張晶

在亞馬遜網(wǎng)站上，書(shū)名中帶有“領(lǐng)導(dǎo)力”的圖書(shū)共計(jì)五萬(wàn)八千二百余冊(cè)。它們大多數(shù)試圖找到提高領(lǐng)導(dǎo)力的靈丹妙藥，但英國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐家喬·歐文卻直言，追求普遍適用的真理毫無(wú)意義，因?yàn)楦静淮嬖谄毡檫m用的領(lǐng)導(dǎo)力模式。

喬·歐文在《領(lǐng)導(dǎo)力陷阱》一書(shū)中羅列了50多個(gè)陷阱，皆是人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的曲解。其中前20個(gè)較為典型，旨在提醒我們，領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)定勢(shì)，任何定勢(shì)都會(huì)讓你掉入陷阱。

當(dāng)然，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)艱難的過(guò)程，既要有經(jīng)驗(yàn)支撐，又要有理論借鑒，同時(shí)還要克服性格弱點(diǎn)以及各種缺陷，難免會(huì)讓人產(chǎn)生無(wú)力感。但是，真正有勇氣的人還是愿意踏上探尋之旅，匯聚他人，改變世界。

陷阱1：我們知道什么是領(lǐng)導(dǎo)力

本質(zhì)：沒(méi)有任何一種領(lǐng)導(dǎo)力理論經(jīng)得起科學(xué)質(zhì)疑

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？數(shù)據(jù)表明，論述領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)術(shù)文章多達(dá)26000篇，總共提出90個(gè)不同定義。然而，這無(wú)助于明晰領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵，反而造成了更大的混亂。于是人們轉(zhuǎn)而去提取那些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具有的特點(diǎn)。下面列舉的是人們描述的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)特征：

*雄心勃勃，為人謙遜；

*下達(dá)指示，向下屬授權(quán)；

*有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，腳踏實(shí)地；

*喜歡創(chuàng)意，重視人才；

*既能給予指導(dǎo)，又能掌控局面；

*能鼓舞人心，有個(gè)人魅力，可信可靠，辦事有規(guī)律。

感覺(jué)良好時(shí)，很多人自以為具備以上全部特質(zhì)。但在大多數(shù)時(shí)間里，理智會(huì)提醒我們，一個(gè)人不可能同時(shí)具備以上那些相互矛盾的領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)。

給領(lǐng)導(dǎo)力下定義，猶如在霧中尋找燈塔的微光，有時(shí)明明看到了一線光亮，但是一個(gè)轉(zhuǎn)瞬，那點(diǎn)光芒就隱匿到濃霧當(dāng)中，你越試圖要看清它，就越如墜霧中。問(wèn)題在于，如果我們不能在領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵上達(dá)成共識(shí)，又如何去評(píng)判、議論或培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者呢？

實(shí)際上，我們需要重點(diǎn)關(guān)注的不是領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，也不是他們的身份特點(diǎn)，而是他們所取得的成就。

美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格所下的定義最接近領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。他將領(lǐng)導(dǎo)者定義為“帶領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)他們自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的人”。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)平庸的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵區(qū)別在哪里？不是看性格如何、魅力如何、領(lǐng)導(dǎo)方式如何、敬業(yè)程度如何，而是看他是否帶領(lǐng)下屬完成了他們自己不能完成的任務(wù)。

陷阱2：領(lǐng)導(dǎo)力同級(jí)別、頭銜有關(guān)

本質(zhì)：絕不要將職位同工作績(jī)效混為一談

企事業(yè)單位都是具有等級(jí)結(jié)構(gòu)的組織，這就導(dǎo)致了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：每個(gè)人都認(rèn)為他們的老板就是領(lǐng)導(dǎo)。參加各種行業(yè)論壇時(shí)，你不妨去問(wèn)問(wèn)那些企業(yè)高管，誰(shuí)是他們的領(lǐng)導(dǎo)，即使是規(guī)模和名望都極高的公司的高管，也會(huì)毫不猶豫地說(shuō)“老板就是領(lǐng)導(dǎo)者”。

