摘要：隨著經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)一步深化，集團(tuán)企業(yè)所面臨的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境等也發(fā)生了較大的變動(dòng)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已無(wú)法滿足需求，雖然集團(tuán)企業(yè)自身存在子母公司組織結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)集中管理模式使得財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)得到快速發(fā)展，但就實(shí)際來(lái)看，共享平臺(tái)程序、流程等還不完善，集團(tuán)企業(yè)資金管理模塊建設(shè)中還存在諸多問(wèn)題，難以幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)價(jià)值保值和增值?；诖耍疚膹呢?cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀出發(fā)，分析存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出優(yōu)化措施，幫助集團(tuán)企業(yè)提高資金管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)共享中心;資金管理

一、基于財(cái)務(wù)共享模式下的集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

集團(tuán)企業(yè)下設(shè)多個(gè)分公司、子公司，業(yè)務(wù)廣泛且多元化，集團(tuán)財(cái)務(wù)工作范圍也較廣，為更好地管理、控制各分部經(jīng)營(yíng)發(fā)展，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)的集中管理也為財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)提高了較好的條件。而從當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式來(lái)看，雖然集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)程相比其他較快，但實(shí)際來(lái)看，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)下屬公司的資金日常管理多由下屬公司自行管理，只是將資金收支情況、流動(dòng)情況、利用情況，資金預(yù)算等上報(bào)給集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核算，再加上總部財(cái)務(wù)部門并未直接參與其他分公司的實(shí)際業(yè)務(wù)中，總部財(cái)務(wù)人員難以掌握數(shù)據(jù)的真實(shí)性和全面性，所制定的各類報(bào)表信息也缺乏絕對(duì)的權(quán)威性，進(jìn)而影響集團(tuán)決策的有效性。綜合來(lái)看，財(cái)務(wù)共享模式下的集團(tuán)資金管理還存在以下問(wèn)題。

（一）管理理念未徹底轉(zhuǎn)變，頂層設(shè)計(jì)不到位

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的必然條件，但財(cái)務(wù)共享中心并不是現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理。然而集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中常過(guò)于側(cè)重財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，忽略了財(cái)務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，管理者依舊以較為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思想指導(dǎo)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)以及財(cái)務(wù)工作的開展，與集團(tuán)企業(yè)實(shí)際發(fā)展所需并不契合，企業(yè)資金管理缺乏科學(xué)合理的頂層設(shè)計(jì)。

（二）內(nèi)部控制不到位，資金監(jiān)督力度不強(qiáng)

集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題還體現(xiàn)在資金監(jiān)督力度不強(qiáng)，資金使用不規(guī)范方面。而這一問(wèn)題的出現(xiàn)主要是由于企業(yè)內(nèi)部控制不到位，對(duì)人員行為缺乏約束，使得資金管理容易受人員干預(yù)，資金使用不走正規(guī)流程而隨意做出調(diào)整，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式更是加劇了這種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，資金利用率達(dá)不到最大化。比如在協(xié)調(diào)下屬公司之間的資金時(shí)，集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理內(nèi)部資金借貸管理，將資金閑置分公司和資金短缺分公司相連接，實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)，減少集團(tuán)融資成本，但在這個(gè)過(guò)程中，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)共享并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的數(shù)據(jù)共享，總部財(cái)務(wù)部門缺乏對(duì)資金短缺公司經(jīng)營(yíng)情況的掌握，在沒(méi)有擔(dān)保的情況下就將資金從資金閑置公司轉(zhuǎn)移到資金短缺公司，未曾考慮這筆資金在資金短缺公司所產(chǎn)生的價(jià)值是否能夠超過(guò)原公司產(chǎn)生的價(jià)值。

（三）財(cái)務(wù)系統(tǒng)不完善，難以實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心是在舊管理系統(tǒng)上的改善，但管理理念的不到位使得財(cái)務(wù)系統(tǒng)模塊、程序等并不完善，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心沒(méi)有完善的風(fēng)控流程，而且集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍廣，即便是再專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)也難以在短時(shí)間內(nèi)就吃透集團(tuán)企業(yè)數(shù)年、甚至數(shù)十年的文化歷史和發(fā)展情況，受技術(shù)、人員等多方面因素的影響，企業(yè)對(duì)大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用不足，財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程并沒(méi)有預(yù)想的順利，面對(duì)海量的資金數(shù)據(jù)，集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺乏高效、高拓展性的資金管理系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)時(shí)反映出各公司、各項(xiàng)目活動(dòng)資金流動(dòng)的關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致總部財(cái)務(wù)部門無(wú)法有效監(jiān)控整個(gè)集團(tuán)資金預(yù)算、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)、費(fèi)用報(bào)銷等資金流動(dòng)情況，增加集團(tuán)企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的措施

（一）加強(qiáng)人員資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，及時(shí)更新企業(yè)管理理念，提高資金管理水平

