林敏華

摘要：本文結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)管控特性以及當(dāng)前資金預(yù)算管理模式構(gòu)建的現(xiàn)狀，對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)資金預(yù)算管理的財(cái)務(wù)控制具體問(wèn)題進(jìn)行分析，參考當(dāng)前地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理與精細(xì)化財(cái)務(wù)控制開展的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，著重討論了提升資金預(yù)算管理中財(cái)務(wù)控制水平的具體對(duì)策，旨在為現(xiàn)實(shí)發(fā)展提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司 資金預(yù)算管理 財(cái)務(wù)控制

當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步告別了蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)代，進(jìn)入了穩(wěn)定運(yùn)行的成熟發(fā)展期。而地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象，單純依靠市場(chǎng)紅利的發(fā)展思路已成過(guò)去，依托組織效能、內(nèi)部管理特別是財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化、現(xiàn)代化變革與發(fā)展才能讓地產(chǎn)企業(yè)在利潤(rùn)日漸微薄的地產(chǎn)行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。由于地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，其財(cái)務(wù)控制特別是在資金預(yù)算管理基態(tài)下的財(cái)務(wù)控制難以從其他行業(yè)中獲取有效的發(fā)展理念與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，因此需要全面對(duì)地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理模式、財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行統(tǒng)籌分析與問(wèn)題研究，達(dá)到對(duì)資金預(yù)算管理中的財(cái)務(wù)控制效能提升策略的有機(jī)化整合。

一、房地產(chǎn)公司資金預(yù)算管理中的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題

（一）資金預(yù)算管理思路仍然停留在資金計(jì)劃管理范疇

當(dāng)前很多中小型的房地產(chǎn)公司對(duì)于資金的管控更多還是停留在過(guò)去單純的資金計(jì)劃管控模式，即以實(shí)際執(zhí)行與所要求的結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)資金需求進(jìn)行嚴(yán)格的把控。其由各成員單位結(jié)合自己的工作實(shí)際進(jìn)行計(jì)劃的編制，然后由相關(guān)部門進(jìn)行整合生成一套公司整體的長(zhǎng)短期資金需求計(jì)劃;而資金計(jì)劃的執(zhí)行組織往往是集團(tuán)公司的結(jié)算部，其以單位和整體的資金計(jì)劃進(jìn)行資金的統(tǒng)籌管理與調(diào)撥，雖然在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的有效管理與控制，但這種自下而上、靜態(tài)單循環(huán)的資金計(jì)劃在面對(duì)房產(chǎn)行業(yè)的變化、公司目標(biāo)和計(jì)劃的變更、新業(yè)務(wù)的生成、內(nèi)部組織系統(tǒng)的調(diào)整時(shí)，就會(huì)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)諸多不符，進(jìn)而對(duì)專業(yè)線的工作造成很大程度的阻礙，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值鏈無(wú)法有效生成的困窘。

（二）資金預(yù)算管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)存在不合理之處

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)就是資金，那么資金預(yù)算的主要內(nèi)容就應(yīng)來(lái)自與業(yè)務(wù)的預(yù)算，然后再根據(jù)資金的余缺進(jìn)行科學(xué)的融資和投放，與此同時(shí)還要將融資所生成的財(cái)務(wù)費(fèi)用納入到資金預(yù)算的范疇中來(lái)[1]?？僧?dāng)前很多地產(chǎn)企業(yè)的資金預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)存在一定的脫節(jié)甚至出現(xiàn)形式大于內(nèi)容的現(xiàn)象，難以通過(guò)資金的預(yù)算全面反應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)所需資金運(yùn)動(dòng)的價(jià)值效果;再加上沒(méi)有有效將融資的可行性和資金預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)性在資金預(yù)算編制前、中、后進(jìn)行合理的考量，致使資金預(yù)算作用大打折扣，難以有效防止資金短缺項(xiàng)目運(yùn)作給公司帶來(lái)的不利影響。