注意，這一認(rèn)知是片面的。

●擁有重要頭銜不等于成功

高層職務(wù)只意味著一個(gè)頭銜，或許還有一份優(yōu)厚的薪金。如果從領(lǐng)導(dǎo)者的定義出發(fā)，很多領(lǐng)導(dǎo)者只是“繼承了上一任的管理遺產(chǎn)”而已，最基礎(chǔ)的是要把團(tuán)隊(duì)這個(gè)“遺產(chǎn)”管理好，不要貶值。但是如果沒(méi)有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)原本不可能完成的任務(wù)，這也不能算是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。

從這個(gè)角度出發(fā)，我們就能把真正的領(lǐng)導(dǎo)者找出來(lái)。作者毫不留情地指出：“許多首席執(zhí)行官、總統(tǒng)和首相都是失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必須率領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)他們自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不妨想想有多少總統(tǒng)和首相成功地按照自己的意愿使國(guó)家走向了新的發(fā)展方向。許多著名人物在這方面都失敗了?！?/p>

●任何人都不能阻礙他人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

領(lǐng)導(dǎo)力與工作行為有關(guān)，與頭銜無(wú)關(guān)。因此，無(wú)論你在哪個(gè)部門(mén)工作，都可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。如果你改變了自己服務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作方式，比如率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)了他們自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那么你就是在發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)作用。

每家公司里都有提高領(lǐng)導(dǎo)力的各種機(jī)會(huì)，比如，當(dāng)情況不明朗不確定、使人產(chǎn)生懷疑的時(shí)刻，或者出現(xiàn)令人不知所措的危機(jī)的時(shí)刻，正是領(lǐng)導(dǎo)者挺身而出、追隨者抽身后退的時(shí)刻。以頭銜而論，你可能只是一位普通員工，但是從實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，你積極地率領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)前所未有的新目標(biāo)，甚至引導(dǎo)說(shuō)服高層管理者采取一些前所未有的新措施，那么你就是在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

●中、基層管理者也能以領(lǐng)導(dǎo)者的方式思考問(wèn)題，開(kāi)展工作

中層、基層管理者的大部分時(shí)間不可避免地要用在管理上，但是在工作中應(yīng)該尋找機(jī)會(huì)重新確立所在部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，甚至可以找機(jī)會(huì)在更大范圍內(nèi)改變公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。

●盡早地以領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式思考問(wèn)題，開(kāi)展工作

等到擔(dān)任高層職務(wù)的時(shí)候才以領(lǐng)導(dǎo)者的方式思考問(wèn)題、開(kāi)展工作，那已經(jīng)太晚了，必須盡早培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者思維方式。

領(lǐng)導(dǎo)力同工作績(jī)效有關(guān)，同職位無(wú)關(guān)。無(wú)論處于什么樣的職位，擁有什么樣的頭銜，我們都可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。在這一點(diǎn)上，每個(gè)人都有自己的選擇自由。

陷阱3：領(lǐng)導(dǎo)者知道什么是領(lǐng)導(dǎo)力

本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)工作就像一種無(wú)規(guī)則的游戲，規(guī)則與裁判都在不斷變化

大多數(shù)人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者本人一定知道什么是領(lǐng)導(dǎo)力。事實(shí)上這真是大錯(cuò)特錯(cuò)。

下面是一些首席執(zhí)行官發(fā)表的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)：

*擁有無(wú)私的心胸；

*為了取得成功建立自己的團(tuán)隊(duì)；

*激勵(lì)別人變得更加優(yōu)秀；

*有勇氣有遠(yuǎn)見(jiàn)；

*傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，鼓舞士氣，增加員工的自主權(quán)；

*知道真正的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自于影響力；

*放棄舒適生活，敢于冒險(xiǎn)。

上述每句話都可以變成一整套很有影響的價(jià)值觀和信念，激勵(lì)各自的公司向前發(fā)展。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)者都不是在直接描述領(lǐng)導(dǎo)力，而是在描述他們自己渴望發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式。同時(shí)，他們又都是各自領(lǐng)域成功的領(lǐng)導(dǎo)者，這就意味著成功的領(lǐng)導(dǎo)模式不只有一種，有多少種領(lǐng)導(dǎo)者，就有多少種領(lǐng)導(dǎo)力定義。

