蔣家瓊， 張 玲

(湖南大學 教育科學研究院， 湖南 長沙 410082)

自20世紀80年代以來，跨學科學術組織作為一種新型的學術組織，在世界各國高校中得以快速蓬勃發(fā)展，成為高校組織體系中十分重要的組成部分，對大學教師管理提出新的要求和挑戰(zhàn)。美國威斯康星大學麥迪遜分校(The University of Wisconsin-Madison, UWM)是美國較早開展跨學科教育、研究及服務的高校，并于1998年創(chuàng)造性地提出了“集群聘任計劃”(Cluster Hiring Initiative，簡稱CHI)，創(chuàng)建了“虛實結合”的跨學科學術組織形式——“集群”(Cluster)。2017年，UWM在對第一階段集群聘任計劃進行全面審查評估的基礎上，啟動了第二階段的集群聘任工作。迄今為止，UWM已累計批準設立集群64個，有近200位教師受聘于各集群，在高?？鐚W科教師管理方面積累了大量可資借鑒的經驗，為美國多所高校效仿。本文擬對UWM跨學科集群教師管理制度進行探討，以期為我國高校學科組織模式創(chuàng)新及跨學科學術組織建設提供參考與借鑒。

一、UWM集群教師管理的緣起及組織架構

UWM作為美國“常青藤”大學，致力于成為21世紀公立大學的典范。20世紀90年代以來，UWM將推進跨學科整合作為校園發(fā)展目標之一，呼吁創(chuàng)建輻射全校的跨學科集群教師管理模式，采用全新且獨特的跨學科集群教師管理機制，推動知識在跨學科十字路口的前進，促進學科之間的聯系與重組。

1. UWM集群教師管理的緣起

20世紀90年代，由于州財政撥款的下降、教育成本的不斷增長及私立大學經費相對充裕的優(yōu)勢，美國公立大學面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，尤其是在教師招聘和留任方面的能力受到了很大的沖擊，教師流失十分嚴重。UWM是美國著名的公立研究型大學，同樣出現了教師大規(guī)模流失的情形。據統計，1990—1999年，UWM教師人數從2 444人下降到了2 123人，累計減少了321人[1]。

教師是高校辦學的主體，其質量與水平直接決定著一所大學的聲譽和水準。1995年，為了應對高校間日趨激烈的人才競爭及教師流失對學校發(fā)展帶來的沖擊，保持學校在科學研究和知識創(chuàng)新方面的領先地位，并推動國家經濟發(fā)展，UWM制定了名為《未來愿景》(A Vision for the Future)的戰(zhàn)略計劃，對未來十年的學校戰(zhàn)略重點進行了調整，將推動跨學科建設作為一項重要的戰(zhàn)略舉措。在《未來愿景》中，UWM前校長大衛(wèi)·沃德這樣說：“為了適應知識瞬息萬變的社會需求，我們的組織結構需要靈活地與時俱進……無論學校正式組織結構如何，我們需要改變阻礙跨院系合作的政策和做法……我們的大學必須重新營造一種氛圍，鼓勵師生進行跨院系交流以及應對跨學科的挑戰(zhàn)?！盵2]

隨著跨學科建設的全面推進，傳統院系管理模式的弊端逐漸顯露出來，極大地制約著教師的跨學科交流與合作。具體來講，“院系難以聘用那些致力于更具探索性的、不太成熟的重要研究領域的教師，或者那些從事不屬于某學科核心領域的跨學科研究的教師”；“現在主流的學術文化和組織結構傾向于復制現有的專業(yè)領域，更鼓勵個人努力而非合作工作”[1]。1998年，時值UWM建校150周年，UWM針對跨學科建設中存在的制度性障礙，推出了集群聘任計劃，倡導在校級層面建立若干個相對獨立的跨學科集群，通過集群聘任教師，以打破現有學術組織的藩籬，促進不同學科教師的交流與合作。該計劃得到了威斯康星州政府、威斯康星校友研究基金會(Wisconsin Alumni Research Foundation，WARF)，以及威斯康星大學基金會(The University of Wisconsin Foundation)的共同支持。

