王卉

摘 要：企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)是為了優(yōu)化和改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，現(xiàn)代化管理手段在增強(qiáng)，企業(yè)全面預(yù)算管理也迎來了全新的發(fā)展契機(jī)和機(jī)遇?；诖耍疚膶⒁訟集團(tuán)企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)該企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行積極的探討，并結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)該企業(yè)推進(jìn)落實(shí)全面預(yù)算管理提供粗淺的建議，旨在為促進(jìn)該企業(yè)的全面發(fā)展提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);應(yīng)用落實(shí);全面預(yù)算管理;存在的問題;對(duì)策思考

一、引言

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，近年來在國(guó)內(nèi)企業(yè)得到了普遍推廣應(yīng)用。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才等多方面的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理的理論研究多年來日臻完善，但是由于復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，各行業(yè)各企業(yè)都是摸石頭過河，一邊實(shí)施一邊調(diào)整，不斷探尋適合企業(yè)的管理模式。因此，本文特以國(guó)內(nèi)A集團(tuán)企業(yè)為例，淺析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及原因，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)理論和國(guó)際先進(jìn)案例，提出一些改善的措施方案。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題——以A集團(tuán)企業(yè)為例

（一）A企業(yè)基本情況介紹

A企業(yè)是一家具有一定規(guī)模的集團(tuán)化公司，其主要業(yè)務(wù)包括化工產(chǎn)品（不含危險(xiǎn)品）生產(chǎn)、銷售;天然橡膠及橡膠制品銷售;自營(yíng)和代理各類商品及技術(shù)進(jìn)出口業(yè)務(wù);倉儲(chǔ)服務(wù);能源產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目投資等。A企業(yè)成立已有5年，經(jīng)過前期的基礎(chǔ)投入，已進(jìn)入快速發(fā)展階段，自2016年開始啟動(dòng)全面預(yù)算管理，已經(jīng)搭建了適合企業(yè)自身的預(yù)算管理組織體系，制定了預(yù)算管理制度，采取混合式來編制年度預(yù)算，分解預(yù)算、下達(dá)指標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)貫穿到公司各職能部門日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)中。預(yù)算過程中財(cái)務(wù)及相關(guān)部門進(jìn)行監(jiān)督，定期分析預(yù)算執(zhí)行差異，建立了相應(yīng)的績(jī)效考核制度，并利用信息系統(tǒng)來提高預(yù)算管理效率，集團(tuán)各單位各部門及員工均樹立了預(yù)算的理念并全員參與，經(jīng)過近幾年的全面預(yù)算管理，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到了改善和調(diào)整，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。受各種因素綜合影響，A企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，于預(yù)算編制、控制、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)上仍然存在一些問題。

（二）A企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

1、全面預(yù)算編制存在的問題

A企業(yè)由于目前正處于成長(zhǎng)期，為了盡快獲得利潤(rùn)將企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)的主要內(nèi)容是正確的，但是在目標(biāo)確定時(shí)，考慮的因素不夠全面，過于關(guān)注經(jīng)營(yíng)預(yù)算，對(duì)現(xiàn)金流預(yù)算、投資預(yù)算缺乏充分的重視，前期融資預(yù)算僅針對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算來考慮，缺失了未來投資將需要的配套融資規(guī)劃。為了不錯(cuò)失投資機(jī)會(huì)，會(huì)吸收較高成本的資金，甚至不得不動(dòng)用經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)資金來短貸長(zhǎng)投，給企業(yè)帶來較大的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流有一定騰挪空間或所處融資環(huán)境寬松時(shí)還好，但遇到突發(fā)情況資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展甚至生死存亡都帶來威脅。

2、全面預(yù)算控制中存在的問題

A企業(yè)在費(fèi)用成本方面的預(yù)算控制方式略顯呆板，例如在管理費(fèi)用的控制方面，細(xì)化到每一個(gè)細(xì)項(xiàng)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，一旦超預(yù)算就不予支付或做預(yù)算外審批。實(shí)際工作中，相關(guān)的費(fèi)用項(xiàng)目是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，比如管理費(fèi)用中車輛使用費(fèi)和交通費(fèi)，有能力爭(zhēng)取派車的部門會(huì)比自行安排交通出行的部門市內(nèi)交通費(fèi)開支減少，自行解決交通的部門可能出現(xiàn)車輛使用費(fèi)用不足而市內(nèi)交通費(fèi)用超標(biāo)無法及時(shí)報(bào)銷的情況，影響到審批效率和員工的積極性，控制成本不經(jīng)濟(jì);對(duì)大額投資的預(yù)算控制又剛性不足，有出現(xiàn)審批寬松造成嚴(yán)重超標(biāo)的情況，給企業(yè)的資金帶來很大的壓力，甚至影響到日常的經(jīng)營(yíng)資金;預(yù)算分析局限于對(duì)本企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，缺少對(duì)標(biāo)，不利于了解企業(yè)所處的行業(yè)地位，不知曉與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)間的差距。

