佟虎

2020年2月7日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室（以下簡稱“領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室”）印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》（國企改辦發(fā)〔2020〕2號）（以下簡稱“兩個《操作指引》”），為“雙百企業(yè)”率先全面推進經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度提供了更加權(quán)威、系統(tǒng)、有針對性的政策指導(dǎo)。很多“雙百企業(yè)”選擇了以市場化經(jīng)營機制改革為突破口，促進“雙百行動”綜合性改革的深化開展。但在工作推進過程中，確實也有一些“雙百企業(yè)”仍然存在這樣那樣的認識誤區(qū)和困惑。本文從兩個《操作指引》出臺的迫切性、突破點和創(chuàng)新性兩個方面進行解讀、理解和把握，希望能夠有效推動“雙百企業(yè)”市場化經(jīng)營機制改革取得新進展新成效。

一、迫切性：完善制度、激發(fā)活力、助推改革

（一）必須落實黨中央的決策部署、完善頂層制度。黨的十八屆三中全會提出深化國有企業(yè)改革、建立職業(yè)經(jīng)理人制度?！吨泄仓醒?國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號）（以下簡稱“22號文”）提出對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實施分類分層管理，根據(jù)不同企業(yè)類別和層級，實行選任制、委任制、聘任制等不同選人用人方式，并分別推行職業(yè)經(jīng)理人制度及任期制和契約化管理。隨后在國企改革系列文件中多次提出要積極推進，把建立職業(yè)經(jīng)理人制度列入國企改革的“十項改革試點”。改革方向及政策要求已經(jīng)很明確，但由于在國家層面尚未出臺與之配套的制度規(guī)范文件，頂層制度體系缺失，如何準確理解把握及有效實施就成為改革的難點。目前，有些中央企業(yè)和地方國有企業(yè)在推行任期制和契約化管理或推行職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，但也只是屬于自我探索、邊試邊完善階段，甚至出現(xiàn)一些地方因為缺少政策文件指導(dǎo)而存在反復(fù)、整改的情況。進一步完善配套制度體系成為中央企業(yè)及各地國資委集中反映的建議。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室出臺的兩個《操作指引》是貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于推行國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、建立職業(yè)經(jīng)理人制度決策部署的重要體現(xiàn)，填補了相關(guān)頂層制度體系的“空白”，為“雙百企業(yè)”及更大范圍國有企業(yè)開展市場化經(jīng)營機制改革提供了強有力的政策支撐。

（二）必須突破改革難點、激發(fā)企業(yè)機制活力。國有企業(yè)改革必須以增強活力、提高效率為中心。相比改革目標，“雙百企業(yè)”在市場化經(jīng)營機制方面確實還有一定差距，企業(yè)內(nèi)部三項制度改革不到位是主要原因之一，而管理人員能上不能下又是制約三項制度改革的難點、瓶頸口。從系統(tǒng)梳理總結(jié)改革相關(guān)政策和企業(yè)實踐經(jīng)驗綜合分析，全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理、積極推進職業(yè)經(jīng)理人制度對于實現(xiàn)管理人員能上能下、促進“雙百企業(yè)”三項制度改革具有“牛鼻子”作用。只要抓住這個“牛鼻子”，就會產(chǎn)生“牽一發(fā)而動全身”的改革效應(yīng)，困擾員工多年的能進能出問題就解決了，進而能夠帶動整個企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)生動力。兩個《操作指引》的出臺就是為了解決“雙百企業(yè)”在市場化經(jīng)營機制改革方面遇到的突出難點問題，鼓勵“雙百企業(yè)”從“干部”先改，敢于動真碰硬，切實建立市場化選人用人機制。

（三）必須明晰操作規(guī)范、扎實改革行動?！半p百行動”的關(guān)鍵在于行動、在于狠抓落實。目前有部分“雙百企業(yè)”不知如何推行，存在“不會改”的問題，影響了改革進度。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室出臺兩個《操作指引》的定位很清晰，就是操作指南、實施路線圖，通過指引厘清概念范圍、界定職責(zé)分工、明確路徑步驟、指明操作要點、回答關(guān)切問題等，具體指導(dǎo)“雙百企業(yè)”下一步怎么改、怎么干，切實解決“不會改”的問題。同時，讓原來裹足不前、“不敢改”、“不想改”的“雙百企業(yè)”沒有了再不改革、再不行動的借口和托詞，督促“雙百企業(yè)”盡快落實改革措施。

