隋春峰

摘要：企業(yè)價值提升是經(jīng)營管理的目標，資金的管理水平是企業(yè)價值提升的關鍵，隨著國際經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化和國內(nèi)經(jīng)濟體制的屢次改革，在新形勢下建筑企業(yè)因其自身的資金管理特點更是面臨前所未有的挑戰(zhàn)，因此加強資金的盤活與管理就顯得尤為重要。文章對建筑企業(yè)資金管理的特點及存在的問題進行分析，并提出了可行性建議，通過加強建筑企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平，能夠合理控制運營風險，讓經(jīng)營理念和模式與時俱進、企業(yè)價值穩(wěn)步提升，并不斷的自我完善和發(fā)展。

關鍵詞：新形勢下;建筑企業(yè);資金管理;對策探討

2018年3月23日凌晨，美國正式打響中美貿(mào)易戰(zhàn)，在貿(mào)易戰(zhàn)全球化的影響下，不少國家都受到或大或小的創(chuàng)傷，伴隨著美聯(lián)儲啟動加息進程，同時國家對房地產(chǎn)行業(yè)實施一系列的調(diào)控政策，該行業(yè)黃金期慢慢落下帷幕，建筑企業(yè)深受其影響，資金的回籠和流動更加困難，在這樣嚴峻的大環(huán)境下，建筑企業(yè)的正常運行和高質(zhì)量的發(fā)展就異常艱難。建筑業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟的高速發(fā)展起到了有力的引擎作用。建筑企業(yè)如何通過加強資金的管理來疏通企業(yè)賴以生存的血脈，是我們必須要思考的問題。

一、建筑企業(yè)資金管理的特點

一般建筑企業(yè)資金管理主要有以下三個方面的特點。

（一）資金的用量大

建筑工程一個項目的合同金額小則幾百萬，大則上億，因此在施工過程中對資金的需求量較大，建筑企業(yè)應提前規(guī)劃資金。

（二）資金的流動性強

建筑企業(yè)的下游企業(yè)是材料商、專業(yè)分包公司、勞務公司等，部分材料購買，一般情況是收現(xiàn)款后才發(fā)貨，常年合作的供應商超過一定的金額后不再賒銷;勞務人員的工資更是不能拖欠，建筑企業(yè)的管理部門對農(nóng)民工上訪非常重視，實行農(nóng)民工實名制管理，按照“誰用工，誰管理”的原則，由分包單位委托建筑企業(yè)設立專戶發(fā)放農(nóng)民工工資，這就要求資金的流動性要強，否則無法維持正常經(jīng)營。

（三）資金的周轉(zhuǎn)期長

一般的工程項目從墊資到工程款完全收回需要3～5年時間，較大的工程項目需要10年左右，個別的工程項目甚至達到10年以上，資金的周轉(zhuǎn)期非常長。因此建筑企業(yè)面對解決資金需求的壓力非常大。

二、建筑企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金占用比較分散，不能有效集中、統(tǒng)籌使用，發(fā)揮資金使用價值最大化

建筑企業(yè)為了調(diào)動集團內(nèi)部成員公司生產(chǎn)經(jīng)營積極性，一般對企業(yè)資金實行分散管理，內(nèi)部成員單位也強烈要求有獨立的采購權、融資權、資金支配權。資金分散管理雖然一定程度上調(diào)動了成員公司的積極性，但也暴露了一些弊端。

（二）資金管理制度、審批流程不健全

建筑工程項目一般采取承包經(jīng)營體制，并釆取粗放型管理模式，這種管理模式就決定了資金管理的不嚴謹性。2016年5月“營改增”前，項目管理中基本上每個項目經(jīng)理一個錢袋子，支出自由，也不遵循合同流、發(fā)票流、資金流三流合一的原則，隨著2016年“營改增”后，這一現(xiàn)象基本改善，資金一般由項目經(jīng)理支付轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一支付，但仍然缺乏有效的內(nèi)控制度、審批流程，一些不成文的制度大都采取口頭形式，缺乏執(zhí)行力。