2. UWM集群教師管理的組織架構

在UWM，集群是一個虛擬的實體組織。學校采用競爭的方式資助設立集群及教師崗位，每個集群一般由三名來自不同學科的教師構成。在集群里，教師可以突破傳統學科組織模式的限制，根據自己的意愿與興趣自由地開展跨學科研究與教育，因而又被稱為“自然實驗”(Natural Experiment)集群[3]。一方面，集群不隸屬于任何一個學院/系，享有較大的獨立性和自主權，所有集群教師的崗位均歸學校擁有；另一方面，為了加強集群與院系之間的聯系，學校要求每一位集群教師確定一個合適的學院/系作為學術之家。在集群聘任期間，如果某集群出現教師崗位空缺，那么該崗位并不歸院系擁有；相反，它將回歸中央資金池和教務長辦公室，歸學校所有，以便可能的替代，重新分配到新的或現有的集群[4]。

為了更有效地發(fā)揮集群在促進跨學科合作方面的作用，UWM對集群采取學校集中管理(Centrally-administrated)的方式，由學校全面負責學術事務管理的教務長辦公室(The Office of the Provost)直接管理。在教務長辦公室內部，設有兩名集群共同領導人(分別由主管師資事務的副教務長和副教務長助理擔任)及一名集群管理人員，具體負責集群的日常管理工作。與此同時，UWM教務長辦公室還成立了以教師為主體的集群咨詢委員會(Cluster Advisory Committee，簡稱CAC)，負責向教務長提供有關集群聘任與管理的咨詢與建議。目前，CAC共有11名委員，分別來自文理學院、工學院、醫(yī)學與公共衛(wèi)生學院、農學與生命科學院等四個學院[5]。具體來講，在集群教師管理方面，教務長辦公室的主要職責包括：制定集群教師管理政策和發(fā)展規(guī)劃，設立集群崗位，遴選聘任集群教師，對集群的運行進行監(jiān)督，對集群教師進行考核評價，組織開展工作坊及周期性研討會，建設集群網站等。

盡管集群不隸屬于學院/系，但作為集群教師的學術之家，學院/系在集群教師管理中依然發(fā)揮著重要作用。對于每一個集群，教務長辦公室會委托一名集群領導院長(Lead Dean)負責協調各集群的跨學科搜索和篩選。在集群的管理過程中，集群的領導院長會牽頭成立集群遴選與審查委員會(Cluster Search and Screen Committee)，負責對集群教師進行選拔與聘任，確定能夠滿足集群及其未來學術之家需求的集群候選人；同時，領導院長還會指定一名集群協調員(Cluster Coordinator)，負責對所有與集群有關的事務進行協調處理。集群領導院長、學院/系主任和集群協調員通過提供財政和行政支持來加強集群建設，對集群進行監(jiān)督，具體包括：監(jiān)督集群教師的聘任、指導和發(fā)展，合作開發(fā)現有和未來的集群，以及向教務長辦公室提交數據等。此外，各集群教師學術關系所在學院/系還會全面參與對教師的評價考核和職務晉升等工作。

二、UWM集群教師管理的過程

集群聘任自開展以來，為克服制度變革所固有的挑戰(zhàn)，促進不同學科教師的交流與合作，UWM在集群教師的遴選聘任、考核評估和薪酬激勵等方面進行了大膽革新。

1. 集群教師的選聘

UWM集群教師的選聘采用項目申請的方式，所有具有從事跨學科研究意愿的教師或教師團體、學院/系或研究中心均可以向教務長辦公室遞交集群申請論證書。根據規(guī)定，同一個集群內的三位教師可以全是助理教授級別的教師，也可以是兩位助理教授級別的教師和一位是副教授或正教授級別的教師。從集群的長遠發(fā)展來看，為了保證集群的持續(xù)發(fā)展，新聘集群教師的平均年齡在40歲以下。