（三）沒(méi)有健全的資金預(yù)算管理制度和體系為支撐

完善的資金預(yù)算管理制度和發(fā)展體系是資金預(yù)算管理的基礎(chǔ)，在當(dāng)前的房產(chǎn)企業(yè)中，由于對(duì)資金預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)度和重視度不足，致使在資金管理制度的制定上存在有諸多的不合理之處。首先其忽視了資金預(yù)算管理各層面目標(biāo)的制定以及對(duì)其的執(zhí)行細(xì)化，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算考核工作缺乏完善標(biāo)準(zhǔn)的支撐;其次在資金預(yù)算的實(shí)施范圍上存在歧義，對(duì)報(bào)送的責(zé)任部門和具體流程擬定不嚴(yán)，造成權(quán)責(zé)的重疊以及預(yù)算的制定、審核、執(zhí)行、考核效率弱化等不良想象的出現(xiàn);此外還缺乏對(duì)預(yù)算追加相關(guān)事項(xiàng)的管理規(guī)定，對(duì)追加情形的劃分和補(bǔ)報(bào)規(guī)范與實(shí)際業(yè)務(wù)存在不相符性，進(jìn)而帶來(lái)預(yù)算對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展中的諸多阻礙。

（四）預(yù)算管理執(zhí)行與考核評(píng)價(jià)實(shí)施力度不足

資金預(yù)算編報(bào)工作只是資金預(yù)算管理工作的開始，但很多房地產(chǎn)企業(yè)在完成該項(xiàng)工作后，很大程度忽略了對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行也就是各部門資金使用情況的多維跟蹤和監(jiān)督，進(jìn)而難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的諸多問(wèn)題。在月度資金預(yù)算上報(bào)編制的時(shí)候，對(duì)上月資金預(yù)算執(zhí)行情況的分析、評(píng)價(jià)和考核沒(méi)有過(guò)多的重視，或是考核的內(nèi)容方向不明確、重點(diǎn)不突出，難以找出執(zhí)行情況的關(guān)鍵點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)，再加上考核體系的不健全，也導(dǎo)致了一些包庇、縱容、暗箱操作的情形出現(xiàn)。

二、提升資金預(yù)算管理中財(cái)務(wù)控制水平的具體對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變管理理念，建立科學(xué)、高效的資金預(yù)算管理體系

房產(chǎn)企業(yè)上下特別是管理層應(yīng)當(dāng)充分注重資金預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，逐步確立現(xiàn)代化房產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的理念與思路。在實(shí)施發(fā)展過(guò)程中，其首先需要構(gòu)建一個(gè)預(yù)算專項(xiàng)組織，由公司財(cái)務(wù)部一體統(tǒng)籌，各管理層全面參與，進(jìn)而打造一個(gè)資金管理與經(jīng)營(yíng)管理、目標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等有機(jī)結(jié)合的全面預(yù)算最高決策機(jī)構(gòu);其次還要逐步理清和優(yōu)化公司的組織架構(gòu)，以為預(yù)算目標(biāo)的高效分解與細(xì)化執(zhí)行奠定良好的基礎(chǔ);要逐步梳理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，根據(jù)公司的管理目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門職責(zé)來(lái)制定部門的各階段的資金管理計(jì)劃，再以資金管理計(jì)劃為前提，對(duì)計(jì)劃所需的資金進(jìn)行統(tǒng)籌的規(guī)劃，達(dá)到計(jì)劃中資金事項(xiàng)的價(jià)值量化和目標(biāo)延展化，結(jié)合前年度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有機(jī)梳理，給予計(jì)劃中現(xiàn)金流的有機(jī)動(dòng)態(tài)模擬，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理層、事務(wù)管理層、目標(biāo)管理層對(duì)資金使用與需求的多維度審核和評(píng)定。

除了以上基礎(chǔ)工作之外，還要對(duì)資金預(yù)算制度流程和會(huì)議體系進(jìn)行梳理和制定，并在企業(yè)內(nèi)部做好預(yù)算的宣導(dǎo)[2]。進(jìn)而將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)必要的資金預(yù)算管理理念層層傳遞下去，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理的全員參與和有效執(zhí)行。

