“目標—途徑”理論

該理論是權(quán)變理論的一種，由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特·豪斯提出，目前已成為最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點之一。

“目標—途徑”理論立足于部下，而不是立足于領(lǐng)導(dǎo)者。在豪斯眼里，領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設(shè)定目標，把握目標的價值，支持并幫助部下實現(xiàn)目標。在實現(xiàn)目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。

這樣就形成了這一理論的兩個基本原理：一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受；二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵性。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現(xiàn)目標的障礙，使其能夠順利達到目標。

豪斯將領(lǐng)導(dǎo)人的職能概括為六個方面：一是喚起員工對成果的需要和期望；二是對完成工作目標的員工增加報酬，兌現(xiàn)承諾；三是通過教育、培訓、指導(dǎo)，提高員工實現(xiàn)目標的能力；四是幫助員工尋找達成目標的路徑；五是排除員工前進路徑上的障礙；六是增加員工獲得個人滿足感的機會，而這種滿足又以工作績效為基礎(chǔ)。

要實現(xiàn)這種以部下為核心的領(lǐng)導(dǎo)活動，必須考慮具體情況?，F(xiàn)實中，不同企業(yè)、不同崗位的工作任務(wù)不同，組織的權(quán)力系統(tǒng)不同，基層的工作群體不同。如果是明確清晰的工作任務(wù)，有效得力的權(quán)力系統(tǒng)，友好合作的工作群體，那么強化控制明顯屬于多事，還會傷害員工的滿足感；而如果情況相反，放松管制就會出現(xiàn)偏差，同樣會招來員工的抱怨。單純以工作任務(wù)而論，如果完成任務(wù)不能使員工得到滿足，那么領(lǐng)導(dǎo)人越加強規(guī)章制度，越施加任務(wù)壓力，員工的反感就越大。所以，“目標—途徑”理論強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)方式要有權(quán)變性。

負面反饋SPIN模型

沒有人喜歡接受負面反饋。但是，如果不告訴某人他沒有達到期望，問題就會持續(xù)存在，而且會在以后造成信任和績效危機。所以，管理者要及時處理，以SPIN模型引導(dǎo)員工找到前進的方向。

SPIN代表的是情況和細節(jié)（Situation and specifics）、個人影響

（Personal Influence）、洞察和詢問（Insight and inquiry），以及下一步計劃（Next steps），是用于給予負面反饋的一個簡單而經(jīng)典的框架。

*情況和細節(jié)。在正確的情況下給予反饋。當人們看起來很平靜的時候，這件事在腦海里就會被記住。不要在人們生氣、緊張、心煩意亂或非常忙碌的時候給予反饋。當你給出反饋時，要明確目的、環(huán)境和事件。

*個人影響。不要去評判對方，說出他的行為給你什么樣的感覺即可，感覺是無可辯駁的。例如，“當財務(wù)官告訴我，你做的預(yù)算中有錯誤時，我覺得非常尷尬”，而非“你連基本的算數(shù)都不會”。

*洞察和詢問。問一些問題，看看他是否真正了解自己存在的問題，幫助他們探索和評估可選方案，并找到前進的方向。不要直接告訴他們，讓他們自己去摸索。

*下一步行動。雙方就接下來做什么達成一致。這就需要有一個積極的前進方向。管理者要思考可選方案和計劃，但最好讓被反饋者自己找出可選方案和前進的方向。他可能會想出更好的解決方案。讓他總結(jié)下一步的行動計劃。這是檢驗對方是否理解的最好的方法。然后以書面形式跟進，確認反饋是否真正得到了理解。