裘萬紅

摘要：資金管理工作是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理工作的核心，所以，怎樣建設(shè)一個好的資金管理方式就成為擺在企業(yè)集團(tuán)面前的一道難題。目前，經(jīng)濟(jì)的成長促使社會不斷進(jìn)步，同時社會的不斷進(jìn)步也給經(jīng)濟(jì)成長引來了許多發(fā)展方式以及機(jī)會。集團(tuán)在成長的進(jìn)程中也在逐步對其進(jìn)行擴(kuò)大，從而形成了企業(yè)集團(tuán)。資金管理作為公司運(yùn)營管理的中心業(yè)務(wù)更能突顯出其在成長進(jìn)程中的重要作用，對企業(yè)集團(tuán)來說怎樣選擇資金管理形式已經(jīng)出現(xiàn)分歧。因此，本篇對目前企業(yè)集團(tuán)在資金管理中所存留的問題進(jìn)行探析，隨后提出符合企業(yè)集團(tuán)的資金管理形式與對資金管理中的問題進(jìn)行改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);資金管理;模式研究

一、目前在企業(yè)集團(tuán)中所出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)資金管理形式定位不標(biāo)準(zhǔn)

我們國家諸多企業(yè)集團(tuán)在資金管理形式上均未明確的制訂出“集權(quán)式”、“分權(quán)式”以及“聯(lián)合式”的資金管理模式，為此在資金管理中不但沒有避開這三種資金管理模式的弊端，反而把其所有不足之處整體表現(xiàn)出來，并對企業(yè)集團(tuán)的整體成效也造成了一定程度上的影響[1]。比如，高度集中權(quán)式的資金經(jīng)管形式導(dǎo)致子企業(yè)無法直接調(diào)配公司資源，及時應(yīng)對并處理生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的各種問題，影響子企業(yè)工作積極性及工作效率。同時，過于分散的分權(quán)式資金管理模式下子企業(yè)各自為政，隨意浪費(fèi)資源，遠(yuǎn)離企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)式管理，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)無法統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，運(yùn)營效率大幅降低。

在考量到這些弊端的狀況下，企業(yè)集團(tuán)將無法準(zhǔn)確定位其自身的資金管理模式，而且在現(xiàn)實的企業(yè)運(yùn)營中也沒有按照自身的情況以及特征對其資金管理形式進(jìn)行正確的定位。如此一來，更加導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金管理模式混淆的場面，并制約公司的發(fā)展。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理缺乏監(jiān)管機(jī)制

在我國資金管理現(xiàn)狀中“人情”是非常吃得開的，國家的財務(wù)內(nèi)部審計在對企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)督管理方面做得事并不到位，只有當(dāng)出現(xiàn)事故才會審查其中的問題，導(dǎo)致對財務(wù)審計的事前掌控以及事中掌控出現(xiàn)忽略的情況。我國財務(wù)審核對“人情”的監(jiān)管在一定程度上鼓勵了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計監(jiān)管的不規(guī)范，導(dǎo)致整體企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)督管理特別薄弱。

缺失監(jiān)督管理容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理混亂，也會引起企業(yè)集團(tuán)的解散。這樣一來就會容易導(dǎo)致管理制度形同虛設(shè)，管理者的意見高于一切的理念已經(jīng)深入公司的內(nèi)部。與此同時，缺少監(jiān)督管理使公司在運(yùn)營的進(jìn)程中易出現(xiàn)主觀臆斷性，制度也就缺失了其本來的重要性。集團(tuán)企業(yè)資金產(chǎn)生混淆主要體現(xiàn)在以下幾個方面，第一，企業(yè)集團(tuán)成本的籌措渠道較為單調(diào)，融資成本較高，嚴(yán)重影響到企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大;第二，企業(yè)集團(tuán)缺少合理的投資方式，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模很大，管理層責(zé)任不明，內(nèi)部管理人員分幫結(jié)派，存在惡意競爭，資金很難獲得統(tǒng)一管理，也無法使大筆資金投資的效益產(chǎn)生最大化，進(jìn)而導(dǎo)致投資混亂以及影響到企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)成效;第三，企業(yè)集團(tuán)缺失對成本的有效核算以及計劃。企業(yè)集團(tuán)資金量大，但是預(yù)算機(jī)制不完善，導(dǎo)致對資金的運(yùn)用比較隨便，影響到企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益。這些情況反映出企業(yè)集團(tuán)資金管理的混亂性，和其資金管理混淆所產(chǎn)生的嚴(yán)重成果。資金作為公司營運(yùn)的起點(diǎn)如無法取得科學(xué)合理的運(yùn)用，就沒法達(dá)到其所存留的價值性。