二、創(chuàng)新性：明確內(nèi)涵、厘清關(guān)系、注重實操、主動擔(dān)當、鼓勵探索

制度創(chuàng)新一：明確了概念內(nèi)涵，全面設(shè)計了兩種管理方式。

領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室同時出臺了推行經(jīng)理層任期制和契約化管理以及推行職業(yè)經(jīng)理人制度兩個《操作指引》，那么為什么要分別制定？兩種管理方式有什么異同點？目前，有些“雙百企業(yè)”對此存在概念不清、把握不準等問題，需要全面認知。下面分別闡述這兩種管理方式的制度內(nèi)涵。

管理方式一是任期制和契約化管理。顧名思義，重點在于夯實任期制和嚴格契約化管理兩個方面，通過“和”字將任期制和契約化管理緊密結(jié)合。兩者互為支撐、互為作用，以時間劃線（任期）和業(yè)績表現(xiàn)（考核）來決定經(jīng)理層的升降去留，使得經(jīng)理層更替制度化和規(guī)范化，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)理層配置，激發(fā)經(jīng)理層動力。

首先，夯實任期制。實施任期制就是為了打破“終身制”，打破現(xiàn)有經(jīng)理層不犯錯誤不“下”、不到年齡不退的傳統(tǒng)觀念，打開經(jīng)理層能“下”的通道。《操作指引》明確要求：一是設(shè)置固定任期。經(jīng)理層成員一定要設(shè)置明確、固定的任職期限，一般兩到三年，具體時間可因企業(yè)而異，由企業(yè)確定，但確定后就不得隨意延長。二是到期重聘。經(jīng)理層成員任期期滿后，原任期簽訂的崗位聘任協(xié)議也隨之到期、解除，必須履行重新聘任程序，不允許經(jīng)理層成員“超期服役”，聘任上崗后按新崗位簽訂聘任協(xié)議，未能續(xù)聘的則自然免職（解聘）。

其次，嚴格契約化管理。實施契約化管理就是為了打破收入平均化，合理拉開收入差距，打開經(jīng)理層收入能“減”的通道。同時，將考核結(jié)果作為聘任（或解聘）的主要依據(jù)，進一步強化經(jīng)理層能“下”的通道。契約化管理包括建立契約關(guān)系和開展契約化考核。契約化考核是契約化管理的重點。一是構(gòu)建契約化關(guān)系?！恫僮髦敢访鞔_提出，經(jīng)理層成員在簽訂勞動合同的基礎(chǔ)上，須增加簽訂崗位聘任協(xié)議，作為勞動合同的重要補充，形成“勞動合同+聘任協(xié)議”。崗位聘任協(xié)議需要明確經(jīng)理層成員的任期期限、業(yè)績目標、薪酬待遇、退出規(guī)定等核心內(nèi)容。二是開展契約化考核?！恫僮髦敢访鞔_提出兩個“剛性”要求，即剛性考核和剛性兌現(xiàn)。所謂剛性考核就是要嚴格按照簽訂的年度和任期業(yè)績考核目標責(zé)任書對經(jīng)理層成員進行考核，避免出現(xiàn)以往考核流于形式，考核結(jié)果拉不開差距、成員之間“輪流坐莊”等現(xiàn)象，要真評價。所謂剛性兌現(xiàn)就是將考核結(jié)果直接應(yīng)用到經(jīng)理層成員的收入分配和聘任（或解聘），避免以往考核結(jié)果應(yīng)用偏“軟”、嚴肅性不夠，要真聯(lián)動。

管理方式二是職業(yè)經(jīng)理人制度?！恫僮髦敢访鞔_“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度必須按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則進行選聘和管理，“四化”原則缺一不可。職業(yè)經(jīng)理人除具有“市場化、職業(yè)化、專業(yè)化、契約化”等特點外，核心具有“兩高一強”的特質(zhì)，即職業(yè)的高風(fēng)險性、目標的高挑戰(zhàn)性和收入的強激勵性。具體說明如下：

