何欣

目前，大多數(shù)企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)主要依靠外部招聘，但近些年來外部招聘的痛點(diǎn)越來越明顯，如人難招、薪酬高、忠誠度弱、流失率居高不下等等，況且單純以引進(jìn)作為人才供給的渠道，很容易帶來水土不服、文化稀釋等難題。一句話，僅靠招聘打造的企業(yè)人才供應(yīng)鏈?zhǔn)菦]有未來的。人才供應(yīng)鏈建設(shè)是一個(gè)多維度、結(jié)構(gòu)化的工作，要想高效率、高品質(zhì)地打造穩(wěn)定的人才供應(yīng)鏈，“4B模型”是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

4B模型包括招、培、借、留四大工具（見表1）。任何時(shí)候，組織當(dāng)中的人，本質(zhì)都是“能力的管道”，即通過“人”這一載體將能力輸送給組織，為組織帶來價(jià)值。其中，招聘是購買能力的行為，主要從外部打造人才供給的管道；培養(yǎng)是打造能力的行為，主要從內(nèi)部打造管道；借用是綜合內(nèi)外部資源打造人才鏈，但“有借必有還”，屬于即時(shí)性的打造方式；保留是重要的維穩(wěn)手段，避免組織因頻繁的變動(dòng)帶來高昂的成本。

表1 人才供應(yīng)鏈建設(shè)的“4B模型”

招聘：考驗(yàn)組織兩大內(nèi)在能力

先從招聘來說，它雖然表面看起來是招攬人才速度極快的方式，但卻關(guān)聯(lián)企業(yè)的兩大內(nèi)在能力——薪酬償付能力與雇主品牌建設(shè)。

很多企業(yè)寄希望于通過與外部的薪酬對(duì)標(biāo)，來找到本行業(yè)內(nèi)合理的薪酬分位，這雖然能從理論角度為“以薪酬吸引人”的想法建立一個(gè)理論根基，但這當(dāng)中存在一個(gè)悖論：如果企業(yè)本身的償付能力不夠，給不起人才相應(yīng)的薪酬，那么企業(yè)進(jìn)行這樣的外部對(duì)標(biāo)也是沒有意義的；而如果企業(yè)本身“不差錢”，無論其對(duì)不對(duì)標(biāo)，都可以直接突破行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，超越性地以高薪吸引人才，達(dá)到“重賞之下必有勇夫”的目的。

如果說薪酬償付能力是個(gè)硬性要素的話，那么雇主品牌就是軟性要素。其實(shí)有很多企業(yè)，其薪酬水平并不占優(yōu)勢(shì)，但勝在員工發(fā)展通道、企業(yè)文化、授權(quán)與信任等軟性因素，依然能為其建立強(qiáng)大的人才吸引力。而有的企業(yè)雖然薪酬水平在同類企業(yè)中極具競(jìng)爭(zhēng)力，但人才流失率卻居高不下，原因很簡(jiǎn)單，極端的工作導(dǎo)向、缺乏溫度的企業(yè)文化等都無益于留人，在口口相傳之下，對(duì)外部人才的吸引力也隨之下降。

職場(chǎng)年輕化的發(fā)展趨勢(shì)極大地沖擊了傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀，越來越多的年輕職場(chǎng)人不再簡(jiǎn)單地追求高薪酬、穩(wěn)定性，轉(zhuǎn)而對(duì)企業(yè)是否有更多的自由度和發(fā)展機(jī)會(huì)、是否能對(duì)下一份工作產(chǎn)生積極影響等更為重視。而一些動(dòng)輒以殺伐立威的企業(yè)，即便提高了薪酬的償付能力，也會(huì)令外部人才感到“有錢拿不一定有命花”。因此，企業(yè)真正有效地做強(qiáng)薪酬償付能力與雇主品牌這兩個(gè)基本能力，才能在吸引外部人才時(shí)，為開拓人才引進(jìn)渠道打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

