摘要：隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的市場競爭日益加劇，加強(qiáng)并有效實(shí)施全面預(yù)算管理，對于提高企業(yè)的市場競爭能力，改善企業(yè)的管理控制水平，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。而在企業(yè)預(yù)算管理實(shí)操層面，預(yù)算工作形式主義和本位主義普遍存在，預(yù)算編制不準(zhǔn)確，執(zhí)行不到位，評(píng)價(jià)反饋不合理情況屢見不鮮。因此，加強(qiáng)預(yù)算管理在企業(yè)的有效實(shí)施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文在分析企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，探討了企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)和問題，并提出了加強(qiáng)全面預(yù)算管理在企業(yè)有效實(shí)施的對策建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算管理;企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：F279??文獻(xiàn)識(shí)別碼：A??文章編號(hào)：

2096-3157（2020）16-0052-02

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要手段。全面預(yù)算管理的“全面”兩字，是指預(yù)算管理必須在預(yù)算工作組織上做到全員參與，在預(yù)算業(yè)務(wù)范圍上實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行全程跟蹤。這樣才能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全面預(yù)測和科學(xué)籌劃，合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)生的偏差，最后能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和反饋經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的真正落地。

以制造企業(yè)為例，全面預(yù)算管理工作一般需要由全面預(yù)算工作委員會(huì)組織并頒布預(yù)算管理制度，要求企業(yè)所有員工了解并遵循此項(xiàng)制度內(nèi)容，樹立預(yù)算理念，明確預(yù)算是大家的事，預(yù)算完不成組織中的每個(gè)人都會(huì)受影響。在預(yù)算方法上，每個(gè)部門應(yīng)根據(jù)各自的工作范圍和要求的時(shí)間表編制經(jīng)營預(yù)算相關(guān)內(nèi)容，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在收到各部門遞交的預(yù)算輸入資料后，結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、投融資時(shí)間表等信息，匯總出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。提交決策機(jī)構(gòu)審批通過，此為預(yù)算編制工作環(huán)節(jié)。

預(yù)算編制完成，確認(rèn)預(yù)算目標(biāo)后，日常工作中我們需要每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和控制，財(cái)務(wù)需要反饋預(yù)算和實(shí)際的偏差情況給到各責(zé)任部門，比如銷售收入偏差需反饋到銷售部門，分析偏差原因，是市場表現(xiàn)不好還是競爭失敗導(dǎo)致預(yù)算未達(dá)標(biāo)，銷售部門必須及時(shí)跟進(jìn)改善措施，包括責(zé)任人和改善時(shí)間表，保證預(yù)算目標(biāo)在執(zhí)行過程中的持續(xù)受控。

而在預(yù)算期間結(jié)束后，人事部門會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核各部門績效，如采購降本目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)直接關(guān)系到采購部門的年度獎(jiǎng)金系數(shù)，存貨周轉(zhuǎn)率是否實(shí)現(xiàn)和物流部門的年度績效直接掛鉤等，這些績效考核目標(biāo)應(yīng)基于預(yù)算總目標(biāo)分解到各責(zé)任部門，作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，促使預(yù)算工作的評(píng)價(jià)和反饋落到實(shí)處，形成預(yù)算全程跟蹤的閉環(huán)。

預(yù)算管理在實(shí)際操作中，不少企業(yè)都抱怨預(yù)算工作不好做，浪費(fèi)了很多資源，卻沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的有效管理控制辦法。本文就此提出應(yīng)對策略，供大家參考和借鑒。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)和問題

1預(yù)算工作并沒有真正做到全員參與，預(yù)算信息輸入不準(zhǔn)確

主要表現(xiàn)在很多企業(yè)預(yù)算工作由財(cái)務(wù)唱主角，各部門負(fù)責(zé)人預(yù)算意識(shí)淡薄，對預(yù)算工作的重要性理解不夠，覺得預(yù)算是財(cái)務(wù)的事，在預(yù)算編制時(shí)提供的信息不準(zhǔn)確，不完整，應(yīng)付了事。造成預(yù)算的信息輸入沒有合理可靠的依據(jù)，而財(cái)務(wù)部門在收到這些預(yù)算信息時(shí)為保證實(shí)現(xiàn)自上而下的預(yù)算目標(biāo)直接修改業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)果就是預(yù)算上報(bào)后，業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)反饋的預(yù)算終稿不認(rèn)同，不接受，財(cái)務(wù)據(jù)此對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行跟蹤分析，要求采取行動(dòng)計(jì)劃也得不到業(yè)務(wù)的配合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)在預(yù)算管理上無法形成合力，對著干的情況不時(shí)出現(xiàn)。

