吳竹梅

摘要：隨著內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，我國房地產(chǎn)行業(yè)逐漸告別高利潤時代，行業(yè)競爭日趨激烈，促使房地產(chǎn)企業(yè)逐步由傳統(tǒng)的粗放型管理模式向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變，并在經(jīng)營發(fā)展過程中不斷降低各環(huán)節(jié)的具體成本，深入挖掘企業(yè)中的利潤。為了有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，企業(yè)可以從財務(wù)管理入手積極順應(yīng)信息化時代發(fā)展趨勢，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，促使財務(wù)管理由傳統(tǒng)的財務(wù)會計向管理會計方向轉(zhuǎn)變，并利用信息化手段加快信息系統(tǒng)與信息共享平臺的建立，推進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)深入融合，為企業(yè)的經(jīng)營管理預(yù)測與決策提供依據(jù)與支持。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理轉(zhuǎn)型;房地產(chǎn)企業(yè);策略

一、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）競爭壓力不斷加大

隨著國際經(jīng)濟(jì)與市場環(huán)境的發(fā)展變化，國際市場的競爭更加激烈，我國很多企業(yè)暴露出多年快速發(fā)展過程中存在的內(nèi)部管理冗雜、競爭力低下等問題。其中，為我國經(jīng)濟(jì)增長做出重要貢獻(xiàn)的房地產(chǎn)企業(yè)也暴露出經(jīng)營管理水平低下、市場競爭力不強(qiáng)等問題，這些問題的存在阻礙了房地產(chǎn)行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。面臨日益復(fù)雜的市場內(nèi)外部環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，采用現(xiàn)代企業(yè)管理理念與方式，采取科學(xué)有效的措施，不斷推進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升，促使房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力不斷提升。財務(wù)管理作為房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重要內(nèi)容也必須隨著內(nèi)外形勢與經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)變，從財務(wù)核算向財務(wù)管理方向轉(zhuǎn)型發(fā)展，為房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供支持。

（二）經(jīng)營管理模式向多元化方向發(fā)展

當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨現(xiàn)金流斷裂、融資難度加大、土地成本上升、樓盤庫存、行業(yè)競爭等多重競爭壓力，在此背景下房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展不可避免。處于轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)企業(yè)具有經(jīng)營管理多元化的特點，尤其是財務(wù)與業(yè)務(wù)都由傳統(tǒng)的單一模式向多元化的方向發(fā)展，財務(wù)管理也必須向著多元化方向發(fā)展。同時，很多房地產(chǎn)企業(yè)采用園區(qū)運(yùn)營模式，開展園區(qū)運(yùn)營服務(wù)與管理業(yè)務(wù)，在此背景下房地產(chǎn)企業(yè)的管理內(nèi)容日趨復(fù)雜多樣，財務(wù)核算方式也必須向多元化方向轉(zhuǎn)變，對不同階段的業(yè)務(wù)內(nèi)容采用不同的核算標(biāo)準(zhǔn)，推動房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式不斷轉(zhuǎn)型[1]。在房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，財務(wù)管理作為經(jīng)營管理的重要內(nèi)容不僅可以推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，還可以充分調(diào)動并合理分配企業(yè)資源，為企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化提供支持。當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型必須從提升企業(yè)價值創(chuàng)造力、發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、提升決策引導(dǎo)力等目標(biāo)著眼。

（三）盈利模式發(fā)生重要變化

面對新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，我國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方式發(fā)生變化，其盈利模式也隨之變化。首先，房地產(chǎn)企業(yè)依靠傳統(tǒng)的土地增值盈利的模式在我國加大土地市場監(jiān)管，土地價格不斷上升的背景下已經(jīng)不能適用，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利空間不斷縮小。當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的利潤獲取需要通過提升土地運(yùn)作能力、增強(qiáng)房產(chǎn)創(chuàng)新增值實現(xiàn)。其次，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭不斷加劇，依靠土地增值與房價上漲獲取利潤的方式已經(jīng)越來越困難，房地產(chǎn)企業(yè)需要運(yùn)用差異化、精細(xì)化與高周轉(zhuǎn)的發(fā)展模式，提升利潤空間[2]。另外，我國房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策不斷持續(xù)，土地、建材、人工等成本不斷上漲，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式必須由粗放型向成本節(jié)約方向轉(zhuǎn)變，這樣才能提升企業(yè)的盈利水平。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