首先，職業(yè)的高風(fēng)險性，是指職業(yè)經(jīng)理人“進”和“出”兩個環(huán)節(jié)的風(fēng)險性、不確定性都很大，對應(yīng)著“四化”原則中的第一化“市場化選聘”和第四化“市場化退出”。這“兩化”都統(tǒng)一使用“市場化”作為前綴，并不是用詞重復(fù)，而是刻意在強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人在“進”與“出”兩個環(huán)節(jié)必須達到完全市場化的要求，具有從市場中來、到市場中去的特點。

在職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘（“進”）的環(huán)節(jié)中，《操作指引》提出職業(yè)經(jīng)理人要按照公開公正、競爭擇優(yōu)的原則，通過競聘上崗、公開招聘等市場化方式產(chǎn)生。如何在選聘環(huán)節(jié)體現(xiàn)市場化，建議“雙百企業(yè)”重點把握“清晰”“多元”“公開”“競爭”“擇優(yōu)”這五個關(guān)鍵詞。一是標準要“清晰”。要清晰地設(shè)置各職業(yè)經(jīng)理人崗位在專業(yè)、能力、素質(zhì)等方面的任職條件，重點突出對職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營能力的要求，體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向。二是人員來源要“多元”。符合選聘標準的都可報名參加，不受企業(yè)內(nèi)外、級別高低、資歷深淺限制，廣開人員來源渠道。三是選聘程序要“公開”。堅持選聘的信息公開、過程公開、結(jié)果公開“三公開”原則，保證選聘的公開公正。四是方式要“競爭”。采取競聘上崗、公開招聘等差額選聘方式，一定要體現(xiàn)“競”;五是結(jié)果要“擇優(yōu)”。要選擇與崗位匹配度高的優(yōu)秀人才，切實做到“能者上”。在此對于企業(yè)內(nèi)部人員參與職業(yè)經(jīng)理人選聘的，著重強調(diào)兩點。其一，內(nèi)部沒有特殊性、一視同仁，與外部人員一樣，按同樣的選聘要求與程序開展;其二，要去身份和真轉(zhuǎn)身，內(nèi)部人員通過放棄原有身份、重簽勞動合同、人事檔案移出等措施，成為真正的“市場人”，禁止出現(xiàn)假轉(zhuǎn)身或轉(zhuǎn)身不徹底、設(shè)置“兜底”保護條款等現(xiàn)象。

在職業(yè)經(jīng)理人市場化退出（“出”）的環(huán)節(jié)中，《操作指引》提出，職業(yè)經(jīng)理人要建立制度化的退出機制，在聘任合同中明確退出情形，并嚴格執(zhí)行，包括：①實施正向理解退出機制。設(shè)置退出機制并不是不信任職業(yè)經(jīng)理人或故意對職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置苛刻條件，目的恰恰相反，是通過與職業(yè)經(jīng)理人事先約定，希望以此將壓力傳導(dǎo)，讓職業(yè)經(jīng)理人更加主動擔(dān)當。②要建立“負向清單”+“底線管理”。市場化退出應(yīng)當有“底線管理”思維，建立“負面清單”和“底線”要求，如發(fā)生業(yè)績完成偏差較大、綜合評價不能勝任、造成重大損失、產(chǎn)生嚴重不良影響、嚴重違紀違法等情形，觸碰到了“底線”。③強化剛性退出。職業(yè)經(jīng)理人的退出，包括主動辭職和被動辭退兩種方式。允許職業(yè)經(jīng)理人主動辭職，但需按正常程序批準后辦理;被動辭職是指職業(yè)經(jīng)理人觸發(fā)退出情形，按約定將被要求退崗?fù)似?，即解除聘任關(guān)系、免去黨組織職務(wù)（若有）、解除（終止）勞動關(guān)系，兌現(xiàn)很剛性。

