李振棠

[摘 要]由于業(yè)務規(guī)模的不斷擴大和財務文化的差異，發(fā)電企業(yè)的管控成本強度持續(xù)上升，管控難度和風險防范難度不斷加大。作為一種新型的財務管理模式，財務共享中心在發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營管理中得到認可并推廣。文章從發(fā)電企業(yè)的財務管控現(xiàn)狀出發(fā)，分析了財務共享模式對發(fā)電企業(yè)的優(yōu)劣勢，并針對發(fā)電企業(yè)實施財務共享模式提出了相應的建議。

[關鍵詞]發(fā)電企業(yè);財務共享;財務管控

[中圖分類號]F406.7;F270.7

1 財務共享模式概述

財務共享中心就是將集團各個成員單位的財務會計功能部分集中在一起進行運作，而不再散落在各個成員單位。財務共享中心一般包括總賬報告、應收應付、員工費用、稅務、文檔管理以及風險管控和流程改進等功能。

隨著業(yè)務規(guī)模不斷擴大，各分支機構(gòu)在日常運作中慢慢形成了各自獨特的財務文化，各發(fā)電企業(yè)間財務文化不時會發(fā)生碰撞。受眾多成員單位地域分布廣、財務文化不統(tǒng)一因素影響，發(fā)電企業(yè)在財務職能建設中的重復投入和效率低下弊端日趨明顯，管理成本持續(xù)上升，管控難度和風險防范難度不斷加大。

作為一種新型的財務管理模式，財務共享中心正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。在財務管理領域，70%以上的全球財富500強企業(yè)依托信息化手段搭建起了財務共享體系，財務共享已經(jīng)成為新型財務管理模式的大勢所趨和必然途徑。與此同時，國內(nèi)發(fā)電企業(yè)順勢而為，創(chuàng)新開局，相繼開展了財務共享的試點工作，以解決大型電力集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，破解集團企業(yè)分布廣、財務文化不統(tǒng)一、集團管控難度大的管理難題，為集團公司的財務轉(zhuǎn)型升級開道。

2 發(fā)電企業(yè)財務管控現(xiàn)狀分析

2.1 會計核算科目體系難以實現(xiàn)統(tǒng)一

除核電、火力電廠外，發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一且生產(chǎn)工藝較為簡單，不涉及生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配等復雜成本核算，會計核算難度不大，統(tǒng)一會計核算科目體系理應不是難事。但因未成立財務共享中心，眾多發(fā)電企業(yè)由各成員單位獨立開展會計核算工作，財務會計核算功能散落在各成員單位。同時，為了滿足各自的管理需求，各成員單位相繼設置了不同的會計核算科目體系，最終導致各成員單位間的會計核算科目體系各具特色、難以實現(xiàn)統(tǒng)一，影響了財務信息的質(zhì)量。

2.2 財務人員素質(zhì)參差不齊

發(fā)電企業(yè)一般涉及火電、水電、風電、核電、太陽能等業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊因生產(chǎn)工藝的差異對財務專業(yè)技能的要求各有不同。核電、火電板塊因生產(chǎn)工藝復雜對財務人員的綜合素質(zhì)要求較高，水電、風電板塊生產(chǎn)經(jīng)營較簡單，對財務人員的綜合素質(zhì)要求相對稍低。同時，各發(fā)電企業(yè)大部分成員單位地處偏僻，工作環(huán)境不佳，對優(yōu)秀財務人員缺乏吸引力，只能退而求其次，降低對財務人員綜合素質(zhì)的要求。還有，各成員單位間人員交流不多，缺乏互相學習、相互促進的機會。上述因素最終導致發(fā)電企業(yè)各成員單位財務人員專業(yè)技能高低不一、綜合素質(zhì)參差不齊，難以實現(xiàn)財務管理信息的統(tǒng)一。

2.3 資金管理各自為政，無法發(fā)揮集中優(yōu)勢

隨著經(jīng)營規(guī)模的擴張，眾多發(fā)電企業(yè)經(jīng)營多元化和跨區(qū)域經(jīng)營的現(xiàn)象越來越多，為適應業(yè)務發(fā)展需求而相應成立了眾多的成員單位，造成資金散落于各成員單位。此外，各成員單位所處生命周期階段不同導致融資成本高低不一。成熟期企業(yè)借助經(jīng)營穩(wěn)定、現(xiàn)金流充足等有利條件，在融資談判中占據(jù)主動地位，可獲得較低利率的借款;而處于初創(chuàng)期的企業(yè)因經(jīng)營風險較高，在資本市場上較為被動，融資成本較高。因未能成立共享中心來統(tǒng)籌使用資金、統(tǒng)一談判融資，各成員單位間不能有效實現(xiàn)資金調(diào)劑使用，無法發(fā)揮集中優(yōu)勢，影響了資金成本管控。