（二）提升公司信息化能力，為現(xiàn)代化資金預(yù)算管理提供多維支撐

決定房產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵一方面是其對(duì)于資金的籌集與使用能力，另一方面則在于其對(duì)于各維度信息的采集、整合、分析和運(yùn)用能力，而后者對(duì)于資金預(yù)算管理效能的實(shí)現(xiàn)同樣具有至關(guān)重要的作用。房產(chǎn)企業(yè)一方面樹立現(xiàn)代化的信息意識(shí)，提升對(duì)于政策信息、市場(chǎng)信息、財(cái)務(wù)信息等的掌握和應(yīng)用能力，以有效把控內(nèi)外部環(huán)境的變化動(dòng)向，帶來(lái)資金預(yù)算管理的精準(zhǔn)性和靈活性，進(jìn)而全面提升資金預(yù)算管理在規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)上的重要作用;另一方面，企業(yè)要適時(shí)引入信息化的財(cái)務(wù)管理軟件，極大集成信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)在實(shí)現(xiàn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理中的應(yīng)用，進(jìn)而帶來(lái)資金預(yù)算管理中財(cái)務(wù)控制效能和水平的多維度提高。

（三）完善資金預(yù)算管理制度

完善的資金預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)包含但不局限于資金預(yù)算管理的目標(biāo)、范圍，資金預(yù)算的組織架構(gòu)和職責(zé)分工，資金預(yù)算編制的流程、報(bào)送的流程與規(guī)范、預(yù)算審批與執(zhí)行的細(xì)則與標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算追加的類型及其分項(xiàng)執(zhí)行手續(xù)、資金管理項(xiàng)目及其通報(bào)的流程、預(yù)算跟蹤與監(jiān)督制度、預(yù)算考核和評(píng)價(jià)體系等事項(xiàng)。房產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己的業(yè)務(wù)實(shí)際以及預(yù)算執(zhí)行和考核情況進(jìn)行合理的擬定和修正，以此才能為高效的資金預(yù)算管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行考核，提高資金使用和管理效率

房產(chǎn)企業(yè)要逐步構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)編審體系、事中預(yù)算運(yùn)行跟蹤與自評(píng)規(guī)則、預(yù)算考核范圍與評(píng)價(jià)層次等完善的預(yù)算執(zhí)行考核監(jiān)督管理體系，形成有目標(biāo)、有重點(diǎn)、多方參與、多維評(píng)定與考核的良性監(jiān)督與評(píng)價(jià)系統(tǒng)：其一方面要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的管理與考核，及時(shí)分解下達(dá)待細(xì)化各部門專項(xiàng)資金和使用計(jì)劃，對(duì)執(zhí)行力度較低的部門進(jìn)行考核扣分，該分值與績(jī)效考核和薪酬直接掛鉤;另一方面還要強(qiáng)化存量資金盤活的考核，要求各部門、各子公司定期報(bào)送部門預(yù)算資金、專項(xiàng)資金的使用進(jìn)度，對(duì)于進(jìn)度較低或配置不合理的部門要進(jìn)行考核扣分處理。

此外，還要強(qiáng)化對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用，據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，針對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，結(jié)合評(píng)價(jià)報(bào)告提出的建議，督促預(yù)算單位制定切實(shí)可行的整改方案，并將預(yù)算評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用到預(yù)算編制的實(shí)際工作中去[3]。另一方面，財(cái)務(wù)管理部門要將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與部門預(yù)算資金的安排緊密掛鉤，作為編制中期財(cái)政規(guī)劃、調(diào)整支出結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，對(duì)預(yù)算考核較好的項(xiàng)目?jī)?yōu)先安排資金，對(duì)未使用預(yù)算資金的項(xiàng)目或者使用了預(yù)算資金而效益較差的項(xiàng)目，在下一年度減少預(yù)算資金的安排。

三、結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)公司資金預(yù)算管理中的財(cái)務(wù)控制的思路應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展實(shí)際，以資金需求計(jì)劃為前提，以公司階段性的發(fā)展目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過(guò)資金預(yù)算管理制度與體系的完善構(gòu)建，利用信息技術(shù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行跟蹤與考核的強(qiáng)化輔助，帶來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)控制效能的多維提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛永珺.論房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理中的財(cái)務(wù)控制[J].時(shí)代金融，2013（21）：177-177.

[2]邱新忠.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理研究[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)：中英文版，2017.

[3]劉志娟.房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理解析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí).2017（15）：55-55.

（作者單位：龍巖市土地發(fā)展集團(tuán)有限公司）