其次，目標的高挑戰(zhàn)性與收入的強激勵性，是指職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績考核與收入分配，對應(yīng)著“四化”原則中的第二化“契約化管理”和第四化“差異化薪酬”。這兩者有著緊密的聯(lián)系，又很敏感，需統(tǒng)籌、整體把握。一提到職業(yè)經(jīng)理人，很多人的第一反應(yīng)就是高薪的代名詞，甚至有些企業(yè)動機不純，假借實施職業(yè)經(jīng)理人而變相普漲薪酬;有些企業(yè)希望既享受體制的保護又獲得市場化的高薪，“魚”和“熊掌”兼得;有些企業(yè)為了取得高薪，無視本企業(yè)業(yè)績狀況，盲目攀比、對標市場高收入企業(yè)等。如何正確理解與把握？職業(yè)經(jīng)理人要取薪有“道”，關(guān)鍵要找到這個“道”，要合理、要各方都能接受。

客觀地說，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬是由多因素確定的，但職業(yè)的風(fēng)險程度和業(yè)績目標的難易程度是其中的關(guān)鍵決定要素，即“職業(yè)經(jīng)理人的高收入=職業(yè)的高風(fēng)險性+業(yè)績目標的高挑戰(zhàn)性”。職業(yè)風(fēng)險性越高、完成的業(yè)績目標越高，薪酬水平則“水漲船高”，反之則高薪就缺乏依據(jù)。其實，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)風(fēng)險性、契約化管理與差異化薪酬三者之間的關(guān)系應(yīng)該是：①職業(yè)的高風(fēng)險性是職業(yè)經(jīng)理人獲得市場化薪酬的基本前提。職業(yè)的風(fēng)險性主要體現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人“進”與“出”的市場化程度，市場化程度越高則風(fēng)險性越高，對應(yīng)市場化的薪酬相對較高。尤其是對于內(nèi)部人員轉(zhuǎn)換成職業(yè)經(jīng)理人，建議要轉(zhuǎn)換得徹底，要先“舍”而后“得”。“舍”的就是原有的身份、原有體制的保護，參與競聘、承擔(dān)剛性退出的風(fēng)險及壓力;“得”的就是市場化薪酬。在國有企業(yè)文化中，兩者都兼得很難被接受，內(nèi)部也很難平衡，“舍”是“得”的前提和基礎(chǔ)。②契約化管理的關(guān)鍵在于夯實業(yè)績考核，也是市場化薪酬的重要支撐。除了建立與職業(yè)經(jīng)理人合法合規(guī)的契約關(guān)系外，落實四個“強化”、建立有效的年度和任期考核體系成為職業(yè)經(jīng)理人契約管理的關(guān)鍵。具體是：建立基于戰(zhàn)略目標分解的考核體系，從戰(zhàn)略目標分解到任期目標，再分解到年度目標，保證年度和任期考核應(yīng)適當區(qū)分、有效銜接，強化戰(zhàn)略引導(dǎo);重點圍繞經(jīng)營業(yè)績設(shè)置職業(yè)經(jīng)理人的考核指標體系，指標定義要清晰、避免產(chǎn)生歧義，指標要可衡量、以量化指標為主，強化業(yè)績導(dǎo)向;職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績目標要跑贏市場、優(yōu)于同行，即主要以外部對標確定職業(yè)經(jīng)理人的考核目標，且目標值至少要在行業(yè)平均值（50分位）以上，或達到行業(yè)的中高值（75分位），強化目標高挑戰(zhàn)性;“雙百企業(yè)”董事會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書及約定，對職業(yè)經(jīng)理人進行嚴格考核，強化考核剛性。