楊健

[摘 要]內(nèi)部市場(chǎng)化是一種促進(jìn)各單位由被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉(zhuǎn)變、由價(jià)值約束向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理機(jī)制，在全面?zhèn)鲗?dǎo)經(jīng)營壓力、激發(fā)企業(yè)活力方面表現(xiàn)突出。文章以電網(wǎng)企業(yè)為研究對(duì)象，基于扎實(shí)的理論研究、案例研究等，提出電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化“三階段”建設(shè)路徑，為省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)推行內(nèi)部市場(chǎng)化提供參考。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部市場(chǎng)化;“三階段”建設(shè)路徑;省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.048

傳統(tǒng)管理模式下，電網(wǎng)企業(yè)“經(jīng)營”的思想尚未完全滲透至基層生產(chǎn)工作中：基層單位要成本、要投資的沖動(dòng)較強(qiáng)，講價(jià)值、講效益的理念淡化，經(jīng)營觀念尚未真正樹立;基層單位之間的內(nèi)部服務(wù)無償提供、無償使用，價(jià)值貢獻(xiàn)難以準(zhǔn)確計(jì)量，看得見投入、算不準(zhǔn)產(chǎn)出，提質(zhì)增效理念難以轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng);各級(jí)員工由于感受不到經(jīng)營壓力，效益導(dǎo)向意識(shí)薄弱，小的“跑冒滴漏型”浪費(fèi)仍較為普遍，生產(chǎn)與經(jīng)營并重的良性界面尚未形成。電網(wǎng)企業(yè)亟須變革經(jīng)營管理模式，把外部市場(chǎng)和內(nèi)部發(fā)展壓力傳遞給基層員工，提升員工的經(jīng)營意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，全方位激發(fā)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活力，形成“市場(chǎng)重?fù)?dān)人人挑”的良好局面。內(nèi)部市場(chǎng)化是以西方“交易成本”和“分權(quán)管理”等理論為依據(jù)，將市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將各基層單位視為獨(dú)立的經(jīng)營主體，模擬內(nèi)部交易、內(nèi)部結(jié)算，促進(jìn)各主體由被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉(zhuǎn)變、由價(jià)值約束向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的一種企業(yè)管理機(jī)制，是全面?zhèn)鲗?dǎo)經(jīng)營壓力、激發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。自2014年開始，陸續(xù)有電網(wǎng)企業(yè)引入內(nèi)部市場(chǎng)化管理機(jī)制，形成了一定的經(jīng)驗(yàn)，但尚未有人整理形成可供參考的建設(shè)路徑。文章結(jié)合理論研究、案例研究，提出一種適合省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)路徑，供后續(xù)各企業(yè)推廣參考。

1 總體建設(shè)路徑

以內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的4大環(huán)節(jié)（市場(chǎng)主體劃分、市場(chǎng)機(jī)制設(shè)計(jì)、考核機(jī)制設(shè)計(jì)、保障機(jī)制設(shè)計(jì)）為基本框架，綜合考慮電網(wǎng)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理基礎(chǔ)情況，提出電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化“三階段”建設(shè)路徑，逐步引導(dǎo)基層單位樹立“電量度電必爭(zhēng)、價(jià)格執(zhí)行到位、積極降損增效、成本效能提升”的經(jīng)營理念。

第一階段：簡化機(jī)制，培育市場(chǎng)化氛圍，構(gòu)建初級(jí)市場(chǎng)。建立省、市兩級(jí)市場(chǎng)，將市州供電單位、省公司直屬單位劃為省級(jí)市場(chǎng)主體，將縣公司、市級(jí)直屬單位劃為市級(jí)市場(chǎng)主體;對(duì)各單位進(jìn)行獨(dú)立核算，模擬發(fā)供電單位間電量交易，暫不模擬直屬單位間業(yè)務(wù)交易;差異化設(shè)置各類主體經(jīng)營指標(biāo)，采用目標(biāo)考核制進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核、各單位工資總額雙掛鉤;構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行組織保障機(jī)制和過程管控機(jī)制，明晰組織職責(zé)，確定管控流程，搭配仲裁機(jī)制，保障落地執(zhí)行。

第二階段：完善交易，提升市場(chǎng)化廣度，構(gòu)建中級(jí)市場(chǎng)。延用第一階段主體劃分，市場(chǎng)機(jī)制方面，建立直屬單位與其他主體間交易模擬，梳理交易業(yè)務(wù)及服務(wù)類型，配套定價(jià)體系;考核激勵(lì)方面，減少權(quán)威協(xié)調(diào)，修訂經(jīng)營指標(biāo)，延用考核結(jié)果與企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核、各單位工資總額雙掛鉤機(jī)制;保障體系方面，延用第一階段組織架構(gòu)，對(duì)照整體流程變化，微調(diào)組織職責(zé)，同時(shí)，將原有管控機(jī)制升級(jí)為內(nèi)部模擬市場(chǎng)預(yù)算管理機(jī)制，明確各環(huán)節(jié)流程及過程調(diào)整、仲裁機(jī)制。

第三階段：深入班組，拓展市場(chǎng)化深度，構(gòu)建高級(jí)市場(chǎng)。依托多維精益體系全面落實(shí)，將主體劃分延伸至縣公司和供電所，將供電所、臺(tái)區(qū)列為市場(chǎng)主體;市場(chǎng)機(jī)制方面，借助多維精益“每一臺(tái)設(shè)備”“每一個(gè)員工”核算規(guī)則的明確，將市場(chǎng)交易核算至供電所、臺(tái)區(qū)及員工個(gè)人;考核機(jī)制方面，修訂原有供電所、臺(tái)區(qū)經(jīng)理考核指標(biāo)，加入內(nèi)部模擬市場(chǎng)相關(guān)指標(biāo);保障機(jī)制方面，延伸組織保障、預(yù)算機(jī)制、仲裁機(jī)制覆蓋深度，建立縣級(jí)、供電所級(jí)組織、機(jī)制;此外，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新基層管理模式，建設(shè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)線上管理系統(tǒng)，提升內(nèi)部市場(chǎng)常態(tài)運(yùn)行效率。