除此之外，對(duì)于招聘我們還要有兩個(gè)正確的認(rèn)識(shí)：

●招聘招不來忠誠度

人才的忠誠度不是自發(fā)的，需要在組織內(nèi)部有效地磨合，需要培養(yǎng)，需要經(jīng)過時(shí)間的檢驗(yàn)。所謂“路遙知馬力，日久見人心”，企業(yè)文化價(jià)值觀的建設(shè)，核心就是對(duì)企業(yè)文化忠誠度的建設(shè)。忠誠度來源于情懷和制度，無論是情懷建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工關(guān)懷、組織認(rèn)可等），還是文化制度建設(shè)，都需要一段時(shí)間的積累。美國管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》，核心觀點(diǎn)就是告訴企業(yè)管理者文化對(duì)于塑造組織忠誠度的重要性。而文化建設(shè)是長(zhǎng)期的，文化對(duì)人的滲透在于日常。戰(zhàn)國時(shí)期四大公子手下的門客，個(gè)個(gè)身懷絕技，他們和雇主之間的忠誠度也很高，這些都要靠人際磨合與時(shí)間的沉淀。因此，由于一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)人太多而導(dǎo)致的文化稀釋、流動(dòng)率高等現(xiàn)象，需要組織及時(shí)加強(qiáng)新人引導(dǎo)、文化融入等方面的工作，不然很容易造成“管道兩頭通”，進(jìn)人快，出人也快。

這種“兩頭通”的情況在企業(yè)中主要有兩種表現(xiàn)：

現(xiàn)象A：過水蟹。企業(yè)本身看起來薪酬不低，“光環(huán)”也很強(qiáng)，但恰恰就是因?yàn)檫@兩點(diǎn)，人才很容易有“進(jìn)來鍍金”的想法，既能快速賺錢，又在短期內(nèi)混個(gè)“在某大企業(yè)工作過”的名頭，鍍金之后很快就去博取下一家更高的回報(bào)和起點(diǎn)。這就導(dǎo)致很多企業(yè)付出較高成本依然沒什么人才忠誠度可言的悲催下場(chǎng)。

忠誠度是在文化根基上培育出來的，不是高薪買來的。管理者應(yīng)該有這樣的認(rèn)識(shí)：你能買來的人才，別人同樣能以更高的價(jià)錢買走。

現(xiàn)象B：培養(yǎng)基地。很多企業(yè)本身組織能力不錯(cuò)，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)能力也很強(qiáng)，但就是留不住人。為什么呢？因?yàn)榻M織內(nèi)部缺乏引導(dǎo)者和文化融入機(jī)制。高管忙著做業(yè)務(wù)，沒時(shí)間去關(guān)注基層員工，導(dǎo)致很多一線人員在很短的時(shí)間里由于缺乏融入感而離開企業(yè)，然后將本企業(yè)強(qiáng)大的組織能力復(fù)制給其他公司甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這不能只怪新人的忠誠度弱，很大程度上應(yīng)歸咎于組織內(nèi)部激勵(lì)與留人的制度不健全。

●招聘招不來老員工

有的企業(yè)管理者認(rèn)為，老員工走了無所謂，咱們立馬就能再招一個(gè)，而且新人更有激情和活力。這一點(diǎn)對(duì)于替代性高的老員工來說還算勉強(qiáng)說得通，但對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工則需令當(dāng)別論。企業(yè)可以招來一個(gè)專業(yè)能力和老員工差不多的新人，但新人對(duì)組織文化的了解、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化打法的認(rèn)知同樣也是新的。因此，一方面要留住那些掌握了優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、在組織中工作年限久的老員工；另一方面又要鼓勵(lì)老員工做好經(jīng)驗(yàn)傳承和幫教工作，對(duì)那些帶教新人的老員工要給予適度的激勵(lì)。

培養(yǎng)：用好“三段”法

培養(yǎng)是打造人才供應(yīng)鏈的第二個(gè)工具。很多企業(yè)不重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，甚至拋出“能從市場(chǎng)上買到人才，就不花時(shí)間自己培養(yǎng)”的論調(diào)。之所以有這樣的認(rèn)知，主要是因?yàn)榕囵B(yǎng)人才需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，耗時(shí)耗力——要準(zhǔn)備課程、要安排老師、要組織培訓(xùn)、要通知各部門……總之要耗費(fèi)組織大量的時(shí)間。其實(shí)這是對(duì)人才培養(yǎng)的誤解。實(shí)際上，如果按照時(shí)間的長(zhǎng)短來劃分，組織中的人才培養(yǎng)可以分為“三段”（見表2）。