（一）缺乏經(jīng)營管理活動的事前預(yù)測

我國房地產(chǎn)行業(yè)在財務(wù)管理中偏重會計核算與資金管控，對基于價值創(chuàng)造的企業(yè)戰(zhàn)略管理重視不足，導(dǎo)致企業(yè)在整體的財務(wù)管理方面對經(jīng)營管理活動的事后會計核算與評估非常重視，忽略了財務(wù)管理在經(jīng)營管理活動事前預(yù)測方面的重要作用。在房地產(chǎn)企業(yè)競爭壓力不斷加大，利潤空間不斷壓縮的背景下很多企業(yè)為了節(jié)約成本加強(qiáng)了事中控制與事后核算，將主要精力放在會計憑證、會計賬簿登記、收付款交易處理、會計報表編制等方面，主要從事會計信息收集工作，無法對企業(yè)的經(jīng)營管理決策與經(jīng)營管理活動預(yù)測起到積極作用，也無法為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供依據(jù)，可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營管理決策出現(xiàn)失誤，浪費企業(yè)大量資源，無法為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（二）忽視了財務(wù)管理的職能

房地產(chǎn)企業(yè)長期以來對會計核算比較重視，對管理會計缺乏全面正確的認(rèn)識，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)不明確，全面預(yù)算管理應(yīng)用不廣泛，無法為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展發(fā)揮積極作用，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理流于形式，企業(yè)的價值目標(biāo)也無法在預(yù)算編制中體現(xiàn)出來[3]。同時，財務(wù)管理中的全面預(yù)算管理保障機(jī)制不健全，組織機(jī)構(gòu)與相關(guān)制度不完善，預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督，預(yù)算管理結(jié)果無法實現(xiàn)科學(xué)考核與評估，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)與經(jīng)營管理活動出現(xiàn)不可控的狀態(tài)。

（三）財務(wù)信息管理不到位

房地產(chǎn)企業(yè)主要依據(jù)通用的會計準(zhǔn)則生成會計報表，主要包括現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、資產(chǎn)損益表等，這些報表只能滿足企業(yè)對外信息公布的需要，在企業(yè)經(jīng)營管理方面發(fā)揮的作用較小。但是，房地產(chǎn)企業(yè)本身具有投資規(guī)模大、投資周期長、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)眾多、不確定影響因素多等特點，經(jīng)營管理過程中存在大量風(fēng)險。如果僅依靠現(xiàn)有的財務(wù)信息，無法對企業(yè)項目開發(fā)與經(jīng)營管理過程中的具體動態(tài)信息進(jìn)行全面的了解，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)對具體經(jīng)營管理活動的動態(tài)實時監(jiān)管，無法及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題與潛在風(fēng)險因素，為企業(yè)的風(fēng)險識別、評估、防范、管理等工作帶來困難。

（四）財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理模式具有其獨特性，為了擴(kuò)大市場規(guī)模，企業(yè)一般在不同地區(qū)下設(shè)項目公司，導(dǎo)致企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)分布在不同地區(qū)，甚至出現(xiàn)跨國經(jīng)營的情況。但是企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置一般以核算主體為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)擁有眾多會計核算機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)不同機(jī)構(gòu)資源重疊、資源整合不充分、使用效率較低的現(xiàn)象。由于財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置分散，各機(jī)構(gòu)之間存在管理職責(zé)劃分不明確等問題，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)信息無法實現(xiàn)快速傳輸與共享，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門無法進(jìn)行有效的溝通與合作，業(yè)財融合無法深入推進(jìn)，業(yè)務(wù)與財務(wù)信息之間也無法實現(xiàn)交互銜接，企業(yè)也就無法運(yùn)用財務(wù)數(shù)據(jù)分析為經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險管理提供必要的支持。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效策略

（一）制定以價值創(chuàng)造為主的管理目標(biāo)

在房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭日趨激烈，面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜的背景下企業(yè)必須從財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)型入手，積極推進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變，建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)指標(biāo)體系，明確價值最大化為企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)。當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理模式正在由傳統(tǒng)的粗放型向精細(xì)化方向發(fā)展，企業(yè)將主要的競爭焦點放在財務(wù)杠桿的運(yùn)用、產(chǎn)品成本的控制以及產(chǎn)品開發(fā)、溢價、銷售速度等方面，通過各方面綜合能力的不斷提升，使企業(yè)的核心競爭力不斷提升[4]。要想實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的提升，企業(yè)需要建立健全的核心能力財務(wù)指標(biāo)體系，加強(qiáng)目標(biāo)管理。在核心能力財務(wù)指標(biāo)體系中權(quán)益報酬率就是一項重要的指標(biāo)，主要反映企業(yè)權(quán)益資本的獲利能力，可以綜合反映企業(yè)的價值創(chuàng)造力。權(quán)益報酬率還細(xì)化為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率、權(quán)益乘數(shù)三個二級指標(biāo)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可以反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)與銷售速度，銷售凈利率可以反映產(chǎn)品溢價水平，權(quán)益乘數(shù)可以反映財務(wù)杠桿，這些具體的指標(biāo)信息都是企業(yè)營運(yùn)管理能力、產(chǎn)品競爭力、融資能力的具體反映。權(quán)益報酬率還可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步拆分，這些財務(wù)指標(biāo)的不斷細(xì)化可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品成本控制、資本結(jié)構(gòu)、費用控制、毛利率、產(chǎn)品開發(fā)周期等具體內(nèi)容進(jìn)行全面科學(xué)的規(guī)劃與管理，使房地產(chǎn)企業(yè)將價值最大化經(jīng)營管理目標(biāo)不斷細(xì)化，落實到具體的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，使財務(wù)管理對企業(yè)的經(jīng)營管理活動發(fā)揮事前規(guī)劃、事中控制與事后核算評估的全過程管理作用，促使企業(yè)的財務(wù)管理由核算會計向以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的管理會計轉(zhuǎn)型。