另外，在預(yù)算自下而上進(jìn)行信息收集和編制過程中，因預(yù)算目標(biāo)是業(yè)績考核的基準(zhǔn)，各部門的預(yù)算編制都會(huì)留一手，提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相對保守，在這種情況下財(cái)務(wù)匯總預(yù)算信息得出的總體結(jié)果勢必和企業(yè)要求的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，而財(cái)務(wù)或匯總審核部門又缺乏對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的判斷力和洞察力，因此，很多企業(yè)不得不花大力氣對預(yù)算編制進(jìn)行反復(fù)爭論，本位主義下的扯皮現(xiàn)象也不時(shí)出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)資源的極大內(nèi)耗和浪費(fèi)。有些企業(yè)會(huì)出現(xiàn)年年喊預(yù)算完不成，年年預(yù)算超額完成的現(xiàn)象，導(dǎo)致董事會(huì)對企業(yè)預(yù)算編制結(jié)果喪失信任，這些都不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)設(shè)定和實(shí)現(xiàn)。

2預(yù)算執(zhí)行時(shí)分析和控制不到位，導(dǎo)致實(shí)際和預(yù)算偏差大

有些企業(yè)在預(yù)算編制完成后認(rèn)為上級(jí)交代的任務(wù)，上報(bào)完成了就把預(yù)算放在一邊，導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際兩張皮的現(xiàn)象。或是財(cái)務(wù)部門把預(yù)算和實(shí)際的偏差統(tǒng)一發(fā)給各業(yè)務(wù)部門后，業(yè)務(wù)部門在收到這類信息后也沒有進(jìn)一步去查明原因，落實(shí)糾偏的行動(dòng)計(jì)劃，導(dǎo)致有預(yù)算偏差數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)背后的成因不明，責(zé)任不清，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)以糾偏為導(dǎo)向的行動(dòng)計(jì)劃也就無從談起了。在這種情況下，預(yù)算和實(shí)際就會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，預(yù)算控制沒有落到實(shí)處。

另有一種情況是，企業(yè)存在較好的預(yù)算跟蹤機(jī)制，對實(shí)際和預(yù)算的偏差每月都有分析和控制，也有原因分析。比如銷售收入沒有達(dá)到目標(biāo)，會(huì)界定是哪個(gè)客戶哪個(gè)產(chǎn)品造成的結(jié)果，進(jìn)而去問責(zé)對應(yīng)的銷售負(fù)責(zé)人，但會(huì)有個(gè)別銷售部門推脫解釋產(chǎn)品公司定價(jià)太高，導(dǎo)致市場份額被競爭對手搶跑了，進(jìn)而質(zhì)問為什么的研發(fā)工藝成本這么高，直接把矛頭轉(zhuǎn)向研發(fā)技術(shù)部門，這種甩鍋行為也不失為一種普遍現(xiàn)象，在這種情況下的行動(dòng)計(jì)劃如果僅僅是針對銷售部往往會(huì)導(dǎo)致流產(chǎn)，還可能造成內(nèi)部分歧加大，相互推諉或指責(zé)，這也是在預(yù)算執(zhí)行過程中需要關(guān)注和解決的問題。

3預(yù)算評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制不合理，導(dǎo)致全員參與預(yù)算積極性不足

預(yù)算工作要形成閉環(huán)，評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制必不可少。預(yù)算的評(píng)價(jià)反饋機(jī)制的正確做法是將預(yù)算總目標(biāo)層層分解為各責(zé)任部門的績效考核目標(biāo)，然后將此目標(biāo)完成情況和各部門績效獎(jiǎng)金發(fā)放捆綁。而實(shí)際工作中，預(yù)算目標(biāo)往往并沒有作為年度績效考核的主要依據(jù)，或只是績效考核中分值占比很小的一塊，在這種情況下自然大家對預(yù)算的重視程度不高，要讓各部門齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)努力靠做數(shù)據(jù)是行不通的。

有些企業(yè)已建立預(yù)算結(jié)果評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制，由財(cái)務(wù)部在預(yù)算年度結(jié)束之后向人事部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，作為經(jīng)營考核的必備信息。但是企業(yè)的薪酬體系中績效考核獎(jiǎng)金占總薪酬比例很小，使得考核沒有真正起到獎(jiǎng)懲激勵(lì)的作用，更多的是變成做好做差相差無幾的大鍋飯。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理在企業(yè)有效實(shí)施的對策建議