③差異化薪酬的關(guān)鍵在于通過差異性體現(xiàn)激勵性。職業(yè)經(jīng)理人薪酬具有激勵性強的特點。如何實現(xiàn)激勵性強？一方面是薪酬水平要保持一定的市場競爭力。若偏離市場水平較大，則難以長久吸引和保留優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。另一方面是要有差異。通過差異性強化激勵性，如收入能“增”是激勵，能“減”同樣也是激勵，內(nèi)部間收入拉開差距也是激勵。這也是為什么以差異化薪酬作為職業(yè)經(jīng)理人薪酬策略的原因。那如何理解差異化薪酬呢？《操作指引》提出，從激勵方式、業(yè)績薪酬、行業(yè)薪酬、崗位薪酬、兌現(xiàn)方式“五差異”開展。一是職業(yè)經(jīng)理人除了正常的年薪和任期激勵外，為了減少委托代理成本，避免短視行為、關(guān)注長期發(fā)展，增強對職業(yè)經(jīng)理人的激勵性，《操作指引》支持鼓勵“雙百企業(yè)”開展中長期機制建設(shè)，建立包括基本年薪、績效年薪、任期激勵、中長期激勵、履職待遇及福利“五元”薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)對職業(yè)經(jīng)理人差異化的激勵方式。二是業(yè)績水平?jīng)Q定薪酬水平，按“業(yè)績與薪酬雙對標”“同業(yè)績同薪酬”的原則確定職業(yè)經(jīng)理人薪酬總水平，如企業(yè)業(yè)績?nèi)籼幱谑袌鲋形?，則職業(yè)經(jīng)理人的薪酬總水平原則上不能超過市場中等水平，同時業(yè)績表現(xiàn)與職業(yè)經(jīng)理人的績效年薪剛性聯(lián)動，并保持同向同步，業(yè)績升則薪酬升，業(yè)績降則薪酬必降，真正實現(xiàn)收入能增能減，通過對職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置差異化的業(yè)績薪酬，體現(xiàn)“強激勵、硬約束”。三是不同行業(yè)間薪酬水平差異較大，如金融、房地產(chǎn)等行業(yè)的薪酬水平偏高，而農(nóng)林第一產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)等行業(yè)的薪酬水平偏低，為保證薪酬具有競爭力、吸引力，需根據(jù)所處的行業(yè)特點及薪酬水平定位，對職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置差異化的行業(yè)薪酬。四是不同職業(yè)經(jīng)理人崗位的重要性、價值及人才市場稀缺程度不同，崗位薪酬也不同，需按“一崗一薪”的原則，對不同崗位的職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置差異化的崗位薪酬。五是為進一步降低企業(yè)潛在風(fēng)險、強化對職業(yè)經(jīng)理人的約束，對職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置差異化的兌現(xiàn)節(jié)點，如職業(yè)經(jīng)理人的績效年薪和任期激勵均按“先考核后兌現(xiàn)”的原則事后發(fā)放，企業(yè)可延期支付，中長期激勵按“分期授予、分批行權(quán)”的原則逐步兌現(xiàn)，同時要求“雙百企業(yè)”建立薪酬追索扣回機制，保留追索扣回部分或全部已發(fā)績效年薪、任期激勵等收入的權(quán)利。