（二）加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期預(yù)測

房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險因素越來越多，而當(dāng)?shù)禺a(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展又具有自身的特性，其開發(fā)經(jīng)營項目一般由多個組成，而項目的投資規(guī)模一般較大，投資周期比較長，處于不同地區(qū)的房地產(chǎn)項目還會受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、政策、文化、環(huán)境等方面的影響，導(dǎo)致房地產(chǎn)項目的開發(fā)與運(yùn)營遇到的不確定因素增加，引發(fā)風(fēng)險的因素增多，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險也就越來越多。在這樣的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大項目開發(fā)事前預(yù)測，對國家政策、土地狀況、動遷估算、建設(shè)規(guī)模、土地出讓金、融資規(guī)模、市場預(yù)測等各方面信息進(jìn)行綜合調(diào)研與評估，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行投資收益測算。傳統(tǒng)的投資收益測算只針對投資回收期與投資收益率進(jìn)行靜態(tài)分析，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)需要采用凈現(xiàn)值指標(biāo)與內(nèi)部報酬率指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)投資分析。動態(tài)投資分析可以改變靜態(tài)分析，無法準(zhǔn)確反映項目投資真實收益的情況，通過經(jīng)濟(jì)增加值等的測算，為企業(yè)的項目投資決策提供更加公正客觀的參考[5]。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該對項目投資收益測算過程進(jìn)行書面存檔保管，作為重要的項目預(yù)算指標(biāo)文件與項目決策依據(jù)保存。

（三）運(yùn)用全面預(yù)算管理強(qiáng)化財務(wù)動態(tài)管控

全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中可以積極運(yùn)用的有效管理會計工具，也是企業(yè)合理配置資源、加強(qiáng)成本管理的有效方式方法。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理目標(biāo)，并根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)編制精細(xì)化的預(yù)算方案，為全面預(yù)算管理的順利開展提供依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時應(yīng)以自身的行業(yè)特點為主，以項目預(yù)算為基礎(chǔ)，按照項目開發(fā)進(jìn)度與建設(shè)周期對項目收入、成本費用、現(xiàn)金流等各方面的內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算，將具體的項目預(yù)算貫穿項目開發(fā)建設(shè)的整個過程，最終形成整體預(yù)算。通過對各項目預(yù)算的匯總，企業(yè)可以形成年度預(yù)算，還可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際情況，對項目預(yù)算進(jìn)行適度調(diào)整。

在項目施工圖紙設(shè)計階段房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等，這些具體目標(biāo)一旦確定不能隨意改變，后續(xù)的預(yù)算逐級分解細(xì)化與動態(tài)管控將以該目標(biāo)為主要依據(jù)。在項目預(yù)算中具體包括財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，兩者在具體的項目開發(fā)周期中進(jìn)行有效結(jié)合，然后分解到不同環(huán)節(jié)與責(zé)任職能部門，使全面預(yù)算管理真正落實到項目開發(fā)經(jīng)營的全過程，使全面預(yù)算管理落到實處。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中合同管理與現(xiàn)金流管理是其中的重要內(nèi)容，兩者對項目的順利開發(fā)建設(shè)與企業(yè)整體運(yùn)營發(fā)展都具有重要影響，因此企業(yè)必須通過全面動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)對兩者的全面監(jiān)管。通過動態(tài)監(jiān)管，房地產(chǎn)企業(yè)可以對項目開發(fā)過程中的合同成本、非合同成本、待發(fā)生成本進(jìn)行合理管控，將不同環(huán)節(jié)的成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，從而達(dá)到控制項目總成本的目的。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還需要及時跟蹤項目開發(fā)進(jìn)度，根據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度的付款要求、融資安排、銷售資金回籠計劃、項目進(jìn)度計劃等編制定期的現(xiàn)金流量表與資金計劃，實現(xiàn)對項目開發(fā)資金的全面動態(tài)監(jiān)管。