集群申請人在擬定集群申請論證書時需要與相關學科的教師進行商討，并與學科涉及的學院/系進行磋商以明確集群教師學術關系的歸屬(含將來職稱晉升機會)，獲取學術關系歸屬學院/系負責人的支持信。根據規(guī)定，申請新集群要經歷兩個階段，集群申請人需要提交一份預備方案(Pre-proposal)與一份完整方案(Full Proposal)。預備方案由教務長執(zhí)行小組、主管學術研究和研究生教育的副校長和院長理事會共同審查，完整方案由集群咨詢委員會進行審查。學院院長將對每一份集群申請方案進行簡要評估，指出該方案在多大程度上符合學校/學院的優(yōu)先事項或重點領域，并在方案后附上答復意見。隨后學院院長及教務長辦公室負責將集群方案送交集群咨詢委員會進行評估，委員會在評估方案時會考慮到各學院院長的支持意見，并最終將評估意見提交給教務長與主管學術科學研究和研究生教育的副校長，審議結果將在四到六周內公布。

集群聘任期望通過多位教師專注于一個共同的科學問題產生協同效應，在促進公平和包容性方面發(fā)揮作用[6]。根據UWM的規(guī)定，申請新集群的方案應詳細闡述新集群發(fā)展的可行性、創(chuàng)新性、多樣性、可持續(xù)性、應用性，具體包括：跨學科合作方法在新集群運用的創(chuàng)新之處，新集群只能通過跨學科的教師聘任來完成的原因，新集群可持續(xù)的程度及其應用前景，新集群如何為校園增加多樣性，新集群教師如何補充或加強跨學科的教育教學和外延工作，以及新集群聘請并留任新教師的策略等。一份堪稱成功的集群方案將清晰地闡述三位集群教師如何合作，如何在校園中發(fā)揮協同作用，以及如何促進UWM的跨學科教育和教學。此外，成功的集群方案一般以廣泛和吸引人的條款開始，最后集中在集群聘任將如何戰(zhàn)略性地建立校園優(yōu)勢，為UWM開辟一個新的學習與研究領域。

一旦新集群申請獲批，UWM將組織集群教師面試。集群的領導院長和遴選與審查委員會在共同商榷后將初步擬定參加集群聘任面試的教師人數，最終具體面試入圍名單由集群的領導院長決定。面試官由集群的領導院長、集群面試教師學術關系所在學院院長、系主任組成。面試結束后，遴選與審查委員會將就候選人的面試結果與研究生院進行溝通與協商，確定通過人員的名單。集群的領導院長、遴選與審查委員會主席和為集群教師提供學術之家的學院院長將為候選人發(fā)放集群錄用通知書，并簽訂聘任協議書。

2. 集群教師的考核與評價

對教師進行評價是學術生活正常開展的必要條件[7]，它是有效管理教師的一項重要舉措。在UWM，每個集群的領導院長負責其所在集群教師的具體評價，為集群教師提供學術之家的學院/系同樣也會提供具有參考價值的評估輔助，負責集群教師崗位職稱晉升的評估。教務長辦公室通過建立數據收集和統計機制，衡量和記錄一系列集群/跨學科的努力和生產力，每5年對每個集群進行一次全面徹底的評估。為集群教師提供學術之家的學院院長主要負責審查年度績效評估和集群教師的工作情況，并向教務長辦公室提交包括集群教師人數、性別、晉升情況、活動開展及評估在內的數據報告。

根據UWM的規(guī)定，在考核和評價上，學院不得將集群教師在跨學科領域取得的成果與非集群教師區(qū)別對待。集群教師的考核與評估將主要結合集群各自的學科特點，在不違背UWM教師總體評價原則的基礎上進行。集群教師需要向其學術關系所在學院提交一份自我評價報告，從單學科和跨學科兩個方面來分別闡述自己的工作業(yè)績，內容涵蓋教學、科研和社會服務等方面[8]。

在教學方面，UWM對集群教師的評價主要參考教學手段、教學過程和教學效果等。具體來說，包括教師在授課時的表達方法與技能、師生在課堂教學中的有效互動、教師在合作學習課堂對學生合作研究能力的培養(yǎng)，以及教師激發(fā)學生創(chuàng)造力和學習熱情的程度等。在跨學科領域，集群教師在跨學科學習整合上的新教學法、指導學生跨學科實踐的實際效果及在跨學科課程中的具體授課份額等，均是需要參考的重要指標。