3、全面預(yù)算調(diào)整中存在的問題

A企業(yè)非常重視業(yè)務(wù)預(yù)算和成本預(yù)算的控制，對(duì)現(xiàn)金流預(yù)算未予以足夠的關(guān)注，當(dāng)產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)金流有重要影響的事項(xiàng)發(fā)生前不能做到及時(shí)預(yù)警并調(diào)整預(yù)算，預(yù)算管理制度中對(duì)于預(yù)算調(diào)整的規(guī)定不夠完善，未能根據(jù)銷售收入、應(yīng)收賬款、對(duì)外投資及外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整現(xiàn)金流的預(yù)算。A企業(yè)目前業(yè)務(wù)增長(zhǎng)比較快，回款也正常，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流比較充裕，這些優(yōu)勢(shì)掩蓋到企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流預(yù)算缺乏重視所潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

4、全面預(yù)算考核中存在的問題

A企業(yè)全面預(yù)算管理的考核缺乏總體優(yōu)化的目標(biāo)引導(dǎo)。各責(zé)任主體為了自身利益最大化而與整個(gè)企業(yè)利益發(fā)生沖突，例如銷售部門重點(diǎn)放在銷售收入上，忽視了回款和營(yíng)業(yè)利潤(rùn);生產(chǎn)部門的重點(diǎn)是放在生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)成品成本上，忽視了客戶需求;投資部門只關(guān)注投資的完成而忽視長(zhǎng)期投資的籌資及投后管理等。這些現(xiàn)象都不利于企業(yè)預(yù)算管理總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、優(yōu)化和改進(jìn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的方案

（一）改進(jìn)全面預(yù)算管理的編制

A企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)全面預(yù)算目標(biāo)確定時(shí)的系統(tǒng)性。預(yù)算目標(biāo)之間要形成相互協(xié)調(diào)銜接，能層層分解到各預(yù)算責(zé)任單位。對(duì)預(yù)算期內(nèi)的重大事項(xiàng)要有充分的考慮，在資源儲(chǔ)備上留有余量。在具體的預(yù)算編制方式上應(yīng)采取上下結(jié)合的混合式方法，由各個(gè)層級(jí)管理者及在特定領(lǐng)域有所專長(zhǎng)的職工作為預(yù)算參與者，集團(tuán)決策管理層與預(yù)算參與者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行雙向溝通，加強(qiáng)預(yù)算參與者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解認(rèn)同，也有利于決策管理層對(duì)各組織層級(jí)實(shí)際情況的掌握，使年度預(yù)算編制更具合理性、科學(xué)性、規(guī)范性，真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

（二）改進(jìn)和完善全面預(yù)算管理控制方式

A企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和管理需要，設(shè)計(jì)貼合實(shí)際情況有利于整體預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的預(yù)算控制方式。例如對(duì)預(yù)算責(zé)任部門采取總額控制與單項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目額度結(jié)合的控制方式，突出重點(diǎn)管理，避免在非重要項(xiàng)目上花費(fèi)太多精力，而忽視了對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的關(guān)注控制。根據(jù)相關(guān)性進(jìn)行絕對(duì)數(shù)與相對(duì)數(shù)結(jié)合控制 ，例如對(duì)企業(yè)研發(fā)支出的預(yù)算控制。采取業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化控制的方式，通過對(duì)各種預(yù)算執(zhí)行單據(jù)的的審批實(shí)施控制。應(yīng)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，選取國(guó)內(nèi)外行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)作為標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)比分析，找出差距，制定相應(yīng)的措施來不斷改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

（三）完善全面預(yù)算調(diào)整的規(guī)則

年度預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，原則上不再作調(diào)整，但是當(dāng)有重大事項(xiàng)發(fā)生或經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，如果符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)情況和現(xiàn)實(shí)狀況需要，應(yīng)對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的關(guān)鍵性差異及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。應(yīng)在制度中嚴(yán)格明確調(diào)整的條件、權(quán)限和程序等。同時(shí)在執(zhí)行中，要避免過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的剛性無視重大情況的變化或隨意調(diào)整預(yù)算讓預(yù)算指標(biāo)缺乏權(quán)威性的兩個(gè)極端。

（四）完善全面預(yù)算管理考核

預(yù)算考核是整個(gè)全面預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，通過考核和評(píng)價(jià)為企業(yè)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，更是明確戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升管理水平、提高企業(yè)業(yè)績(jī)的重要工具。根據(jù)上述A企業(yè)存在的問題，應(yīng)依據(jù)總體優(yōu)化的原則修正完善對(duì)各責(zé)任主體的考核指標(biāo)，例如對(duì)銷售管理部門增加應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售利潤(rùn)率的考核;對(duì)生產(chǎn)部門增加了銷量增長(zhǎng)、存貨周轉(zhuǎn)效率的考核;投資部門增加投資成本、投資收益率、投資現(xiàn)金流入等指標(biāo)的考核等。通過全面預(yù)算考核的優(yōu)化，推動(dòng)企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)達(dá)到價(jià)值最大化。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程控制、融合性、平衡管理及權(quán)變性的原則，不斷完善管理水平，使全面預(yù)算管理得以有效發(fā)揮其重要的功能。在現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)踐中，全面預(yù)算管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，需要不斷嘗試不斷總結(jié)，最終形成合適企業(yè)自身特點(diǎn)的管理系統(tǒng)。

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