的確，不同的地域文化具有不同的領(lǐng)導(dǎo)與管理方法。在一種情況下獲得成功，并不能保證在另一種情況下也能獲得成功，或者在情況發(fā)生變化時(shí)同樣獲得成功。成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往容易受到經(jīng)驗(yàn)的束縛——一個(gè)模式使他們獲得過(guò)巨大成功，因此他們很自然地會(huì)去重復(fù)做同樣的事情，不再去探索其他成功模式。短期而言，改變行為模式確實(shí)很冒險(xiǎn)；但從長(zhǎng)期來(lái)看，不改變才最為致命——人不可能以過(guò)去的模式取得未來(lái)的成功。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者從這個(gè)陷阱中可以得到哪些教訓(xùn)呢？

●領(lǐng)導(dǎo)力沒(méi)有定式，關(guān)鍵在于匹配形勢(shì)和情境

領(lǐng)導(dǎo)力和組織、情境密切相關(guān)。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，脫離了情境，一直用同一套領(lǐng)導(dǎo)方式，必然會(huì)導(dǎo)致失敗。一個(gè)成功的政客未必是成功的商人，反之亦然。初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式也不同。初創(chuàng)企業(yè)做大后，領(lǐng)導(dǎo)者需要成長(zhǎng)，需要壯大團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、建立良好的制度和系統(tǒng)，不能全部親力親為。而原本的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)，也要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)適應(yīng)初創(chuàng)公司。沒(méi)有絕對(duì)正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，適應(yīng)自己、適應(yīng)團(tuán)隊(duì)、適應(yīng)情境。

●學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

在一個(gè)人的職業(yè)生涯中，情境總會(huì)發(fā)生變化，比如晉升，又或者跳槽到新公司，周?chē)沫h(huán)境變了，面臨的挑戰(zhàn)也不同，規(guī)則總是在不斷地變化。因此，能夠迅速成長(zhǎng)且善于學(xué)習(xí)就變得非常重要。員工手冊(cè)可以為我們解說(shuō)所有的規(guī)程，但是唯獨(dú)沒(méi)有明示取得成功的規(guī)則，這些重要規(guī)則必須靠自己去發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)。在這方面，我們需要一些冒險(xiǎn)精神。引用作者的原話：“有時(shí)冒險(xiǎn)也不一定獲得成功，這就是冒險(xiǎn)的本質(zhì)……大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是屢經(jīng)失敗與挫折才獲得成功。這便會(huì)產(chǎn)生奇怪的效應(yīng)：遇到的挫折越多，就越善于應(yīng)對(duì)挫折。如果從未失敗過(guò)，就沒(méi)有可以依靠的經(jīng)驗(yàn)或適應(yīng)能力?！?/p>

●發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)成功必需的核心技能與思維方式

有志于成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，需要有自己的成功理論。一開(kāi)始你可以遵循這一原則：領(lǐng)導(dǎo)者能夠率領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)他們獨(dú)自實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)，并且據(jù)此開(kāi)展工作。有了方向，就可以進(jìn)一步思考，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)我需要具備哪些技能與思維方式呢？這時(shí)你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，你需要的是能夠激勵(lì)、影響別人，擁有吸引人的明確想法，善于交流溝通，做出合理決策。

陷阱4：領(lǐng)導(dǎo)者善于激勵(lì)追隨者

本質(zhì)：對(duì)此，絕大多數(shù)追隨者表示“不敢茍同”

在我們現(xiàn)在的工作新世界里，很多工作無(wú)法用數(shù)量來(lái)衡量，因此只要求下屬聽(tīng)從指揮是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)者需要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的工作質(zhì)量。這時(shí)我們就要拋出一組有趣的數(shù)據(jù)了：67%的領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)為自己善于激勵(lì)下屬；與此同時(shí)，只有32%的下屬對(duì)這一認(rèn)知表示贊同?？梢?jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬這件事上表現(xiàn)得并不如他們自以為的那么樂(lè)觀。