UWM對集群教師在科研能力及學術成就上也有著較高的要求。科研成果評價主要包括集群教師公開發(fā)表的論文和出版的著作，其他在跨學科合作領域富有創(chuàng)新性的工作的質量，以及跨學科研究方向的廣度和深度等?？紤]到集群教師研究成果的特殊性，若集群教師個人長期致力于跨學科知識領域的研究，評價權重也會視教師的業(yè)內地位與所作貢獻做出適當傾斜。這些評價指標對以往只注重單一學科成果的做法進行了修正，因此更具有合理性。

實現社會效益的程度也是評估集群教師的重要標準之一。UWM一直鼓勵教師能夠研有所用，倡導教師能夠將學科專業(yè)知識因地制宜地應用于社會實踐，推動地方高質量發(fā)展。集群教師與非集群教師一樣需要從事服務社區(qū)與地方發(fā)展的工作。比如，集群教師是否積極參與學科知識范圍內的地方協會活動與管理就是考核的關鍵之一。UWM此舉旨在考察集群教師在整合跨學科領域的知識與社會實踐服務方面的能力。

3. 集群教師的薪酬與激勵

為了激發(fā)集群教師從事跨學科教學和研究工作的積極性，保證來自不同院系、不同學科的教師專注于一個共同的科學問題，深度融合地開展合作并產生協同效應，UWM制定了專門的集群教師薪酬和激勵政策。集群教師的薪酬以受聘時聘任協議書中注明的薪酬等級為基礎，同時根據集群教師在學術關系歸屬學院/系承擔的具體教學任務進行調整。教務長辦公室提供校級資金來支持集群教師的薪酬補償，該補償旨在基于市場、聘期后審查和公平等因素，為教師薪酬的永久性增長提供支持。學校設立教師整體補助金(Faculty Block Grants)用于在競爭激烈的領域對集群教師進行基本調整。集群成立后的前六年，集群新教師的初始工資將由校級資金全額支付，這期間集群教師的任何加薪都應由其學術關系所在學院承擔。在集群的初始資助期結束之后，集群教師的工資比例將發(fā)生變化：校級資金占70%，集群教師學術關系所在學院/系支付剩余的30%，并根據教師具體情況承擔未來的加薪[9]。當集群教師從校外補助金或其他來源獲取的支持資金超過集群原來的預算時，節(jié)省下來的資金將由該集群項目保留，用于支付與集群活動直接相關的費用(例如私人助理工資或設備費)。除了在集群教師的薪酬上給予支持，UWM在集群教師開展跨學科研究的啟動資金上也同樣予以傾斜。教務長辦公室特設咨詢委員會在一份評估報告中曾指出，就教學任務而言，集群教師與非集群教師二者之間沒有特別大的差異，然而集群教師的研究啟動資金幾乎是同期非集群教師的兩倍[1]。

事實上，留任和晉升是影響教師成功的主要因素[6]。從UWM集群教師的發(fā)展來看，他們獲得終身教職的比例是相當高的(詳見表1)。根據評估報告的相關數據顯示：第一階段五輪集群聘任中，集群教師首輪聘任獲終身教職的比例分別為35%、34%、35%、23%、20%，平均比例為 29.4%[4]。不少集群教師對跨學科聯合研究項目感到滿意，諸如UWM在生態(tài)農業(yè)學和婦女健康方面都有著非常成功的合作案例[10]。

對于集群教師的專業(yè)指導與生涯發(fā)展，UWM同樣給予大力支持。例如，重組的拓展項目UW-Extension通過在線課程或者獨立學習的形式，指導教師在園藝、食物保存、農業(yè)等學科提升實踐能力；UWM通過訂閱龐大的在線圖書館Lynda.com，向教師開放提供有關軟件等方面的培訓視頻和教程；專業(yè)發(fā)展辦公室通過創(chuàng)設專業(yè)發(fā)展補助金，鼓勵跨學科教師增強自身的專業(yè)能力；設立卓越獎(Excellent Awards)和系統獎(System Awards)激發(fā)教師參與跨學科教學與研究的積極性。為了推動教師挑戰(zhàn)自己，學習新事物，完成更高層次的工作，確保教師之間能夠建立新的聯系，UWM每年定期舉辦非正式網絡社交活動，為集群教師的交流和互動提供支持。全校范圍周期性的數以千計的活動、課程、研討會為教師的能力發(fā)展提供了廣闊的平臺。集群研究經驗的分享、跨學科研究過程與成果的推廣滿足了集群教師對專業(yè)拓展與提升的學習需求。