制度創(chuàng)新二：厘清了制度之邏輯關(guān)系，清晰了具體實施路徑。

推進任期制和契約化管理、推進職業(yè)經(jīng)理人制度都屬于市場化經(jīng)營機制改革，那么兩者之間有什么邏輯關(guān)系？“雙百企業(yè)”又如何進行選擇呢？

首先，闡明了兩種管理方式市場化程度的差異。職業(yè)經(jīng)理人的市場化程度高于任期制和契約化管理，實施的難度也高于任期制和契約化管理。對比職業(yè)經(jīng)理人的“四化”原則及要求，任期制和契約化管理只開展“契約化管理、差異化薪酬和市場化退出”，相當于“2.5化”，同時實施的力度及要求也低于職業(yè)經(jīng)理人。一是不涉及“市場化選聘”。實施任期制和契約化管理的經(jīng)理層不用改變企業(yè)現(xiàn)有的選人用人方式，控股股東可保持對經(jīng)理層現(xiàn)有的管理方式，采取委任制或聘任制都可，不涉及勞動合同重簽、人事檔案移出等身份轉(zhuǎn)換的敏感問題。二是都開展“契約化管理”，但要求不同。兩種管理方式都要開展“契約化管理”，但職業(yè)經(jīng)理人對考核目標值要求更高，主要通過外部行業(yè)對標確定，且要具有較強的挑戰(zhàn)性，力爭跑贏市場、優(yōu)于同行;實施任期制和契約化管理的考核目標值要求相對低一些，主要通過企業(yè)自我對標確定，且只要求具有一定的挑戰(zhàn)性即可。三是都開展“差異化薪酬”，但側(cè)重點不同。兩種管理方式都要開展“差異化薪酬”，但由于兩者在市場化程度、職業(yè)風(fēng)險性、業(yè)績考核目標要求等方面存在差異，因此，兩者開展“差異化薪酬”的側(cè)重點不同。與職業(yè)經(jīng)理人通過“五差異”全面實施市場化薪酬激勵不同，任期制和契約化管理更側(cè)重其中的業(yè)績薪酬差異，在夯實契約化考核的基礎(chǔ)上，要求業(yè)績與薪酬要“強掛鉤”“拉差距”，打破經(jīng)理層成員現(xiàn)有的“小鍋飯”，實現(xiàn)收入能增能減，并且明確設(shè)置了考核不合格績效年薪歸零的“底線”要求，突顯了掛鉤的力度和執(zhí)行的剛性要求。同時，在薪酬水平?jīng)Q定機制方面也不同?！恫僮髦敢访鞔_職業(yè)經(jīng)理人以“對標+協(xié)商”的方式確定，而任期制和契約化管理并沒有涉及薪酬水平的有關(guān)內(nèi)容，換而言之，“調(diào)水平”并不是推行任期制和契約化管理的重點，不能無故變相漲薪。由于受工資總額因素影響，建議控股股東對于推行職業(yè)經(jīng)理人制度的“雙百企業(yè)”，也可以考慮在實施初期將職業(yè)經(jīng)理人的薪酬單列管理等手段，支持推動改革。四是“市場化退出”中只要求做一半，只“退”不“出”。實施任期制和契約化管理的經(jīng)理層，若出現(xiàn)不適宜任職情形的，只要求解除聘任協(xié)議、免去現(xiàn)職，“退”出崗位，但不用解除勞動合同，“出”企業(yè)，還是本企業(yè)的員工。同時，《操作指引》明確規(guī)定，職業(yè)經(jīng)理人有八條“退”的情形，多于任期制和契約化管理的五條規(guī)定，且相對更加嚴格。如對于兩個年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格的規(guī)定，任期制和契約化管理規(guī)定是連續(xù)兩個年度，職業(yè)經(jīng)理人規(guī)定是累計兩個年度，相對更嚴格一些。

其次，厘清了兩種管理方式應(yīng)有的各自的適用條件及范圍，包括：①適用企業(yè)范圍不同。《操作指引》沒有對推行任期制和契約化管理的企業(yè)設(shè)置條件，所有類型的“雙百企業(yè)”都適用;但職業(yè)經(jīng)理人制度則不同，不是所有企業(yè)都適合的，推行實施是需要具備一些先決條件的。《操作指引》根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的特點及為了更好地發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人價值、體現(xiàn)實施效果，綜合分析企業(yè)實踐經(jīng)驗，提出支持鼓勵同時滿足主業(yè)屬于充分競爭的、人力資源市場化程度較高的、法人治理結(jié)構(gòu)相對健全的、落實董事會職權(quán)到位四個條件的“雙百企業(yè)”盡快推進。相對而言，任期制和契約化管理更加簡便易行、適用面更廣。因此，“雙百行動”要求“雙百企業(yè)”要全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，而對職業(yè)經(jīng)理人是支持鼓勵，并沒有全面推行的要求。②適用的對象范圍有所不同。職業(yè)經(jīng)理人只限定在董事會有選聘和管理權(quán)的高級管理人員范圍，黨委書記、紀委書記等不屬于董事會管理權(quán)限范圍內(nèi)，不能開展。同時，《操作指引》建議“雙百企業(yè)”在高級管理人員中全面推行，要做全做、避免只選擇個別崗位開展。實踐經(jīng)驗證明，“雙軌制”在國有企業(yè)中很難長期共存?！恫僮髦敢纺壳懊鞔_在經(jīng)理層成員范圍推行任期制和契約化管理。根據(jù)前述分析，由于任期制和契約化管理的重點在于通過強化任期與考核解決管理人員能上能下、收入拉開差距，并不涉及管理方式的轉(zhuǎn)變，不要求轉(zhuǎn)換身份。因此，除經(jīng)理層成員外，“雙百企業(yè)”的董事長、黨委書記、紀委書記等崗位，控股股東及黨組織視需要也可參照實施。

