張俊

“股權(quán)激勵是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)配”“股權(quán)激勵是創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配”“股權(quán)激勵是優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)配”……類似的宣傳語我們或多或少聽過一些。除了廣告宣傳屬性之外，這也意味著股權(quán)激勵越來越成為優(yōu)秀人才求職時關(guān)心的要素之一。那么電商公司，尤其是規(guī)模不大、管理基礎(chǔ)不穩(wěn)的小型電商公司適不適合做股權(quán)激勵？應(yīng)在何時壘下股權(quán)激勵“金字塔”上的第一塊磚？筆者通過一個小故事來尋找答案。

案例：

B公司是一家童裝電子商貿(mào)公司，近年來經(jīng)營業(yè)績一直處于平穩(wěn)增長狀態(tài)。兩年前，B公司的老板發(fā)現(xiàn)許多公司都搞起了股權(quán)激勵，他感到股權(quán)激勵將是大勢所趨，既能激勵現(xiàn)有的核心人才，又能吸引外部優(yōu)秀人才，而且他也很樂意分享更多的經(jīng)營收益給核心骨干員工，希望自己的公司也能把股權(quán)激勵給“標(biāo)配”起來。

于是他開始陸續(xù)外出參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)一些股權(quán)激勵設(shè)計方面的知識和方法?？墒锹牭恼n越多，他就越不敢在自己的公司嘗試，因為他發(fā)現(xiàn)，自己的公司在管理上還存在很多問題，在這種情況下實施股權(quán)激勵，實在不知道能不能收到好的效果。

B公司老板擔(dān)心的問題主要有三方面：

首先，誰來做這個事情？公司人事部門只有2人，一個負(fù)責(zé)招聘，另一個主要做行政，就連每月計算工資都勉勉強強，更不用說去制定和執(zhí)行股權(quán)激勵方案那么復(fù)雜的事情了。于是他開始著手招聘人事經(jīng)理，可是廣告打出去很久也沒遇到一個滿意的人選。

其次，公司的管理基礎(chǔ)薄弱。什么薪酬體系、績效考核等，通通都沒有；現(xiàn)有的買手獎金規(guī)則、客服提成方案還是老板自己帶著部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)回來后親自操刀的。

最后，也是老板最擔(dān)心的一點，分錢固然是好事，但分股權(quán)總歸還是謹(jǐn)慎一些好，畢竟錢分出去了會不會起到激勵作用、分多分少萬一引起內(nèi)部矛盾等等，這些問題都需要再三思量。

如果你是B公司的負(fù)責(zé)人，你會怎么做？

圖1 股權(quán)激勵工具示例

股權(quán)激勵：不止期權(quán)和限制性股票

案例當(dāng)中，B公司負(fù)責(zé)人的主要目的是想通過“分錢”來激勵人、吸引人，而對所謂的股權(quán)激勵，他其實是有些擔(dān)心的——股權(quán)到底能不能分，分的話該怎么分？這就有必要先來了解一下各類股權(quán)激勵工具了（見圖1）。按照豎坐標(biāo)軸劃分，股權(quán)激勵可以分為在公司層面實施和在BU層面實施兩大類；按照橫坐標(biāo)軸劃分，又可以分為虛股和實股兩大類。

表1 十大股權(quán)激勵工具對比

●BU層面VS公司整體

BU層面的激勵方式包括收益分享、項目跟投、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等。此種激勵方式更適合在子公司、單項目、內(nèi)部團(tuán)隊等場景中運用。而公司整體層面的工具，像虛擬股權(quán)、期權(quán)等，更適合在公司整體層面運用。

●虛股VS實股

顧名思義，虛股指的是虛擬的股份，它不進(jìn)行工商登記，對外不產(chǎn)生法律效力，更多的是公司內(nèi)部設(shè)計出來的一套激勵規(guī)則。而實股就是實打?qū)嵉墓煞?，實股股東該有的權(quán)益，被激勵對象基本都有。當(dāng)然，限制性股份是可以做一些限制性約束的。