表1 UWM聘任教師的終身教職率/%

三、對我國的啟示

2018年8月，教育部、財政部、國家發(fā)展和改革委員會聯合印發(fā)的《關于高等學校加快“雙一流”建設的指導意見》明確提出，“雙一流”建設高校要創(chuàng)新學科組織模式，加強學科協同交叉融合，圍繞重大項目和重大研究問題組建學科群，瞄準國家重大戰(zhàn)略和學科前沿發(fā)展方向，依托科技創(chuàng)新平臺、研究中心等，整合多學科人才團隊資源，促進哲學社會科學、自然科學、工程技術之間的交叉融合[11]。在國家“雙一流”建設的推動下，各類跨學科學術組織在我國高校，特別是“雙一流”建設高校中大量涌現，對推動學科交叉融合、促進跨學科研究與教育發(fā)揮著越來越重要的作用和影響，但也對高校管理特別是教師管理提出了一系列挑戰(zhàn)。如何破解跨學科學術組織面臨的沖突和發(fā)展困境，提升跨學科研究效能，成為大學治理的重要議題[12]。 借鑒UWM集群教師管理的經驗，我們可以得到如下啟示：

1. 建立虛實結合的跨學科教師管理體制，為教師跨學科合作提供組織保障

弗里德曼等學者曾指出：“跨學科研究組織仍然需要科層制度，向上接受上一級的協調與領導，向下指導和控制項目研究方向，因而具有科層制的合法權力。”[13]在UWM，盡管集群不隸屬于任何院系，具有較大的獨立性和自主權，但須接受學校集中統一領導?！霸诩旱腻噙x和聘任過程中,從教務長到主管師資事務的副教務長,再到研究生院院長、各學院院長、領導院長、遴選和審查委員會(主席)、系主任、集群協調員以及集群教師,形成了一個自上而下、權責明確的鏈條管理結構?！盵14]UWM集群教師管理“虛實結合”的管理體制，不僅有效打破了傳統學科間的組織壁壘，促進了不同學科、院系教師之間的廣泛聯系，巧妙實現了集群教師在跨學科集群與傳統院系二者之間的角色平衡，而且也為集群活動的開展提供了堅實的組織保障，極大地提高了集群管理效率。

目前，我國大多數非虛即實的跨學科組織內嵌于院系部門之中，在實際發(fā)展過程中充滿著各種矛盾，面臨著巨大的制度性難題。一方面，院系作為行政管理單位，在對跨學科教師的人才流動機制、資源管理分配等方面缺乏積極性和主動性的制度支持；另一方面，院系作為學科單位，只負責守好自身的“責任田”，跨學科研究合作被封閉在各個割裂的學科單位之中，固有的學科單位壁壘嚴重阻礙了學科真正的交叉與融合。根據UWM的經驗，我國在對跨學科組織進行管理時，可嘗試建立校級層面的跨學科教師管理核心機構，通過統一部署確保跨學科組織的規(guī)范與高效運行，采取扁平化矩陣式的管理模式，對內負責跨學科組織的人事關系與機制建設的協調事務，對外做好溝通交流的輔助性工作。跨學科教師管理機構還可以在學校的教務管理系統、科研管理系統和人事管理系統之外，搭建跨學科教學與科研合作網絡平臺，推動不同學科之間的溝通與碰撞，增進跨學科合作意愿，激發(fā)跨學科合作靈感，形成可供不同學科背景的教師進行交流的“共同認知參照框架”，以消除學科藩籬和障礙，實現學科間平等對話[12]。