2 建設(shè)路徑科學(xué)性分析

2.1 “三階段”路徑設(shè)計(jì)相關(guān)考慮

一是理論邏輯方面：內(nèi)部市場(chǎng)化本身是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)制替代部分權(quán)威機(jī)制的過程，替代程度不同代表市場(chǎng)化程度不同，大部分企業(yè)均采取“逐步推進(jìn)，不斷完善深化”的方式推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化，因此分階段建設(shè)內(nèi)部市場(chǎng)科學(xué)合理。二是方案執(zhí)行層面：內(nèi)部市場(chǎng)化作為一種公司經(jīng)營管理的變革活動(dòng)，涉及是否可操作、是否好為員工接受、是否可控制等問題，分階段推進(jìn)、逐步深入，是保障“好操作、好接受、可控制”的有效方式。

2.2 市場(chǎng)主體劃分相關(guān)考慮

一是總體原則方面：考慮到公司經(jīng)營環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)電網(wǎng)省級(jí)公司不具有直接變革組織結(jié)構(gòu)的權(quán)限，因此選擇在現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行主體劃分。二是主體劃分結(jié)果方面：考慮到市場(chǎng)主體應(yīng)具有“獨(dú)立經(jīng)營能力”“獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力”“可獨(dú)立核算”“可被獨(dú)立考核及評(píng)價(jià)”等特點(diǎn)，未將管理部門列為市場(chǎng)主體，其成本可通過相應(yīng)機(jī)制核算分?jǐn)偟礁魇袌?chǎng)主體，進(jìn)而形成各市場(chǎng)主體對(duì)管理部門的反向監(jiān)督。三是主體劃分演變方面：整體劃分呈逐級(jí)深化趨勢(shì)，前兩階段只核算省、市兩級(jí)市場(chǎng)主體，第三階段在內(nèi)部模擬市場(chǎng)運(yùn)行相對(duì)成熟后，依托多維精益在核算方面的精細(xì)化發(fā)展，將主體延伸到縣級(jí)、供電所級(jí)。

2.3 市場(chǎng)機(jī)制設(shè)計(jì)相關(guān)考慮

為保障公司內(nèi)部市場(chǎng)化進(jìn)程順利推進(jìn)，在第一階段僅模擬發(fā)供電單位間交易，在第二階段再加入模擬直屬單位間交易。此做法一方面可留足時(shí)間梳理和完善直屬單位交易業(yè)務(wù)和定價(jià)，另一方面可在內(nèi)部市場(chǎng)氛圍逐步形成、保障機(jī)制逐步完善后再開展復(fù)雜的交易核算。

2.4 考核機(jī)制設(shè)計(jì)相關(guān)考慮

一是總體機(jī)制設(shè)計(jì)方面：充分融合了公司現(xiàn)有考核體系，保障了其可實(shí)踐性。二是結(jié)果應(yīng)用機(jī)制方面：將考核結(jié)果與工資總額和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核雙掛鉤，有利于在內(nèi)部模擬市場(chǎng)前期未將市場(chǎng)化細(xì)化到個(gè)人時(shí)將考核結(jié)果影響至個(gè)人，有效引導(dǎo)全員關(guān)注經(jīng)營。三是考核內(nèi)容設(shè)置方面：充分與該階段市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行匹配。在第一階段的初級(jí)市場(chǎng)中，考慮到各主體剛開始適應(yīng)內(nèi)部市場(chǎng)化，特保留較多權(quán)威機(jī)制引導(dǎo);在二階段中級(jí)市場(chǎng)中，考慮到市場(chǎng)化氛圍逐漸形成，內(nèi)部核算逐漸成熟，權(quán)威機(jī)制的引導(dǎo)會(huì)逐漸對(duì)市場(chǎng)機(jī)制作用發(fā)揮產(chǎn)生限制，所以用模擬利潤指標(biāo)代替第一階段指標(biāo)，減少權(quán)威因素作用，使經(jīng)營主體更直接、更聚焦地關(guān)注經(jīng)營;在第三階段高級(jí)市場(chǎng)中，配合市場(chǎng)主體的延伸，將考核延伸至供電所及臺(tái)區(qū)。

2.5 保障機(jī)制設(shè)計(jì)相關(guān)考慮

一是整體設(shè)計(jì)方面：組織保障和仲裁機(jī)制貫穿“三階段”，都隨著對(duì)應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制的升級(jí)逐漸完善。二是管控機(jī)制類型方面：一階段采用適應(yīng)指標(biāo)考核的管控流程，到第二階段隨著大量業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)的加入，升級(jí)為全面預(yù)算體系。三是信息化系統(tǒng)規(guī)劃方面：考慮到內(nèi)模模擬市場(chǎng)到后期，其范圍和相關(guān)機(jī)制才能完善，因此將信息化系統(tǒng)規(guī)劃在第三階段。

3 結(jié)論

文章在扎實(shí)的理論研究、案例研究、管理實(shí)際研究的基礎(chǔ)上，形成了電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化“三階段”路徑，整體成果極有科學(xué)性和實(shí)踐性，可為其他省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)推行內(nèi)部市場(chǎng)化提供參考。

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