金自為

伴隨著經(jīng)濟全球化和國內(nèi)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)的結(jié)構(gòu)性改革和薪酬的制定策略開始逐漸受到了管理層，和社會公眾的重視。如何實現(xiàn)資金的有效利用，使得高管薪酬的存在趨于合理也成為了學(xué)者研究的一個重點問題。無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是試圖用最少的薪酬來獲取人才，還是愿意花費更多薪酬來收獲尖端人才的實施差異化策略的企業(yè)，都試圖在薪酬激勵方面來維持自己的核心競爭力，提高企業(yè)的績效。在上市公司的管理中，通常會產(chǎn)生兩權(quán)分離的情況，即所有權(quán)和管理權(quán)的團隊并不完全重合。管理者在企業(yè)的政策制定，投資選擇，資源分配方面有著很強的話語權(quán)，對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生著直接的影響。企業(yè)為了平衡管理人員的私人利益和企業(yè)的利益，企業(yè)開始注重薪酬策略的制定。而天價薪酬也讓社會公眾開始質(zhì)疑薪酬契約的有效性。在2018年中，有6257名高管的薪酬金額超過了百萬，相較于去年增加了接近四分之一。而方大碳素的董事長錫江和原董事長楊光在上市公司的薪酬榜分別排行第一和第二。如此高額的天價薪酬是否真的合理。在國有企業(yè)中，國務(wù)院也開始實施薪酬管制，在2004年之后相繼出臺了五個關(guān)于中央國有企業(yè)高管薪酬管理的有關(guān)文件。而在2009年，政府發(fā)布的《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，進一步對于國有企業(yè)的薪酬政策的制定進行規(guī)范。但相對于其他企業(yè)，國有企業(yè)的薪酬的問題顯得更加嚴(yán)重。企業(yè)業(yè)績下降，但是高管薪酬不降反增讓社會輿論對高管薪酬激勵機制普遍產(chǎn)生質(zhì)疑。中國平安的董事長在2007年的年薪就已經(jīng)高達7000萬元。這使得社會開始質(zhì)疑如此高的薪酬真的可以給企業(yè)的績效帶來提升嗎？薪酬激勵真的對企業(yè)的績效產(chǎn)生幫助嗎？

薪酬激勵對企業(yè)績效的影響

管理人員的薪酬計劃通常是建立在一個或者幾個衡量管理者業(yè)績和努力程度的指標(biāo)之上，以致使公司和管理人員的利益相一致。委托代理理論認(rèn)為現(xiàn)在商業(yè)模式中，企業(yè)的管理者和企業(yè)的所有者分離，企業(yè)的實際管理者擁有著企業(yè)的實際管理權(quán)。所有者所關(guān)注的是企業(yè)利益最大化，而企業(yè)的管理者更多的關(guān)注的是自身的利益，他們希望獲得更多的薪酬和社會地位。而由于企業(yè)所有者實際并不參與企業(yè)管理，其對于企業(yè)額了解遠沒有企業(yè)管理者詳細，信息的不對等，管理者會試圖進行一些對于自己有利而有損于企業(yè)所有者利益的行為。國內(nèi)外學(xué)者認(rèn)為有效的薪酬契約可以使管理人員的利益和所有者的利益相一致，都以企業(yè)利益最大化為導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)進行管理。

通常情況下，大部分的高管薪酬與企業(yè)的凈收益和股票價格有關(guān)，換句話說，企業(yè)在一個會計年度中凈收益和股票價值所表現(xiàn)出的績效會直接決定管理人員的薪酬和獎金。而在不同的類型薪酬激勵中，對于高管的激勵會產(chǎn)生不同的影響。 以A企業(yè)的薪酬為例在他的管理人員薪酬計劃中包括了兩個部分：貨幣薪酬，股權(quán)激勵。

其中貨幣薪酬包括績效工資和以現(xiàn)金支付的短期薪酬計劃。這使得整個薪酬激勵中不但包括了短期激勵同時還包括了長期激勵。對于以績效工資產(chǎn)生的短期薪酬激勵，A公司以不同部分的凈資產(chǎn)收益率的年度標(biāo)準(zhǔn)進行判斷，當(dāng)部分的凈資產(chǎn)收益率達到標(biāo)準(zhǔn)時，高管的個人獎金和紅利將隨之增加，這使得高管的希望通過自己的努力提高企業(yè)的績效從而使得企業(yè)的管理者和所有者的利益相一致。即高管在日常活動中進行成本控制，業(yè)務(wù)拓展等方面所付出的努力會為其自身產(chǎn)生收益。

同時A公司還會根據(jù)行業(yè)的實際水平和風(fēng)險管理，創(chuàng)新收益等其他要素對高管的薪酬進行增減調(diào)整。而對于以股權(quán)激勵為主的權(quán)益性激勵，A公司以授予日的股票價格為基礎(chǔ)，并分期進行授予，長期激勵使得高管人員必須承擔(dān)一些特定的風(fēng)險才可以獲取相應(yīng)的利益。A公司的薪酬激勵是明顯的，獎金和績效薪酬更多地取決于當(dāng)期的財務(wù)指標(biāo)，例如收入的增長率，凈資產(chǎn)收益率等等，這種短期的激勵會使得管理者更多地關(guān)注于當(dāng)前年度的利益，而有可能忽略了長期的利益甚至進行盈余管理的行為對于利潤進行人為的操控。而以股權(quán)激勵為主的長期利益使得管理者在注重當(dāng)前年度的利益的同時還會注意策略對未來期間的影響。這使得高管在關(guān)注短期利益的同時會做出一些長期規(guī)劃方面的努力。例如高管會更加仔細地探討收購計劃和長期計劃的可行性，進行更加穩(wěn)健的投資使得企業(yè)獲益，雖然長期努力的回報在當(dāng)期產(chǎn)生的影響很少，但是其延伸到未來的可觀回報會使得管理人員愿意為其付出努力。