其實(shí)，激勵(lì)并不涉及多么高深的知識(shí)，只要做到幾個(gè)方面：

●確立明確的期望

這里所說(shuō)的期望，是指領(lǐng)導(dǎo)者和下屬雙方的心愿。領(lǐng)導(dǎo)者要傾聽(tīng)、理解團(tuán)隊(duì)成員的想法，通過(guò)交談發(fā)現(xiàn)下屬的希望與憂慮。

●樹(shù)立明確的目標(biāo)

關(guān)于發(fā)展前景，領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)清楚。另外，還要使團(tuán)隊(duì)成員樹(shù)立自己的努力目標(biāo)，讓他們影響自己的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以激勵(lì)他們，還可以增強(qiáng)目標(biāo)的責(zé)任與權(quán)力。

●要懷有愿景

愿景本身就有激勵(lì)作用，尤其當(dāng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員看到他們?cè)谀繕?biāo)上能夠發(fā)揮的重要作用時(shí)。僅僅樹(shù)立目標(biāo)還不夠，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)具體情況進(jìn)行解釋?zhuān)簽楹卧妇胺浅Ｖ匾?？?duì)誰(shuí)重要？主要的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇是什么？只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能夠充分認(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該怎樣做。

作家喬治·奧威爾曾經(jīng)寫(xiě)道：“如果想看到眼前的東西，你需要不停地奮斗。”善于激勵(lì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者重視交流溝通，一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是經(jīng)常性地反饋，不要讓下屬等到年底才發(fā)現(xiàn)自己究竟干得怎么樣。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬溝通交流時(shí)，記住一個(gè)重要原則：多聽(tīng)少說(shuō)。

陷阱5：領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)決果斷

本質(zhì)：不了解問(wèn)題，就找不到答案

“堅(jiān)決果斷”很容易讓人聯(lián)想到發(fā)號(hào)施令、率領(lǐng)士兵沖鋒的將軍。20世紀(jì)50年代的領(lǐng)導(dǎo)者大多是這樣一種形象：手持電話，向著倒霉的中層管理者大聲發(fā)號(hào)施令。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)堅(jiān)決果斷有什么不好，但是，過(guò)于“堅(jiān)決果斷”的領(lǐng)導(dǎo)者往往有著很強(qiáng)的控制欲，他們通常對(duì)團(tuán)隊(duì)成員缺乏信心，不想將決策權(quán)下放。另外，堅(jiān)決果斷有時(shí)也意味著在實(shí)際情況不確定時(shí)貿(mào)然做出決策，若是在組織中強(qiáng)力貫徹執(zhí)行，組織將被推向危險(xiǎn)邊緣。

喬·歐文給出的結(jié)論是：卓越的領(lǐng)導(dǎo)不需要每件事都親自做決策，“只有引起行動(dòng)的決策才是明智的決策”?！皼Q策”，在講究要求與控制的舊時(shí)代意味著發(fā)號(hào)施令，在當(dāng)今世界則意味著公平的決策過(guò)程。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，要努力做到的就是使決策合情合理，兼顧利害關(guān)系。以下是幾個(gè)做決策的原則：

●識(shí)別模式

具備商業(yè)頭腦就是要識(shí)別簡(jiǎn)單的模式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是本行業(yè)里的專(zhuān)家，能識(shí)別出各種模式。如果自己識(shí)別不出模式，那至少可以找行家請(qǐng)教。

●遵循明確的策略與價(jià)值觀

在情況不明朗、掌握的數(shù)據(jù)非常有限的時(shí)候，明確的策略與價(jià)值觀可以引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者走向正確的方向。它們也許不會(huì)告訴你應(yīng)該做什么，但卻可以明確不應(yīng)該做什么。這一點(diǎn)非常重要。