（三）資金分散，運(yùn)用效率較低

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需求與內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已經(jīng)成為了企業(yè)財務(wù)資金管理中最凸出的問題。第一，子公司多頭賬戶現(xiàn)象較為普遍，一些專業(yè)公司建立的賬戶較多，資金管理嚴(yán)重失控。第二，投資決策的隨意性較大，有些公司不顧本身的能力與成長目標(biāo)，盲目投資、投資失誤多以及損失嚴(yán)重，使原本就非常緊張的資金情況猶如雪上加霜。第三，資金沉淀較重，庫存的占有量較高，欠款居高不下，對流動資金的占有只增不減，資金周轉(zhuǎn)緩慢以至于失靈，從而導(dǎo)致公司的信用度以及利潤能力的下降。

二、對企業(yè)集團(tuán)資金管理形式所提出的對策

（一）明確企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)要對公司資金實行很好的管理，必須建立科學(xué)的資金管理體系，讓企業(yè)的各個資金方面都能做到有序可循。集團(tuán)母公司也能設(shè)立相對應(yīng)的資金管理委員會，并派遣財務(wù)人員對子公司的資金實行標(biāo)準(zhǔn)化以及制約性，可以很好的保證母公司整體資金目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)母公司對子公司的資金人員實行統(tǒng)一整改，派遣人員對子公司的運(yùn)營以及資金流動實行相對應(yīng)的監(jiān)管模式，以便公司資金能夠逐漸步向正軌，并提供企業(yè)集團(tuán)的整體效益。

確立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的形式，促使各個子公司與母公司的相關(guān)經(jīng)管人員確立其自身的責(zé)任所在，在實行企業(yè)集團(tuán)的“集權(quán)式”以及“分權(quán)式”的資金管理模式融合的經(jīng)管形式，合理的把二者之間的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行結(jié)合，并防止二者的弊端左右企業(yè)集團(tuán)資金管理形式的運(yùn)營[2]。如此一來，將有助于企業(yè)集團(tuán)在子公司運(yùn)營的進(jìn)程中不但可以依據(jù)本身的運(yùn)營情況有效的分配資源，還能同時對子公司實行監(jiān)督管理模式，為防止因其盲目的發(fā)展而給母公司帶來一定的耗損。

（二）增強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)資金管理的監(jiān)管機(jī)制

資金的監(jiān)督管理是一個公司發(fā)展的核心，資金管理中的監(jiān)管功能也是非常重大的。各個公司的經(jīng)營都無法離開對公司的資金監(jiān)管。通過對資金的監(jiān)控管理可以及時監(jiān)控資金的來源和去向，能夠真實合理的反映出公司的運(yùn)營成效。資金的監(jiān)控管理能夠使公司經(jīng)過公司內(nèi)部的管理時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營中所存留的問題，并能及時發(fā)現(xiàn)問題且對其合理的進(jìn)行處理。因此，企業(yè)集團(tuán)一定要建立相對應(yīng)的資金內(nèi)部審計機(jī)制，對財務(wù)會計信息以及實際運(yùn)營狀況實行監(jiān)管，確立資金的去向，增強(qiáng)對公司資產(chǎn)的嚴(yán)格掌控，遏制不良現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）提高資金使用效率的措施