2.4 信息化系統(tǒng)眾多，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

信息化建設是一個長期的過程，一方面受制于長期以來資金投入分散、分管領導和職能部門對信息化認知進度等因素，另一方面也是由于缺乏自上而下的頂層設計，發(fā)電企業(yè)信息化系統(tǒng)建設具有較大的隨意性，最終導致出現(xiàn)重復建設、低水平、分散的管理信息系統(tǒng)，存在信息孤島的現(xiàn)象，無法實現(xiàn)信息共享。

3 財務共享對發(fā)電企業(yè)財務管控的優(yōu)劣勢

3.1 優(yōu)勢

3.1.1 統(tǒng)一會計核算標準化體系

財務共享中心將分散于各單位易于標準化且重復性高的會計核算等財務業(yè)務進行流程再造與標準化處理，其中很重要的就是統(tǒng)一會計核算標準化體系。實施財務共享中心后，各成員單位的會計核算業(yè)務統(tǒng)一由共享中心負責，為建立統(tǒng)一的會計核算標準化體系提供了前提條件。同時，共享中心必須結(jié)合各業(yè)務板塊的特點建立統(tǒng)一會計核算標準化體系，以提高核算管理的標準化、規(guī)范化、精細化程度，提高會計核算工作效率，提升會計信息質(zhì)量。

3.1.2 財務人員有較寬廣的職業(yè)空間

財務共享中心規(guī)范化、標準化的業(yè)務流程，亟須財務人員熟悉各業(yè)務板塊的業(yè)務特點。這就促使財務人員不斷學習，努力提高自己的綜合素質(zhì)，以適應工作新要求。此外，發(fā)電企業(yè)的財務管理體系在財務共享的驅(qū)動下趨于規(guī)范化、標準化、集約化、精細化、專業(yè)化，過半數(shù)的財務人員從傳統(tǒng)核算工作中解放出來，參與到企業(yè)經(jīng)營管理決策、財務價值創(chuàng)造中去，為企業(yè)經(jīng)營管理出謀劃策。最終，在不斷為企業(yè)經(jīng)營管理建言獻策、促進企業(yè)發(fā)展的同時，財務人員也獲得了較寬廣的職業(yè)發(fā)展空間。

3.1.3 提升財務價值創(chuàng)造能力

發(fā)電企業(yè)的業(yè)務發(fā)展迅速，隨著中國證券市場的日益發(fā)展和規(guī)范，大量的資產(chǎn)或股權并購重組、資產(chǎn)證券化類事項發(fā)生，既是風險敞口密集的窗口期，也是發(fā)揮財務價值創(chuàng)造能力的關鍵期。實施財務共享后，統(tǒng)一的會計核算體系使核算愈加規(guī)范，使特殊、重大事項在事前籌劃有規(guī)可講、有章可循，進而為發(fā)電企業(yè)在業(yè)務前段提供數(shù)據(jù)和支撐，使財務職能由交易處理型向決策支持型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務管理價值創(chuàng)造效應。

3.1.4 發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢

實施財務共享后，各成員單位的資金支付和融資職能均由共享中心承接。一方面各成員單位資金統(tǒng)一支付，有利于統(tǒng)一資金調(diào)度、減少資金存量，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。另一方面共享中心統(tǒng)一融資，按照總對總的模式，由共享中心與各合作銀行省行談判，集中各企業(yè)的資源優(yōu)勢，提高了融資議價能力，有助于降低資金成本。

3.1.5 實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高運作效率

財務共享系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)接口與眾多信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，將發(fā)電企業(yè)內(nèi)部的信息孤島連接起來，在實現(xiàn)財務管理數(shù)據(jù)共享的同時，有利于實現(xiàn)橫向集成、縱向管控的財務共享管理體系，實現(xiàn)財務全業(yè)務鏈條的強管控，妥善解決信息滯后對企業(yè)決策所帶來的影響。與此同時，數(shù)據(jù)共享也有利于發(fā)電企業(yè)充分利用信息管理技術進一步挖掘數(shù)據(jù)蘊含的巨大價值，為企業(yè)經(jīng)營決策提供財務支持，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化有機結(jié)合，提高公司整體運作效率，有效保障戰(zhàn)略實施。