結(jié)合上述分析，“雙百企業(yè)”可根據(jù)本企業(yè)的管理基礎(chǔ)、市場化程度、實施接受度等因素，選擇適合本企業(yè)的管理方式。若有些“雙百企業(yè)”目前尚不具備直接推行職業(yè)經(jīng)理人制度的，可先開展任期制和契約化管理，積累市場化改革經(jīng)驗，等待時機和條件成熟后，再過渡到職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。

制度創(chuàng)新三：注重實操，明確了步驟要點及職責(zé)分工。

這兩個《操作指引》是首份有關(guān)如何推行任期制和契約化管理、如何推行職業(yè)經(jīng)理人制度的操作性文件，明確了操作步驟及要點，厘清了各治理主體的職責(zé)分工。兩個《操作指引》的體例結(jié)構(gòu)、行文風(fēng)格基本一致，凸顯了簡明扼要、注重實操、務(wù)求實效的特點。

首先，明確了操作步驟。整體分析兩種管理方式的操作步驟基本類似，都分為方案確定與方案實施兩個階段。其中：方案確定階段都包括制定方案和履行審批兩個步驟;方案實施階段都包括簽約、考核、運用三個步驟，職業(yè)經(jīng)理人增加一個選聘步驟。因此，推行任期制和契約化管理有方案、審批、簽約、考核、運用五個步驟，推行職業(yè)經(jīng)理人制度有方案、審批、選聘、簽約、考核、運用六個步驟。從實踐經(jīng)驗看，方案確定階段是關(guān)鍵，方案要完整周密、程序要合法合規(guī)。尤其對于推行職業(yè)經(jīng)理人制度的“雙百企業(yè)”而言，是一個全新事物，完全有別于現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人員的管理體系，需要重新建立一套符合職業(yè)經(jīng)理人特點的選聘、考核、薪酬、退出等方面的管理辦法。同時，方案確定的過程中會有多次討論與溝通，其實也是“雙百企業(yè)”與其控股股東凝聚共識、理解接受的過程，非常必要，為后續(xù)有效實施打下了堅實基礎(chǔ)。

其次，明確了各治理主體的職責(zé)分工。22號文提出堅持黨管干部原則與董事會依法選擇經(jīng)營管理者相結(jié)合。目前有相當一部分“雙百企業(yè)”對這兩者如何有機結(jié)合很迷茫，不知如何操作?！恫僮髦敢吠ㄟ^界定了“雙百企業(yè)”控股股東及其黨組織、“雙百企業(yè)”董事會及黨組織三者之間的職責(zé)分工，實現(xiàn)了兩者的有機結(jié)合?！半p百企業(yè)”的控股股東及其黨組織在這兩種管理方式中都發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，特別是在推行職業(yè)經(jīng)理人制度中要發(fā)揮“確定標準、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選”十六字作用，充分體現(xiàn)黨管干部原則?！半p百企業(yè)”董事會要切實承擔(dān)起工作方案制定、報批及具體實施工作，充分體現(xiàn)董事會依法選擇經(jīng)營者的權(quán)利?！半p百企業(yè)”黨組織嚴格落實前置研究程序，對工作方案、管理制度、薪酬考核結(jié)果等重大事項前置討論，并向董事會提供建議。同時，《操作指引》明確對未成立董事會的“雙百企業(yè)”在推行任期制和契約化管理過程中，由控股股東及其黨組織代行董事會職責(zé)，承擔(dān)方案制定、審核把關(guān)及指導(dǎo)開展的職責(zé)。如明確職業(yè)經(jīng)理人要按照國家規(guī)定正常辦理退休手續(xù)，若職業(yè)經(jīng)理人符合崗位任職要求、達到市場化選聘標準，由企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定，可采取返聘方式任職或續(xù)聘。