●人才培養(yǎng)的第一段——常態(tài)化培養(yǎng)

常態(tài)化培養(yǎng)對(duì)應(yīng)的是納入學(xué)習(xí)范圍的全體員工。這一段比較常規(guī)，有四個(gè)步驟：學(xué)習(xí)、實(shí)踐、轉(zhuǎn)化、提升。以集中性的課堂培訓(xùn)為主要方式，學(xué)員先參加正式的學(xué)習(xí)，再進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)、崗位實(shí)踐等活動(dòng)，通過活動(dòng)將學(xué)習(xí)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為個(gè)人能力，有了能力后再在實(shí)際工作中進(jìn)一步提升和完善。

常態(tài)化培養(yǎng)中的重要教學(xué)角色是內(nèi)訓(xùn)師，企業(yè)應(yīng)建立自己的內(nèi)部講師隊(duì)伍，以支撐常態(tài)化的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)傳承。

●人才培養(yǎng)的第二段——加速化培養(yǎng)

筆者在和一家企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人交流時(shí)，他拋出這樣一個(gè)問題：“我們公司發(fā)展很快，行業(yè)變化也很迅速，常態(tài)化培養(yǎng)往往滿足不了人員需求。老板希望在半年內(nèi)就能培養(yǎng)出一個(gè)分公司總經(jīng)理，而且是越快越好，有沒有更快的辦法？”筆者認(rèn)為，這種情況如果只做常態(tài)化培養(yǎng)，每位學(xué)員的能力參差不齊，顯然是無法實(shí)現(xiàn)加速培養(yǎng)的。我們需要反常規(guī)地思考：如果將培養(yǎng)面縮小，打“局部戰(zhàn)”呢？

人力資源領(lǐng)域有一道選擇題：如果你要培養(yǎng)兩只動(dòng)物上樹的話，一只松鼠一只豬，哪只動(dòng)物更快一點(diǎn)呢？顯然，松鼠具有上樹的先天優(yōu)勢(shì)，可以更快勝任；但豬除了學(xué)習(xí)必要的技能之外，還得先減肥或者長(zhǎng)出熊一樣銳利的爪子才有爬上樹的可能，這會(huì)消耗更長(zhǎng)的時(shí)間。也就是說，要想做到人才加速培養(yǎng)，選對(duì)人很重要，我們需要從后備人選當(dāng)中選出最優(yōu)秀、最適合的那幾個(gè)人——他們具有加速的可能性。

選對(duì)人之后，誰來帶教，怎么成長(zhǎng)呢？在某次論壇上，有人問某知名院校的校長(zhǎng)：“既然你們學(xué)校這么厲害，何不招一些學(xué)渣過來，把他們培養(yǎng)成人才，這才能證明你們真的很牛；至于那些學(xué)霸、狀元，讓他們?nèi)テ胀ㄔ盒?，因?yàn)樗麄儽揪鸵呀?jīng)很優(yōu)秀了。這樣，我們社會(huì)的教育資源才算達(dá)到了合理的分配。”不得不說，這位“挑戰(zhàn)者”的問題還是很刁鉆的。那么校長(zhǎng)是怎么回答的呢？

校長(zhǎng)說：“感謝您對(duì)我們學(xué)校的關(guān)注。作為一所世界聞名的高等學(xué)府，我們學(xué)校和所有‘985‘211以及各類普通院校一樣，都只有4年左右的時(shí)間來培養(yǎng)人才。如果我們敞開大門招一些基礎(chǔ)特別差的學(xué)生，那么我們可能需要2年左右的時(shí)間才能把他們的基礎(chǔ)提到中值以上，剩下的一點(diǎn)時(shí)間有可能加速他的培養(yǎng)，那么我們學(xué)校產(chǎn)出的就是普通人才。另一方面，環(huán)境是可以影響人的，到普通院校就讀的那批尖子生也會(huì)受到影響，最終成為普通人才。如此一來，中國的高等院校產(chǎn)出的就都是普通人才，這樣國家是沒有未來的。我們之所以要用最牛的學(xué)校配備最頂尖的教授、培養(yǎng)最牛的學(xué)生，再加上最好的學(xué)習(xí)環(huán)境和文化氛圍，就是為了培養(yǎng)我們國家的精英人才，引領(lǐng)國家的未來，這就是國之重器的作用。”

