崔艷青

摘要：近年來管理會計的概念興起，經(jīng)營中的“業(yè)財”融合也推動了公司戰(zhàn)略的發(fā)展，而全面預(yù)算管理作為首要的管理工具應(yīng)運而生，在經(jīng)營中作為一項有效的管理工具給公司經(jīng)營發(fā)展起了很有益的經(jīng)濟作用和管理價值。但全面預(yù)算的興起，使得很多公司效行起來脫離公司業(yè)務(wù)發(fā)展，僅為了預(yù)算而預(yù)算，“拍腦袋”式預(yù)算不能為公司管理而服務(wù)，所以推行貼合公司實際業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理思路尤為必要。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算編制;預(yù)算控制;預(yù)算執(zhí)行

全面預(yù)算管理：是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預(yù)算管理的終極目標是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的事項，也應(yīng)該以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為導(dǎo)向。

全面預(yù)算管理上關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、下關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、中間要打通企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等多方面職級部門。但是，符合企業(yè)發(fā)展貼合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全面預(yù)算的施行，必須要四個方面的解決。

一、預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位：在很多公司，把全面預(yù)算做成了財務(wù)預(yù)算，僅僅靠財務(wù)人員來做的數(shù)字計算，導(dǎo)致預(yù)算和人、事、物之間的銜接不夠，編制后執(zhí)行管理不到位，沒有達到全面預(yù)算的效果，最后還說全面預(yù)算這個工具不好。預(yù)算是一套基于業(yè)務(wù)、貫穿整個經(jīng)濟鏈、體現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃向財務(wù)成果轉(zhuǎn)化，提升工作效率、豐富管理數(shù)據(jù)的維度，為高層決策提供支持，不是進一步強化部門之間的堡壘，所以需要公司的高層組織予以重視，預(yù)算目標的確認必須由董事會批準，下達至經(jīng)理執(zhí)行層去任務(wù)分解去執(zhí)行。

二、“戰(zhàn)略驅(qū)動運營，績效促進改善”，戰(zhàn)略的規(guī)劃就是建立在經(jīng)營計劃與預(yù)算管理的基礎(chǔ)之上，預(yù)算編制是對公司戰(zhàn)略的回顧和優(yōu)化，確定下一年的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，公司為達到什么樣的目標，在人力、財務(wù)、采購、職能各部門及最重要的資源之間的配置，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。預(yù)算編制是幾上幾下的多輪討論結(jié)果，最終達成共識，體現(xiàn)在：編制說明、相關(guān)明細表、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表、預(yù)算薪金流量表等。預(yù)算編制是進一步的戰(zhàn)略目標拆分：可制定5年或3年的長期規(guī)劃，也可制定一年期計劃，單一業(yè)務(wù)時最好采用一年制的年度預(yù)算，依據(jù)當年經(jīng)營情況與三年滾動計劃，制定詳細的年度預(yù)算，其中最難的是收入目標的設(shè)定，這個過程需要銷售進行深度且積極的參與，按上年度經(jīng)營情況對收入進行15%-30%區(qū)間增量調(diào)整為標準，越是細致的分析，越能針對當年的重要問題進行進一步的診斷，同時將收入的預(yù)算詳細分解至每月，考慮淡旺季等影響因素;成本確認需要進行毛利率測算、稅負測算及周轉(zhuǎn)率的確認，這樣才能清楚的指導(dǎo)發(fā)力點在哪里，才能進一步的明確與目標的距離;人工成本是要在往年的基礎(chǔ)上根據(jù)收入增長幅度去確認人工成本總包，同時制定相應(yīng)的績效薪酬制度，這也是預(yù)算考核的一部分;費用的確認關(guān)鍵也是取決于市場的變化和收入的增長程度，費用的支出建立在與之匹配的完成收入的目標上，這個其實也是每年銷售討論的重點之處，但經(jīng)營就是賺錢和花錢的過程;預(yù)算利潤，是公司經(jīng)營和商業(yè)活動的成果體現(xiàn)，利潤的增長優(yōu)劣同時也決定著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終的預(yù)算利潤需要和同行業(yè)進行類比，凈利潤率是一個關(guān)鍵指標，凈利潤率的達成，也是反之會影響至收入、成本、費用等關(guān)鍵因素。單一業(yè)務(wù)的全面預(yù)算編制相對較為簡單，但是卻貫穿于整個經(jīng)營發(fā)展的始終，最終達成公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、全面預(yù)算的執(zhí)行，很多公司在初始訂立目標時參與度非常高，但是在執(zhí)行階段卻忽視其重要性，目標拆分至每月，管理細致的可以拆分至每周，對每月的實際達成要進行統(tǒng)計、分析，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，精細化的預(yù)算執(zhí)行管理對于公司全面預(yù)算落地執(zhí)行的關(guān)鍵點，強化執(zhí)行力和管控力，預(yù)算執(zhí)行的落地既要上報又要和各相關(guān)部門進行緊密的聯(lián)系，差異分析越細致，落地改進才能更確切，科學(xué)的管控也才能保證預(yù)算執(zhí)行效果。預(yù)算的執(zhí)行過程如有變更情況，可經(jīng)批準調(diào)整方案。

四、科學(xué)的預(yù)算考核，全面預(yù)算是量化方式表明管理工作的標準，本身具有考核性，公司內(nèi)部根據(jù)預(yù)算的各項指標和公司的預(yù)算考核制度，對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行考核評估，預(yù)算考核如果重懲罰、輕獎勵，考核結(jié)果僅與工資掛鉤，與職級升遷等聯(lián)系不夠緊密，責(zé)任激勵點面結(jié)合不夠深入;業(yè)財聯(lián)動不足，利潤完成壓力向業(yè)務(wù)端傳導(dǎo)不夠。制定科學(xué)的考核體系，一方面注重獎懲并重、賞罰分明，適當加大獎罰力度，另一方面形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導(dǎo)向和制度環(huán)境，將預(yù)算目標完成、績效考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)人員晉升與職級變動掛鉤，充分發(fā)揮考核機制對企業(yè)和員工的激勵鞭策作用。

全面預(yù)算反映的是公司未來某一特定時期的經(jīng)營活動，以實現(xiàn)公司利潤為目標，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及資金等進行預(yù)測，反映企業(yè)在未來的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，建立科學(xué)完整可落地的全面預(yù)算體系。實現(xiàn)全面預(yù)算實屬不易，單純的進行數(shù)字化的紙面預(yù)算，只能將目標束之高閣，預(yù)算是對工作、對計劃進行更嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)化拆解，為業(yè)務(wù)建立經(jīng)營分析和評價標準，只有重視預(yù)算在經(jīng)營過程中發(fā)揮的作用，才能有效保證責(zé)權(quán)利的匹配，才能幫助管理者有效的管理公司和最大限度的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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