薪酬差距對企業(yè)績效的影響

很多研究表明薪酬激勵不僅僅取決于薪酬絕對值的大小，同時還取決于薪酬差距的多少。錦標(biāo)賽理論認(rèn)為管理層的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一種金字塔型，而管理人員的差距是管理人員能力的一種體現(xiàn)，管理人員的能力越強，其應(yīng)該獲得的薪酬就越多。而這種管理人員之間的內(nèi)部差距可以被視為一種對于能力更高的人的一種獎勵。而這種薪酬的差距會對較低職位的人是一種激勵，會使得其有動力努力工作。但是內(nèi)部差距也有一定的負(fù)面影響，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感。擴大內(nèi)部高管薪酬會降低高管的工作積極性并且會產(chǎn)生罷工。最新的研究表明，薪酬差距和企業(yè)的績效并不是成完全的線性關(guān)系，而是一個U型，當(dāng)內(nèi)部管理人員的薪酬差距適當(dāng)時，會提高企業(yè)的業(yè)績。而當(dāng)內(nèi)部管理人員的薪酬差距過大時，反而會使得企業(yè)的業(yè)績降低。因此我們認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部存在一個最優(yōu)的薪酬差距，而并不是越大越好。

隨著薪酬制度的改革，管理人員不僅注意內(nèi)部薪酬差距，還會注意外部薪酬的差距。外部薪酬差距是指對于一個高管，市場愿意為其所支付的薪酬和其實際獲得薪酬之間的差距。當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)其所能夠獲得薪酬比實際獲得薪酬的數(shù)額少時，其由于外部不公平性產(chǎn)生的消極情緒會影響到管理人員的行為進而對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生不利的影響。因此薪酬差距過大不利于企業(yè)績效的提高和企業(yè)未來的發(fā)展。當(dāng)外部薪酬的差距過大時，高管甚至?xí)x擇離任這些行為對于企業(yè)的績效影響是巨大的，隨著人員的流失，勢必會導(dǎo)致企業(yè)績效的降低。在因此在考慮到薪酬政策方式和薪酬多少對于企業(yè)管理人員的影響之外，企業(yè)在制定薪酬激勵的時候要考慮到市場薪酬對于員工激勵的影響。而不應(yīng)該只是注重企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距對于企業(yè)管理人員的影響。

政策和建議

當(dāng)企業(yè)在注重薪酬的類型和多少對于企業(yè)的影響的時候還應(yīng)該注意到企業(yè)薪酬公平性對于員工的激勵。企業(yè)在制定薪酬政策的時候應(yīng)該考慮企業(yè)的實際情況，希望實行差異化優(yōu)勢的企業(yè)應(yīng)該用更高的市場薪酬去吸引優(yōu)質(zhì)的人才來保持企業(yè)的。而對于管理人員內(nèi)部薪酬的差距，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到這是一把雙刃劍，如何很好地利用這把雙刃劍，來提高企業(yè)的投資效率和企業(yè)的績效應(yīng)該是企業(yè)在制定薪酬激勵時需要考慮的重點，使得薪酬差距在公司的實際運行中發(fā)揮正面的激勵作用而不是抑制企業(yè)的發(fā)展。同時企業(yè)應(yīng)該建立和健全內(nèi)部控制制度，充分發(fā)揮內(nèi)部治理的作用。研究證明有效的內(nèi)部控制有利于維持薪酬契約的有效性。同時政府部門的監(jiān)督對于企業(yè)內(nèi)控的建設(shè)也起著至關(guān)重要的作用。同時高管也應(yīng)該關(guān)注外部公平性對于管理人員的影響，消除因為不公平感影響管理人員的不公平性。避免高管在遭遇不公平待遇時候，產(chǎn)生的消極行為對企業(yè)造成影響，例如以在職消費彌補薪酬激勵的缺乏。企業(yè)應(yīng)該將內(nèi)部薪酬差距和外部薪酬差距對于企業(yè)管理人員的影響放在同一水平面進行討論，并對兩者給予同樣的重視，才能給去企業(yè)管理人員以激勵。企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注激勵方式的同時，應(yīng)該關(guān)注管理人員的心理變化，與員工進行積極的溝通，與高管進行交流，穩(wěn)定企業(yè)管理團隊的結(jié)構(gòu)避免不必要的離任和消極行為。同時對于不同類型的企業(yè)，非國有企業(yè)和國有企業(yè)之間的薪酬契約的不同也應(yīng)該引起注意，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同類型實施不同的政策來調(diào)劑高管之間的關(guān)系，創(chuàng)造一種積極的企業(yè)文化和管理范圍。

（云南財經(jīng)大學(xué)）