（三）財務人員配備不足，缺少專業(yè)化培訓

財務人員存在一人多崗的現(xiàn)象，只是單純的核算、記賬、報賬，做一 些機械性、流水性工作，任務繁重，每天頭暈腦脹，很難發(fā)揮管理職能。

基層財務人員，做一些基礎性的工作缺乏規(guī)范性;財務部分人員專業(yè)化知識缺乏，企業(yè)組織培訓機會又少，這樣財務很難和業(yè)務、法務、人力資源等相關領域有機結合，更難以參與公司的決策。

（四）工程項目前期墊資，后期資金回收慢，資金周轉(zhuǎn)期加長

建筑企業(yè)是房地產(chǎn)企業(yè)的下游企業(yè)，往往在合同簽訂時受制于一些霸王條款，建筑企業(yè)為了承接到工程項目也只有被動的接受，付款節(jié)點比較滯后，且利潤較低，稍有管理不善，就面臨虧損。

即使房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的黃金時期，現(xiàn)金流非常好，利潤率及EVA（經(jīng)濟附加值）都非常可觀，在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇把資金進行再投資，而有極少的可能性會按照合同的約定及時付款，隨著國家對房屋調(diào)控政策的多次出臺，并定性“房子是用來住的不是用來炒的”大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)黃金期基本結束，建筑業(yè)在其影響下更是舉步維艱。

房地產(chǎn)企業(yè)拖欠建筑企業(yè)，建筑企業(yè)拖欠下游企業(yè)，建筑企業(yè)的下游企業(yè)對著千家萬戶，層層拖欠的連鎖反應，使得訴訟案件增多，也導致建筑企業(yè)的銀行賬戶經(jīng)常被法院凍結。

三、改善建筑企業(yè)資金管理的對策

（一）建立資金結算中心或內(nèi)部銀行模式，調(diào)度資金的有效利用，發(fā)揮資金使用價值最大化

資金集中管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，建筑企業(yè)的資金集中管理模式主要有兩種：一種是結算中心模式，另一種是內(nèi)部銀行模式。這兩種模式在權力安排上都是采用集權與分權相結合形式，有利于調(diào)動分公司與子公司人員的積極性。

結算中心模式是在集團企業(yè)內(nèi)部設立結算中心，由結算中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員公司的資金結算業(yè)務，實行收支兩條線。

內(nèi)部銀行模式是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能，來充實和完善企業(yè)內(nèi)部 經(jīng)濟核算的辦法。內(nèi)部銀行模式適合有較多責任中心的企業(yè)單位。

建筑企業(yè)可根據(jù)公司的規(guī)模及下屬成員單位的性質(zhì)自行選擇適合本企業(yè)的 資金集中管理模式。

（二）建立可行有效的資金管理制度

企業(yè)正常運營離不開資金，因此資金管理制度是一項基本的財務管理制度，主要包括以下幾點。

1. 繪制資金的收取流程圖、資金的撥付流程圖

2. 企業(yè)對下屬成員單位下發(fā)《資金收取及使用的管理制度》

由企業(yè)的財務中心編制并經(jīng)高層領導簽字認可的資金收取及使用的管理制度，可以從以下幾個方面入手。

（1）工程款匯總到財務管理中心的時間及介質(zhì)（承兌、支票、電匯）的要 求。

（2）工程款使用用途的要求。

（3）撥付工程款的程序、每個節(jié)點需要提供的資料、提供每一份資料的具 體要求，要編制的具體明白。

（4）違反管理制度的相關條款對應的處罰，并明細到每一條制度，避免一 概而論。

3. 財務中心資金管理責任人簽署責任承諾書

責任承諾書要寫明程序要求、崗位職責及未按照程序要求辦理所承擔的責任及經(jīng)濟處罰，每個人在責任承諾書上簽字并按手印，承諾書上要寫明承諾期限，以一年較為合適，可以做到一個會計年度有效警醒。當然，建筑企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況自主選擇。

