樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，學(xué)習(xí)、掌握、合理運(yùn)用現(xiàn)代管理知識(shí)和技術(shù)手段，全面提升公司管理水平，提高管理效率、效益上繼續(xù)努力。就目前所推進(jìn)的全面預(yù)算管理而言，應(yīng)在預(yù)算信息化和建立價(jià)值導(dǎo)向的全面預(yù)算管理平臺(tái)方面繼續(xù)改進(jìn)。

應(yīng)該說(shuō)，到目前為止公司所實(shí)施的以價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理還只是初步階段，只是完成了公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈某些重點(diǎn)環(huán)節(jié)的改進(jìn)。若要實(shí)現(xiàn)公司整體內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，乃至延伸到公司外部的橫向、縱向價(jià)值鏈的改造工作，使得公司整體價(jià)值鏈條得以協(xié)調(diào)、高效的運(yùn)行，促進(jìn)公司健康持續(xù)發(fā)展這樣一個(gè)宏偉目標(biāo)，還有很長(zhǎng)的路要走。

企業(yè)管理實(shí)踐與管理科學(xué)的發(fā)展過(guò)程，是一個(gè)從實(shí)踐到理論、從理論到實(shí)踐的相輔相成的、螺旋式上升的過(guò)程。G公司在企業(yè)發(fā)展遇到困難的時(shí)候，結(jié)合公司現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)和借鑒了科學(xué)先進(jìn)的管理理論，有機(jī)地融入管理實(shí)踐當(dāng)中，有效提升了公司的整體管理水平，帶動(dòng)公司及時(shí)走出了困境。通過(guò)對(duì)G公司案例的研究，可以在實(shí)踐中不斷地學(xué)習(xí)與探索，總結(jié)更多的成功管理經(jīng)驗(yàn)，為管理科學(xué)提供更多理論。

責(zé)任編輯 ?屈 濤