企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財務(wù)預(yù)算體系是為了能夠更好的對資金實行監(jiān)控，確保資金流向正常，推進(jìn)公司在生產(chǎn)營運(yùn)活動中的有效進(jìn)行。集團(tuán)在健全預(yù)算體系時可以從以下三個方面入手：首先，科學(xué)制訂預(yù)算指標(biāo)。母公司在經(jīng)過對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展實行后續(xù)的規(guī)劃，把所制訂的計劃分給子公司的各個部門[3]。對這一計劃的制訂要充分思量到對宏觀經(jīng)濟(jì)的形勢以及市場經(jīng)濟(jì)的形勢與本身公司的發(fā)展特點(diǎn)，比如在制造企業(yè)中，母公司在給子公司制訂生產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)時還要縱向考量以往的銷售數(shù)據(jù)以及橫向考量同類企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，從而提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性，使子公司實際經(jīng)營成果能夠達(dá)到母公司所制訂的指標(biāo)。

其次，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行。為了確保實現(xiàn)企業(yè)全年預(yù)算指標(biāo)，必須采取相對應(yīng)的措施增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制的建立。預(yù)算管理執(zhí)行制度主要包含監(jiān)管機(jī)制、考核機(jī)制等相關(guān)內(nèi)容。不斷加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行管理實行合理的監(jiān)管，監(jiān)管整體資金的使用情況，確保資金的合理運(yùn)用。作為企業(yè)績效評價的重要內(nèi)容，預(yù)算執(zhí)行考核一定要和企業(yè)的年度指標(biāo)相結(jié)合。經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的績效實行有效的預(yù)算評價，促使企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益。

最后，加強(qiáng)對預(yù)算評價的應(yīng)用。從預(yù)算編制開始，有關(guān)部門就應(yīng)擔(dān)起責(zé)任，從而促進(jìn)對財務(wù)資金使用的合理性。在預(yù)算編制進(jìn)行時，要是因未能達(dá)到預(yù)算要求，從而致使資金與績效考核不能實現(xiàn)原先預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)人員，需要對其實行績效問責(zé)。對于多次考核不達(dá)標(biāo)的部門，要降低其所使用的預(yù)算經(jīng)費(fèi)。此外，可以依據(jù)考核成果對資金使用狀況實行有效的評估，能夠促使企業(yè)對資金使用的透明性以及公平性。

可以看出，要建設(shè)出全面且有效的預(yù)算體制不但能夠使企業(yè)集團(tuán)在成長進(jìn)程中有計劃性的成長，還可以在企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)的進(jìn)程中把計劃和實際情況實行有效的比對。才能立即發(fā)現(xiàn)問題且對此問題實行有效的處理，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展指標(biāo)，可以真正實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)化運(yùn)營形式。

（四）對財務(wù)核算政策的統(tǒng)一

會計核算是一個公司資金管理的基本工作，資金管理水平的提升主要依賴于正確、實時以及高品質(zhì)的財務(wù)信息。為了全方位的反映企業(yè)集團(tuán)各成員公司生產(chǎn)的運(yùn)營效果，同時也是對各單位之間的生產(chǎn)損耗以及效益貢獻(xiàn)實行有利的比對分析。企業(yè)集團(tuán)一定要實行統(tǒng)一的會計核算機(jī)制，統(tǒng)一財務(wù)核算路徑以及統(tǒng)一資金目標(biāo)口徑。

三、結(jié)束語

資金管理作為公司運(yùn)營管理中的核心支柱，對完善公司在資金管理方面所存留的問題以及對公司的未來運(yùn)營將有很大的意義。本篇在提出了企業(yè)集團(tuán)在資金管理中存在的問題，并且針對在資金管理中所出現(xiàn)的問題提出完善企業(yè)集團(tuán)資金管理的解決措施，也就是確立財務(wù)管理系統(tǒng)、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督管理，并且能夠建立科學(xué)且合理的資金預(yù)算系統(tǒng)等，希望對企業(yè)集團(tuán)在未來的營運(yùn)中可以起到一定的作用。

參考文獻(xiàn)：

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