思想認(rèn)識(shí)的提升是集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化資金管理的第一步，企業(yè)管理者應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，并積極組織全體人員學(xué)習(xí)相關(guān)財(cái)會(huì)知識(shí)、管理知識(shí)，組織各級(jí)管理層共同解讀新出臺(tái)的會(huì)計(jì)制度中關(guān)于資金管理的相關(guān)規(guī)定，指導(dǎo)各部門合理配置和使用財(cái)務(wù)資源，并及時(shí)轉(zhuǎn)換管理思維，培養(yǎng)資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。另外，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人員綜合能力的培養(yǎng)，提高其對(duì)政策、制度等的理解，并促使財(cái)務(wù)人員從核算型向管理型、業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，提高其在投資分析、融資分析以及運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)分析等方面的能力，更好的支持資金管理工作的開展。

（二）多維度優(yōu)化內(nèi)部控制，提升內(nèi)控應(yīng)用效果

內(nèi)部控制的建設(shè)可以加強(qiáng)人員行為規(guī)范性，是企業(yè)提高管理效率的重要手段。企業(yè)在強(qiáng)化內(nèi)部控制在內(nèi)部的應(yīng)用效果時(shí)，可以從以下幾個(gè)角度出發(fā)。首先，加強(qiáng)人員對(duì)財(cái)會(huì)知識(shí)、管理知識(shí)、政策等的培訓(xùn)，及時(shí)更新和豐富人員知識(shí)儲(chǔ)備，提高管理人員的綜合能力。其次，構(gòu)建或完善監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)審計(jì)管理，一方面，對(duì)企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)等各環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)管，為零售企業(yè)建設(shè)的以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的落地實(shí)施營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍。另一方面.對(duì)內(nèi)部控制的具體運(yùn)行流程進(jìn)行監(jiān)管.及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙內(nèi)控制度運(yùn)行的因素。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可以以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估以及內(nèi)部審計(jì)來(lái)加強(qiáng)監(jiān)督評(píng)價(jià)效果，依據(jù)優(yōu)化措施實(shí)施前后的風(fēng)險(xiǎn)量和威脅度對(duì)比來(lái)量化內(nèi)控效率，從而為企業(yè)內(nèi)部控制體系的優(yōu)化提供有效的數(shù)據(jù)支持。最后，優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)，完善績(jī)效考核機(jī)制，將員工工作表現(xiàn)和績(jī)效工資等掛鉤，有利于提高人員工作積極性的提升和內(nèi)部控制體系的落實(shí)。

（三）完善集團(tuán)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

集團(tuán)管理者通過(guò)總部財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)信息來(lái)掌握企業(yè)整體資金的使用效率，而集團(tuán)系統(tǒng)平臺(tái)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的整合、匯總以及加工，所以集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。在實(shí)際操作中，可以參考以下建議。

1.融合大數(shù)據(jù)構(gòu)建集團(tuán)資金管理框架

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)借助云計(jì)算、云儲(chǔ)蓄等大數(shù)據(jù)技術(shù)，再結(jié)合共享中心資金管理的特點(diǎn)來(lái)構(gòu)建集團(tuán)資金管理框架。整體構(gòu)架主要分六個(gè)層次，即用戶層、應(yīng)用層、服務(wù)層、數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)層以及基礎(chǔ)設(shè)備層。集團(tuán)總部、各分公司人員通過(guò)用戶層權(quán)限進(jìn)入財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，參與到應(yīng)用層工作中去。而其他層面工作都為應(yīng)用層工作的開展提供數(shù)據(jù)信息支持。

2.健全資金管理系統(tǒng)

在初步制定出資金管理架構(gòu)后，集團(tuán)企業(yè)信息部門還應(yīng)結(jié)合集團(tuán)實(shí)際對(duì)資金管理系統(tǒng)的流程、模塊等進(jìn)行優(yōu)化，完善集團(tuán)資金管理體系。若集團(tuán)企業(yè)自身不具備系統(tǒng)研發(fā)能力，企業(yè)可以通過(guò)“進(jìn)入系統(tǒng)十聯(lián)合研發(fā)”的方式，即先引入市面上適用于本集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，再邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門提供的工作流程進(jìn)行梳理后，完善系統(tǒng)程序和模塊，填補(bǔ)資金管理漏洞。

3.完善財(cái)務(wù)管理制度

完善財(cái)務(wù)管理制度是確保財(cái)務(wù)信息化建設(shè)合規(guī)和合理的重要一環(huán)。首先，借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)制定管理制度基礎(chǔ)架構(gòu)，再結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)則編制，初步制定出適宜的財(cái)務(wù)管理制度。其次，以內(nèi)控和風(fēng)控為基礎(chǔ)，分析制度中存在的問(wèn)題和管理漏洞，以閉環(huán)監(jiān)管的方式對(duì)管理制度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和評(píng)價(jià)，不斷提高制度的適用性。最后，完善信息管理制度。在信息時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、人事管理等一系列活動(dòng)的電子化管理和存儲(chǔ)，構(gòu)建數(shù)據(jù)庫(kù)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語(yǔ)

從集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)看，增加風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，集團(tuán)資金安全性和利用率都難以得到保障，加強(qiáng)資金管理是集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。本文從財(cái)務(wù)共享模式的角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在資金管理中還存在不少問(wèn)題，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)人員資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，及時(shí)更新企業(yè)管理理念，提高資金管理水平，同時(shí)從多維度優(yōu)化內(nèi)部控制，提高資金管理的科學(xué)性和理性，并對(duì)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而加快集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化資金管理進(jìn)程。

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作者簡(jiǎn)介：

黃伏俊，中化泉州石化有限公司，福建泉州。