2. 采用彈性靈活的聘用方式，賦予跨學科教師更多的自主權

詹克斯等學者認為，在二戰(zhàn)后的“學術革命”中，學者選擇同事的能力是體現其專業(yè)自主權的一個重要方面[7]。集群聘任作為UWM解決跨學科用人問題的制度創(chuàng)新，充分體現了教師聘用的極大自主性。UWM支持教師在全校范圍內探索與發(fā)掘若干跨學科研究領域，鼓勵教師根據興趣愛好自主組建集群，確定未來的研究方向。集群批準成立后，基于尊重教師的自主權及相關領域不同的文化和工作模式，學校對集群則采用自由主義管理理念，盡可能降低對集群的直接干預。彈性靈活的聘用方式不僅幫助UWM逆轉了教師隊伍長達十年的減少趨勢，而且為教師提供了新的研究途徑和合作機會。

長期以來，我國多數高校教師的教學與科研活動均受限于“行政戶口”和“學科戶口”，跨學科學術組織的教師聘用也基本由單個學科院系掌控，因而無法對跨學科教師間的交流與合作提供有效支持和政策傾斜。借鑒UWM的經驗，我國高校須克服學科—院系結構中廣為詬病的封閉性與排他性，創(chuàng)建靈活、多樣的跨學科聘任方式。通過舉辦專題研討會、系列論壇、合作沙龍、講座等信息，幫助跨學科教師及時了解其他教師的研究興趣、研究領域等，支持跨學科教師開展高水平、跨學科、跨領域的教學科研工作，在學科合作中找到“歸屬感”。尤其要為青年跨學科教師的積極參與解除后顧之憂，促進跨學科學術組織的可持續(xù)發(fā)展。

3. 實行多元化的評價方式和標準，充分激發(fā)教師參與跨學科合作的積極性

考核評價是高校教師選聘、任用、薪酬、獎懲等人事管理的基礎和依據，是調動教師工作積極性、主動性的“指揮棒”[15]。由于跨學科研究時間成本的特殊性與價值性，跨學科研究整合需要更多精心設計的計劃與因果機制評估，以增強其影響[16]。UWM集群涉及文、理、工、農、醫(yī)等多個學科，產生的成果十分多元，難以用單一的方式和標準進行評價。在長期的探索中，為了集群教師的跨學科成果能夠得到公平合理的評價，UWM逐漸形成了定量和定性相結合、自我評估與同行評定相結合的教師評價方式，以及兼顧單學科和跨學科兩方面，涵蓋教學、科研、社會服務等多方面表現的教師評價標準，這大大消除了教師參與跨學科活動的后顧之憂。

相比而言，當前我國高校教師評價制度更偏向于鼓勵個人努力而非團隊協作，較少考慮跨學科成果的特殊性，這嚴重制約了高校教師參與跨學科教學、研究及服務的積極性。借鑒UWM的經驗，我國高校應致力于跨學科教師評價方式和標準的多元化，努力構建起符合跨學科教學與研究特性的評價方式和標準。在方式上做到定量和定性相結合；在內容上兼顧評價跨學科教師對新興學科與領域的貢獻程度、評價跨學科教師研究成果創(chuàng)造的社會效益，以及學生參與跨學科活動的數量及程度等多個方面。

最后需要特別指出的是，從UWM集群的發(fā)展歷程來看，盡管集群聘任在促進教師跨學科合作方面取得了很大的成功，但也存在一定的不足與局限。相比于傳統的教師聘任，集群教師聘任的廣泛參與使得過程往往需要花費更多的時間和精力，而且管理上也更加復雜而繁瑣[4]。一方面，額外的行政管理需求容易造成集群協調員的職業(yè)倦怠，一定程度上削減了其教學和研究的職責；另一方面，學會如何協作作為集群教師參與跨學科研究的必備能力，這意味著集群教師必須在傳統的學科(以確保他們的晉升)和保持跨學科(以確保集群的生產力)兩方面都出類拔萃。據此，如何降低跨學科教師管理成本和提高管理效益，這也是我國跨學科建設亟待思考和解決的問題。