●公平程序非常重要

在做決策之前咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)成員，日文將這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“根回”，即私下里逐一咨詢(xún)，達(dá)成共識(shí)。既然是私下里，那么所有能產(chǎn)生影響的人物都會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公，暢所欲言。有效的決策要公平地進(jìn)行，讓團(tuán)隊(duì)以及利益相關(guān)方都適當(dāng)參與進(jìn)來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者可以先確定大體上的工作重點(diǎn)，然后將決策工作分配下去，讓團(tuán)隊(duì)自己決定如何完成任務(wù)。在接下來(lái)的會(huì)議上并不是要做出決策，而是要公開(kāi)確認(rèn)私下里達(dá)成的共識(shí)——這是一個(gè)承諾支持過(guò)程，不是決策過(guò)程。

陷阱6：懂什么不重要，重要的是認(rèn)識(shí)誰(shuí)

本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者需要人脈，但若沒(méi)有才干如何獲得人脈？

在商界有一個(gè)常見(jiàn)的說(shuō)法：就業(yè)機(jī)會(huì)都留給了人脈圈內(nèi)的人。這些人脈圈，有時(shí)指校友關(guān)系，如果你念對(duì)了學(xué)校，所有校友都會(huì)相互幫助謀得一份最棒的工作；有時(shí)指的是著名頂級(jí)公司的人脈關(guān)系網(wǎng)，他們可以將高級(jí)主管直接空降到某些重要崗位上。

不可否認(rèn)，有些人脈確實(shí)有用。麥肯錫公司的校友們當(dāng)上了150多個(gè)交易額為10億美元的公司的首席執(zhí)行官。但是相關(guān)性與起因不是一回事，對(duì)于這一現(xiàn)象的合理解釋是，他們都很精明，發(fā)奮努力，受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，擁有良好的策略技巧。換句話說(shuō)，他們的才干讓他們勝任首席執(zhí)行官一職。

其實(shí)，人脈關(guān)系網(wǎng)的作用可能并不如想象的那么神奇——麥肯錫公司的150多個(gè)校友確實(shí)當(dāng)上交易額達(dá)10億美元的公司的首席執(zhí)行官，但仍然有1922家銷(xiāo)售額達(dá)10億美元以上的公開(kāi)上市公司，其首席執(zhí)行官并非來(lái)自麥肯錫。

喬·歐文列舉這一陷阱，意在說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者既要有才干，又需要人脈關(guān)系，二者不是非此即彼的選擇。相反，人脈關(guān)系網(wǎng)和才干相得益彰——要進(jìn)入某個(gè)人脈圈，你必須有才干。懂得什么與認(rèn)識(shí)誰(shuí)都很重要。

是的，認(rèn)識(shí)誰(shuí)的確很重要。因?yàn)橛袛?shù)據(jù)顯示，40%至85%的就業(yè)機(jī)會(huì)是通過(guò)人脈關(guān)系找到的。個(gè)人關(guān)系網(wǎng)能發(fā)揮很大的作用。

那么，作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣經(jīng)營(yíng)自己的人脈圈呢？首先要知道，最重要的人脈關(guān)系存在于當(dāng)前就職的公司里：上司、同儕都是人脈關(guān)系網(wǎng)上的一環(huán)。同時(shí)還要注意建立自己在業(yè)內(nèi)的職業(yè)形象，出席各種業(yè)內(nèi)會(huì)議時(shí)，多去了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶在想些什么，做些什么。這有助于發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)遇。

最后，用書(shū)中精彩的一段來(lái)結(jié)尾：“除了卓越以外，領(lǐng)導(dǎo)者還要力爭(zhēng)看到自己能夠改變什么：是否能夠改變游戲規(guī)則，或者發(fā)現(xiàn)一種截然不同的工作方法？這涉及發(fā)揮重要作用，開(kāi)創(chuàng)新局面，意味著超出企業(yè)的思維定勢(shì)，去冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。凡是堅(jiān)定不移履行自己所信使命的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠找到冒險(xiǎn)的勇氣，克服挫折的韌性，以及可以和取得成功的盟友合作。對(duì)于自己充滿信心的事情，他們能夠始終不懈地抱著積極態(tài)度，隨時(shí)準(zhǔn)備做出看上去不近人情的艱難決定?！?/p>

——這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)人們完成原本不可能目標(biāo)的人！

作者單位 沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)