這位校長(zhǎng)的一番話，很好地回答了“選對(duì)人之后，誰來帶教、如何成長(zhǎng)”這個(gè)問題。

要做到加速化培養(yǎng)，有四句“箴言”可供參考：選最優(yōu)秀的人，用最優(yōu)秀的師傅，以耳濡目染的方法，培養(yǎng)目標(biāo)崗位人才。選擇后備人才中的“精英”或“頭部力量”，在目標(biāo)崗位當(dāng)中選最優(yōu)秀的人成為他們的師傅，通過在工作當(dāng)中實(shí)際帶教的方法（而不是天天坐到課堂里上課），迅速把他們培養(yǎng)為目標(biāo)崗位人才。這就是把培訓(xùn)對(duì)象范圍縮小，打“局部戰(zhàn)”，做精英培養(yǎng)。

●人才培養(yǎng)的第三段——極端加速法

很多企業(yè)信奉這句話：“寧可人等項(xiàng)目，不能項(xiàng)目等人。”人等項(xiàng)目，是公司戰(zhàn)略投資上的問題，受市場(chǎng)、資金、投資策略等方面的影響；項(xiàng)目等人，則意味著組織能力不夠，人才供應(yīng)鏈缺失。

經(jīng)常有企業(yè)管理干部跟筆者探討，在某個(gè)板塊工作了一段時(shí)間后，得到了老板的賞識(shí)，希望他能去管理整個(gè)部門，或者接手全新的業(yè)務(wù)。這是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，不僅業(yè)務(wù)是新的、團(tuán)隊(duì)是新的，而且?guī)缀鯖]有時(shí)間去準(zhǔn)備——可能兩周后就要赴任。如果拒絕，以后很難再有這樣的機(jī)會(huì)；如果硬著頭皮上，個(gè)人能力短板又很明顯。應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

有人說，能不能跟老板說明一下，先去其他板塊輪崗，假如整個(gè)部門或公司有五個(gè)不同崗位，那么每個(gè)崗位輪崗一個(gè)月，這樣半年左右就可以使個(gè)人能力有很大提升，這時(shí)再上任也不遲。這種觀點(diǎn)屬于典型的“木桶理論”：一個(gè)木桶的能力上限，是由最短的那塊木板決定的。很多人錯(cuò)誤地將個(gè)人當(dāng)作“木桶”，想將自己的能力“補(bǔ)全”，之后再迎接更新或更高一級(jí)的挑戰(zhàn)。但現(xiàn)實(shí)是，一方面，每個(gè)領(lǐng)域都存在大咖，他們都經(jīng)過長(zhǎng)年的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，外行很難在短時(shí)間里通過簡(jiǎn)單的輪崗或者看看書、上上課，就達(dá)到人家?guī)啄晟踔潦畮啄甑乃?；另一方面，組織發(fā)展不可能等到所有人都準(zhǔn)備好了才進(jìn)行，很多時(shí)候都是業(yè)務(wù)或組織結(jié)構(gòu)突然發(fā)生變化。在企業(yè)、個(gè)人都沒完全做好準(zhǔn)備時(shí)，盲目提出“補(bǔ)齊個(gè)人短板再上”顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

梯子定律告訴我們：人總會(huì)發(fā)展到自己不勝任的階段，這是組織發(fā)展給人帶來的必然挑戰(zhàn)。那怎么辦呢？答案很簡(jiǎn)單——先上再說。至于上任之后個(gè)人能力不足的問題，可以通過“組織能力搭配法”來解決，即在個(gè)人能力不足的地方（短板）配上強(qiáng)人（長(zhǎng)板），通過長(zhǎng)短板搭配的方法，使組織“木桶”沒有短板。換句話說，個(gè)人應(yīng)該優(yōu)先發(fā)揮長(zhǎng)板，而團(tuán)隊(duì)不能有短板。

表2 人才培養(yǎng)的“三段法”

表3 企業(yè)內(nèi)部人才交流常見方式