制度創(chuàng)新四：體現(xiàn)了主動擔(dān)當，明確回應(yīng)關(guān)切敏感問題。

兩個《操作指引》在明確各主要環(huán)節(jié)操作要點的同時，堅持問題導(dǎo)向、主動擔(dān)當，針對“雙百企業(yè)”有關(guān)兩種管理方式在實施過程中遇到的關(guān)切度高、敏感性強的重點難點問題給予明確回應(yīng)，給“雙百企業(yè)”答疑解惑、提供政策依據(jù)。如明確內(nèi)部人員轉(zhuǎn)換成職業(yè)經(jīng)理人需重簽勞動合同、移出人事檔案等要求;如明確符合條件的職業(yè)經(jīng)理人可進入黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子，但若解聘則黨組織職務(wù)一并免去;進一步給“雙百企業(yè)”自主管理權(quán)，明確由“雙百企業(yè)”與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定履職待遇標準、自行確定職業(yè)經(jīng)理人是否需要填報個人有關(guān)事項報告，由本級黨組織管理職業(yè)經(jīng)理人因私出國（境）證件，不用交由控股股東黨組織管理等事項。

制度創(chuàng)新五：鼓勵探索，明確加大改革空間及推進力度。

“雙百行動”屬于改革示范工程，鼓勵“雙百企業(yè)”大膽探索創(chuàng)新，尤其是支持鼓勵基層創(chuàng)新、敢闖敢試、率先取得實質(zhì)性突破，起到以點帶面的改革效果。兩個《操作指引》，充分秉承了“雙百行動”鼓勵改革創(chuàng)新、示范帶動的導(dǎo)向。

首先，堅持“孰優(yōu)”原則?！笆雰?yōu)”原則是兩個《操作指引》的亮點與突破。“雙百企業(yè)”在《操作指引》出臺前就已經(jīng)推行了任期制和契約化管理或已經(jīng)推行了職業(yè)經(jīng)理人制度的，若已實施的方案突破了《操作指引》某些規(guī)定，只要是符合有關(guān)政策、文件精神的，有利于促進企業(yè)改革發(fā)展的，《操作指引》本著尊重基層首創(chuàng)精神，對此予以支持認可，“雙百企業(yè)”的方案就不用整改、不“開倒車”。反之，若已實施的方案改革力度低于《操作指引》要求，則建議“雙百企業(yè)”進一步加大改革力度，參考本操作指引完善相關(guān)工作。

其次，支持鼓勵進一步擴大適用范圍。雖然兩個《操作指引》是為配合“雙百行動”有效推進，以“雙百企業(yè)”為切入點制定出臺的，但市場化經(jīng)營機制改革不到位是國有企業(yè)較為普遍的問題，也是國有企業(yè)改革的重點任務(wù)，兩個《操作指引》具有很強的普適性，并不局限只適用于“雙百企業(yè)”。納入“雙百行動”的“雙百企業(yè)”在全國國有企業(yè)中只是非常小的一部分，“雙百企業(yè)”本身就肩負著率先突破、示范帶動全國國有企業(yè)改革的使命。因此，兩個《操作指引》在開篇就明確“雙百企業(yè)”所屬子企業(yè)同樣適用，鼓勵非“雙百企業(yè)”的中央企業(yè)和地方國有企業(yè)（中央一級企業(yè)除外）參考本《操作指引》積極推進。給更多非“雙百企業(yè)”推行任期制和契約化管理、推行職業(yè)經(jīng)理人制度提供了政策依據(jù)和實施指導(dǎo)。

再次，給予更大的改革空間和自主權(quán)。兩個《操作指引》一方面明確地給出了詳細的操作步驟、各操作環(huán)節(jié)實施要點，“雙百企業(yè)”可直接按此開展實施;另一方面較多使用了“一般”“可以”“原則上”等有一定彈性的詞語，給“雙百企業(yè)”預(yù)留出足夠的改革空間，避免“千篇一律”“一刀切”，在政策允許的范圍內(nèi)賦予“雙百企業(yè)”更大的改革自主權(quán)，支持鼓勵“雙百企業(yè)”結(jié)合實際，大膽探索創(chuàng)新、因企施策、提高改革效力。

總結(jié)以上，這兩個《操作指引》的出臺，為“雙百企業(yè)”全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度開展實施提供了系統(tǒng)規(guī)范的操作指南?！半p百企業(yè)”要以此為契機，加快深化改革的步伐與力度，為下一步在更大范圍、更深層次推動國有企業(yè)完善市場化經(jīng)營機制起到引領(lǐng)示范帶動效應(yīng)，促進國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

責(zé)任編輯 秦長城