不同于上市公司，非上市公司的股權(quán)激勵仍有很大的設(shè)計空間。各類股權(quán)激勵工具，從最接近業(yè)績獎金的收益分享，到真正實股意義上的期權(quán)、限制性股權(quán)、業(yè)績股權(quán)等，每種都有其特點和適用范圍，用于實現(xiàn)不同的目的。筆者對各類工具進(jìn)行了對比（見表1），從而可以更好地了解不同工具之間的差異。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的方向，方向不同，打法就不同。因此，在了解了B公司負(fù)責(zé)人的目的之后，項目組先深入探討了各類股權(quán)激勵工具，最終建議從虛股中的“虛擬分紅”開始做起，讓老板和激勵對象經(jīng)過一段時間的相互磨合、考察并建立起足夠的信任關(guān)系之后，再給予實股層面的激勵。

圖2 B公司基礎(chǔ)性管理問題

圖3-股權(quán)激勵方案設(shè)計要點

管理基礎(chǔ)問題各個擊破

在明確了股權(quán)激勵的目的和工具類型之后，結(jié)合方案設(shè)計的幾大要素，項目組對B公司要解決的基礎(chǔ)問題進(jìn)行了梳理（見圖2）。

首先，明確了目的和工具；其次，就股權(quán)的來源、時間、載體、退出機制等事項與股東深入討論，拿出合理的建議；最后，激勵對象的選擇、單個對象的激勵額度等問題是最容易引起公平性爭議的問題，而績效則是對應(yīng)的約束條件，用來保障激勵效果。除此之外，如果涉及出資，價格的設(shè)計也很重要，既要考慮到大家是否有錢出，還要考慮到激勵對象對收益的感受。因此，只要有針對性地解決選人、分額度、定績效這三件事情就可以了（注：B公司的虛擬分紅方案無需出資，所以在價格方面未作設(shè)計）。

結(jié)合人力資源管理的3P模型，以及對B公司的訪談和調(diào)研結(jié)果，項目組建議在選人和分額度上主要考慮崗位級別、能力素質(zhì)、歷史貢獻(xiàn)這三個要素，而崗位級別的基礎(chǔ)是職級體系、能力素質(zhì)，這就需要參考人才評價與盤點的結(jié)果。另外，績效條件要貫穿方案始終。

項目組花了一些時間幫B公司搭建了職位等級體系，借助多種評價方法對核心崗位人員進(jìn)行評價和盤點，同時梳理了戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門、團(tuán)隊的績效目標(biāo)。如此，股權(quán)激勵方案的所有設(shè)計要素問題都得到了解決。

抓住股權(quán)激勵方案的關(guān)鍵點

股權(quán)激勵方案內(nèi)容十分繁雜，在此筆者僅分享幾個好用的設(shè)計要點（見圖3）。

●滾動授予，機會永遠(yuǎn)都有

為了避免激勵一撥人的同時打擊了更多人，公司可以循環(huán)滾動地授予股權(quán)。比如，第一年的方案啟動了，對應(yīng)的業(yè)績目標(biāo)也達(dá)成了，那么就在第二年繼續(xù)實施。公司只要設(shè)置好選人的條件，符合條件的人就進(jìn)來，不符合條件的就出去，如此循環(huán)實施，機會的大門永遠(yuǎn)留給有準(zhǔn)備的人。

●業(yè)績是王道，有錢賺才有分紅

在設(shè)計方案時，一定要重視績效目標(biāo)，它可以成為選人的條件、兌現(xiàn)的條件，也可以成為滾動授予的條件。

●定期復(fù)盤，確保業(yè)績目標(biāo)能實現(xiàn)

實施股權(quán)激勵時，人們都希望最終能實現(xiàn)“業(yè)績完成、員工拿錢”的共贏局面。但業(yè)績目標(biāo)畢竟是有挑戰(zhàn)性的，所以一定要定期對績效進(jìn)行復(fù)盤、回顧，對員工完成好的部分予以肯定，遇到阻礙則要給予幫助和支持，真正做到為實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)保駕護(hù)航。

其實，沒有哪個公司的管理基礎(chǔ)是十全十美的，只要公司的財務(wù)核算系統(tǒng)是清晰準(zhǔn)確的，那么其他都是小問題。相比管理基礎(chǔ)，一個企業(yè)實施股權(quán)激勵最大的前提還是老板或大股東的格局，以及公司的信任文化。當(dāng)然，B公司的人力資源負(fù)責(zé)人最終還是要招的，基礎(chǔ)的管理機制仍需慢慢搭建。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司