4. 建立資金內(nèi)審制度

定期對企業(yè)財務收支進行審計，通過審計加強責任人的責任心，降低企業(yè)的資金風險，資金內(nèi)審制度一般應明確以下內(nèi)容：審計的職責、對象、范圍、依據(jù);內(nèi)部審計的內(nèi)容;內(nèi)部審計的職權;內(nèi)部審計的工作程序;內(nèi)部審計的檔案管理;內(nèi)部審計的獎懲。

（三）改變一人多崗的財務布局，加強財務人員專業(yè)知識的培訓

改變一人多崗的財務布局，按照不相容的職務相分離的原則安排人員設 置，加強內(nèi)部牽制作用，以防為了節(jié)省人員的開支而給企業(yè)帶來更大的損失;孔子曰：“三人行必有我?guī)煛?，同時讓每一個財務成員的智慧發(fā)揮得淋漓盡致，而不是單純的只聽一人指揮，其他人員按部就班。

隨著企業(yè)不斷改革和市場經(jīng)濟競爭的日趨激烈，財務人員的角色也與時俱進，不再僅僅是財務會計的角色，更趨向于向管理會計發(fā)展，財務要和業(yè)務、法務、人力資源等融合來助力企業(yè)價值的提升，這就要求財務人員的素質(zhì)、專業(yè)知識必須到位，才能走在業(yè)務的前端，給企業(yè)的決策提供有力支持。

一些中小型建筑企業(yè)往往對財務人員的培訓學習不太重視，特別是“營改增” 后，稅法政策的不斷更新，建筑企業(yè)財務人員面臨的挑戰(zhàn)更是刻不容緩，只有加強學習才能順應時代的需求。

（四）減少墊資，采用現(xiàn)代科學技術手段加強應收賬款的管理，縮短資金周轉(zhuǎn)期

1. 要縮短資金周轉(zhuǎn)期必須要從源頭上抓起

（1）對建設單位的信用及資金狀況進行風險評估，明確對方的信用是否良好，是否有足夠的資金實力支撐該項目的進度款。

（2）施工合同付款節(jié)點的條款直接影響資金周轉(zhuǎn)期，對建設工程施工合同形成業(yè)務部門和財務部門聯(lián)審制度，明確業(yè)務部門和財務部門審核要點，對于付款節(jié)點和違約責任要重點審查，要平衡墊資、違約責任風險和利潤率的關系。

2. 將BIM技術和智慧工地相結合，嚴控施工成本和工程進度，確保工程款的付款節(jié)點能夠順利提前完成

BIM和智慧工地結合能對工程項目實行模擬仿真搭建，快速精確計算出每一個部位或者每一層合理用量，減少材料的重復搬運、有效控制浪費，對勞務人員實行實名制管理，對工程工期設置預警，形象進度可以實時查看，確保工程進度的準確性，按照工程進度及時的監(jiān)理及建設單位簽署進度表，取得工程款的支付憑證，加速資金周轉(zhuǎn)。

3. 成立專門應收賬款管理部門，建立應收賬款管理制度

對每個工程項目到付款節(jié)點的應收賬款實行動態(tài)管理。對欠款企業(yè)的賬齡進行分析，對欠款時間較短的采取登門拜訪的措施，進行談判。對于欠款時間較長的除采用談判外，還可釆取臨時停工等強力手段，停工后無結果或工程已完工的就需要走法律程序，提前準備訴訟資料，保證訴訟資料的完整性和有效性。

總之，從當前的新形勢出發(fā)，資金管理是建筑企業(yè)必須重視的問題，同時也是需要多部門聯(lián)動配合的問題。企業(yè)應通過對全體人員的管理培訓，提高人文素養(yǎng)，從思想上加強對資金管理的重視，同時采取完善資金管理制度、實施資金集中管理、加速資金的周轉(zhuǎn)期等措施，相信資金的管理一定能卓見成效，隨著科學技術的高速發(fā)展，改善資金管理的問題會越來越趨向科學化、現(xiàn)代化。

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