（四）完善管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理不僅需要為外部會計信息需求者提供全面的財務(wù)信息，更需要為企業(yè)自身的經(jīng)營管理提供財務(wù)信息支持，需要企業(yè)增強(qiáng)對管理會計的重視，建立并不斷完善管理會計報告體系，為企業(yè)管理層的經(jīng)營管理決策提供主要依據(jù)，并對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展提供具體指標(biāo)。而管理會計報告體系的完善需要企業(yè)業(yè)務(wù)部門及時向財務(wù)部門反饋全面而詳細(xì)的預(yù)售、銷售、項目進(jìn)度等方面的具體信息，需要完善的信息溝通渠道的支持，只有企業(yè)建立完善的信息溝通渠道，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息才能實現(xiàn)快速傳輸與共享，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息的深入融合[6]。通過這些信息完成的管理會計報告體系也反過來通過財務(wù)分析向業(yè)務(wù)部門反饋成本開支、綜合效益、預(yù)算執(zhí)行等方面的情況，促使業(yè)務(wù)部門及時調(diào)整經(jīng)營管理方案，不斷提升經(jīng)營管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)的管理會計報告體系一般包括母公司綜合報告、項目公司報告兩個層次的體系設(shè)計，不同層次的報告體系按照具體內(nèi)容又可以分為多個分報表與分報告。

（五）積極推動業(yè)財一體化建設(shè)

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中積極推進(jìn)業(yè)財一體化建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)財深入融合，既是企業(yè)加強(qiáng)管理會計建設(shè)的有效方式，也是企業(yè)運(yùn)用信息化手段，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息數(shù)據(jù)整合、實現(xiàn)信息共享的重要手段。在行業(yè)競爭壓力不斷加大的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)對企業(yè)資源的有效管理與合理分配，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，從而才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。作為房地產(chǎn)企業(yè)重要職能的財務(wù)管理部門，要想在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮更重要的作用，必須將財務(wù)管理深入融合到業(yè)務(wù)活動中，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供服務(wù)與支持。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)置財務(wù)管理機(jī)構(gòu)時需要確保財務(wù)管理部門在完成公共會計職能的同時為內(nèi)部經(jīng)營管理業(yè)務(wù)提供支持，而業(yè)財一體化建設(shè)正是實現(xiàn)這兩者目標(biāo)的有效方式。在業(yè)財一體化建設(shè)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)首先從機(jī)構(gòu)設(shè)置入手，打破按照公司實體設(shè)置會計機(jī)構(gòu)的方式，將分散在項目公司與二級公司具有較強(qiáng)專業(yè)性與程序化的會計職能集中到業(yè)務(wù)與財務(wù)共享中心，建立會計核算中心、資金管理中心等不同業(yè)務(wù)與財務(wù)中心，為項目、業(yè)務(wù)、財務(wù)等具體工作的開展提供數(shù)據(jù)支持與后臺服務(wù)。同時，房地產(chǎn)企業(yè)需要成立總部財務(wù)管理中心，并建立總目業(yè)務(wù)、財務(wù)與項目管理體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到具體開發(fā)項目中。在項目管理過程中企業(yè)總部財務(wù)管理中心需要向項目公司選派財務(wù)代表，這些財務(wù)代表既需要掌握專業(yè)的財務(wù)知識，又需要熟悉不同項目環(huán)節(jié)的具體業(yè)務(wù)，協(xié)助項目公司科學(xué)管理具體項目，推動項目順利完成。此外，總部選派的代表還應(yīng)該積極推動企業(yè)總部的財務(wù)管理、預(yù)算管理等目標(biāo)與制度在具體項目中的落實，并及時向總部反映基層管理中存在的問題，為業(yè)務(wù)與財務(wù)融合、總部與分公司的溝通建立橋梁。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下必須順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，優(yōu)化經(jīng)營管理模式，推動企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級。在房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是其中的重要內(nèi)容，當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理中存在很多與企業(yè)實際發(fā)展需求不符的問題，需要房地產(chǎn)企業(yè)明確創(chuàng)造企業(yè)價值最大化的管理目標(biāo)，加強(qiáng)項目開發(fā)前期預(yù)測與財務(wù)動態(tài)監(jiān)控，完善管理會計報告體系，積極推動財務(wù)一體化建設(shè)，推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)深入融合，在企業(yè)經(jīng)營管理決策中發(fā)揮更加積極重要的作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供支持。

參考文獻(xiàn)：

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