3.2 劣勢

3.2.1 脫離實際業(yè)務，產(chǎn)生支付風險

財務共享中心辦公地點遠離各成員單位，共享中心核算人員不了解各成員單位的實際經(jīng)濟業(yè)務，只能根據(jù)上傳到系統(tǒng)的單據(jù)和通過向同事詢問等方式了解到的信息判斷經(jīng)濟業(yè)務，無法達到住地辦公財務人員對實際業(yè)務的熟悉程度，難以掌握各項支出的真實性、合理性和合法性，從而產(chǎn)生支付風險。

3.2.2 財務監(jiān)督難度加大

財務共享中心核算人員因工作等原因無法經(jīng)常到現(xiàn)場，對經(jīng)濟業(yè)務的過程接觸少、了解不足。加之，會計核算人員經(jīng)常是負責多家成員單位的核算工作，任務較為繁重，日常工作中大多是停留在完成核算任務的層面，而對各單位眾多的經(jīng)濟業(yè)務缺乏足夠的時間做深入了解，最終導致各核算人員對經(jīng)濟業(yè)務了解深度不夠，無法在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，加大了財務監(jiān)督的難度。

4 實施財務共享的建議

4.1 總體規(guī)劃，分步實施，深化建設

根據(jù)發(fā)電企業(yè)業(yè)態(tài)的情況，財務共享信息系統(tǒng)建設總體思路是“先核心應用，后深化應用”。首期核心應用模塊可選擇建設財務共享平臺、集團賬務、集團報表、報賬管理、影像管理、共享數(shù)據(jù)展示終端、會計檔案管理等，待試運行成功后深化建設，開展深化應用模塊（移動應用、預算管理、資金管理、銀企直連、歸檔管理、稅務管理、大數(shù)據(jù)、智能機器人）建設，實現(xiàn)財務共享與ERP系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的集成。最終實現(xiàn)建設橫向集成、縱向管控的財務共享管理體系，全面串聯(lián)起預算、資金、費用、核算、報表等關鍵環(huán)節(jié)，提升企業(yè)整體業(yè)務水平。

4.2 注重業(yè)務流程再造

首先，財務共享將原先按照單位劃分會計職責改為按照業(yè)務流程劃分會計職責，打破了單位界限。其次，財務共享系統(tǒng)管理模式是根據(jù)公司統(tǒng)一的財務管理思路進行設計，業(yè)務處理模式是根據(jù)公司統(tǒng)一的財務業(yè)務模型分析成果進行固化。最后，實施財務共享，管理模式與原有線下管理模式或原系統(tǒng)管理模式會有較大的變化。這就要求發(fā)電企業(yè)在實施財務共享過程中充分考慮各成員單位的管理現(xiàn)狀和業(yè)務模式，充分識別差異，注重業(yè)務流程梳理和再造，以適應新系統(tǒng)的上線。

4.3 合理配置崗位

合理配置崗位是財務共享實現(xiàn)預期效果的關鍵。首先，崗位設計應充分考慮工作量的均衡，防止出現(xiàn)因工作量分配不均衡導致的過度清閑或者過度繁忙的現(xiàn)象。其次，職責劃分要清晰、可操作，避免部門、崗位之間職責遺漏或者交叉，出現(xiàn)風險敞口或工作推諉。最后，要把合適的人安排到合適崗位，做到“人崗匹配，人盡其才”，“高能低配”則資源浪費，“低能高配”則履職不到位。

4.4 重視財務人才培養(yǎng)

實施財務共享后，過半數(shù)的財務人員將不再負責傳統(tǒng)核算工作，專門從事為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供依據(jù)和實現(xiàn)財務價值創(chuàng)造的工作，財務職能由交易處理型向決策支持型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務管理價值創(chuàng)造效應。因此，實施共享后標準化的財務管理體系和財務職能的轉(zhuǎn)變，亟須通曉各企業(yè)經(jīng)營業(yè)務又熟悉經(jīng)營管理的高素質(zhì)財務人才。發(fā)電企業(yè)要通過鼓勵自學、參加職稱考試、集中培訓等方式加強財務人才培養(yǎng)，提高財務人員綜合素質(zhì)。

5 結(jié) 論

財務共享有利于發(fā)電企業(yè)發(fā)揮集中優(yōu)勢，提高財務會計信息質(zhì)量，使財務職能由交易處理型向決策支持型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務管理價值創(chuàng)造效應。因此，財務共享已經(jīng)成為新型財務管理模式的大勢所趨，也是發(fā)電企業(yè)提升財務管控能力的必然途徑，要從多方面采取切實有效措施，穩(wěn)步推進財務共享中心建設，充分發(fā)揮其作用。

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