1應(yīng)樹立全員參與預(yù)算編制理念，明確各部門角色定位和要求

預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)通過預(yù)算管理制度，明確定義預(yù)算工作流程和職責(zé)分配，并組織相應(yīng)的預(yù)算管理內(nèi)部培訓(xùn)和交流。要求所有部門正確樹立預(yù)算觀念和理解角色定位，預(yù)算不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情，財(cái)務(wù)無法代替業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算所需要的信息，比如市場和客戶方面的情況，只有營銷部門最清楚，最能判斷當(dāng)前和后續(xù)年度的發(fā)展情況，對于其他部門也是如此，只有每個(gè)部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)提供了正確完整的信息輸入，配以正確的預(yù)算方法，預(yù)算編制出來的結(jié)果才是可以信任，能作為戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向。財(cái)務(wù)部門需要做的工作是定義好明確易懂的預(yù)算輸入要求，并通過專門的預(yù)算編制方法匯總預(yù)算的最終結(jié)果。而實(shí)際在工作過程中因?yàn)椴块T的本位主義導(dǎo)致預(yù)算匯總結(jié)果不理想，不客觀，這就需要財(cái)務(wù)以及相關(guān)審核部門具備足夠的業(yè)務(wù)洞察力和溝通協(xié)調(diào)能力，能準(zhǔn)確質(zhì)疑業(yè)務(wù)部門的輸入在哪個(gè)方面有問題，有潛力可挖，要求業(yè)務(wù)部門重新遞交預(yù)算方案，以便于最終預(yù)算自下而上的匯總結(jié)果和自上而下的預(yù)算要求目標(biāo)能夠達(dá)成一致，只有這樣，預(yù)算工作才真正落地，做到有目標(biāo)，有分解，有責(zé)任中心，有行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施時(shí)間表。最后預(yù)算編制方案在得到公司董事會(huì)和股東大會(huì)審批通過后，正式作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)予以執(zhí)行。

2建立健全預(yù)算控制方法體系，主動(dòng)管理預(yù)算執(zhí)行偏差

企業(yè)在明確預(yù)算目標(biāo)后，必須建立預(yù)算控制機(jī)制，保證實(shí)際發(fā)生的情況在預(yù)算范圍內(nèi)受控，這樣預(yù)算管理才能成為真正有效的管理控制手段。建立預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外不同的審批制度是常用的辦法，如人員和投資，如果是在預(yù)算范圍內(nèi)發(fā)生，就不需要有額外的審批程序，如果不是，那么要求申請部門詳細(xì)說明原因并配以投入產(chǎn)出分析等支持性文檔，預(yù)算外審批一般需要報(bào)到企業(yè)最高管理層獲批后方可執(zhí)行。這樣做也體現(xiàn)了預(yù)算工作的嚴(yán)肅性，并提高了審批的效率和效益。

另外一個(gè)預(yù)算控制方法是每月進(jìn)行預(yù)算偏差分析，企業(yè)可以召開每月經(jīng)營會(huì)議，要求財(cái)務(wù)列出各項(xiàng)主要經(jīng)營指標(biāo)實(shí)際和預(yù)算偏差情況，并由各業(yè)務(wù)部門詳細(xì)說明數(shù)據(jù)背后的成因和后續(xù)的具體行動(dòng)計(jì)劃，保證偏差回歸到正常范圍內(nèi)。如果有不可預(yù)見性的重大偏差產(chǎn)生，管理層則需重新討論戰(zhàn)略地圖，調(diào)整戰(zhàn)略方向，挖掘各種降本增效的機(jī)會(huì)，盡一切可能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過這種企業(yè)主動(dòng)管理預(yù)算偏差的方法和機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中的困難和問題，并通過會(huì)議討論制定解決方案和負(fù)責(zé)部門，財(cái)務(wù)在此過程中應(yīng)及時(shí)量化分析各解決方案帶來的經(jīng)濟(jì)效益和對預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)值，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

3設(shè)立科學(xué)的業(yè)績考核體系，形成有效的預(yù)算評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制

預(yù)算管理工作中要能實(shí)現(xiàn)全員參與，科學(xué)有效的評(píng)價(jià)反饋和激勵(lì)機(jī)制是重要基石。這方面一般需要人事部門配合企業(yè)的管理層能制定出客觀合理的業(yè)績考核制度，并和各被考核部門達(dá)成責(zé)任約定書，業(yè)績考核制度中各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定應(yīng)以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)。比如，考核采購部門常用指標(biāo)是與預(yù)算相比，采購成本降低百分比，供應(yīng)商目標(biāo)賬期等完成情況。考核銷售部門常用指標(biāo)是與預(yù)算相比，實(shí)際銷售收入完成率，銷售降價(jià)百分比和應(yīng)收賬款逾期率等。合理的業(yè)績評(píng)價(jià)和考核體系還需要科學(xué)設(shè)定績效考核獎(jiǎng)勵(lì)的具體金額或占比，以調(diào)動(dòng)員工的預(yù)算執(zhí)行積極性。當(dāng)然，一個(gè)好的業(yè)績考核制度要落到實(shí)處，具體如何定義還需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化、發(fā)展階段和管理水平綜合考慮。

預(yù)算評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制作為整個(gè)全面預(yù)算管理工作閉環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，通過設(shè)定和執(zhí)行科學(xué)合理的業(yè)績考核制度，形成有效的預(yù)算評(píng)價(jià)和反饋的長效機(jī)制，能大大提升全員的預(yù)算理念和參與意識(shí)，對推動(dòng)全面預(yù)算管理的開展和持續(xù)改善起到了至關(guān)重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

鄺宇紅企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題及解決對策[J].時(shí)代金融，2019，（35）：146～148

作者簡介：

徐健兒，供職于上海浦東新區(qū)國資委董監(jiān)事中心。