馬春玲

摘要：人才盤點(diǎn)作為人才發(fā)展的關(guān)鍵工具，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中起著越來越重要的作用，從外資企業(yè)到國內(nèi)企業(yè)，價值逐漸得到了認(rèn)可。但是如何基于企業(yè)自身的發(fā)展階段以及人力資源管理的發(fā)展基礎(chǔ)而量身定制人才盤點(diǎn)模型，以及如何更好地實(shí)踐，使其發(fā)揮更大的價值，很多企業(yè)和HR都存在認(rèn)知差異和缺乏實(shí)踐經(jīng)驗。本文詳細(xì)介紹了人才盤點(diǎn)的目的，設(shè)計人才盤點(diǎn)的模型，以及與人力資源的其他工具實(shí)現(xiàn)協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)人才盤點(diǎn)的真正價值，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展和高效的人力資源管理。

關(guān)鍵詞：人才盤點(diǎn);人才發(fā)展;高潛人才;企業(yè)管理

1.人才盤點(diǎn)是人才發(fā)展基礎(chǔ)

1.1正確認(rèn)識人才盤點(diǎn)

彼得.德魯克1985年在“哈佛商業(yè)評論”中說到：“高管們在管理人才和制定決策上所花費(fèi)的時間是最多的，他們也理應(yīng)如此，因為再也沒有其他決策的效果像人才決策那么持久和深遠(yuǎn)，而且一旦做出就再難取消了。然而，高管們在用人決策方面的平均成功率充其量只有33.3%?！彼匀绾瓮ㄟ^科學(xué)的方法幫助高管們?nèi)?shí)現(xiàn)更加準(zhǔn)確的人才決策從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。

（1）人才盤點(diǎn)的定義

了解人才盤點(diǎn)的起源和定義，能夠使我們更多了解這一工具應(yīng)用的背景和實(shí)踐的情景，從而幫助我們在未來的工作中更有效地踐行這一工具，實(shí)現(xiàn)人力資源長期的人才儲備和發(fā)展目標(biāo)。最初人才盤點(diǎn)工具應(yīng)用于一家日資企業(yè)，此企業(yè)通過每半年一次的大規(guī)模輪崗，實(shí)現(xiàn)將公司內(nèi)部的崗位和人員盤活，為員工實(shí)現(xiàn)了更多的崗位嘗試機(jī)會，從而找到與自己能力與喜好更加匹配的崗位，同時為企業(yè)的長期發(fā)展儲備了重要的人才，不會因為某一些崗位人才的缺失實(shí)而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。

以上方式能夠體現(xiàn)的是人才盤點(diǎn)的輪崗目的，是人才盤點(diǎn)的雛形，而現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用的人才盤點(diǎn)，即“Talent Review”，有多種模型，不同的企業(yè)，甚至同一家企業(yè)在不同發(fā)展階段，都可以根據(jù)自身的條件進(jìn)行設(shè)計，從而實(shí)現(xiàn)組織階段性的人才發(fā)展目標(biāo)。人才盤點(diǎn)即基于企業(yè)的發(fā)展階段以及對企業(yè)人才需求的定義，設(shè)計一系列的考核維度，基于此對企業(yè)的人員進(jìn)行全方位的考核，從而識別出不同類別下的人才儲備，然后結(jié)合輪崗、繼任者計劃、職業(yè)發(fā)展通道以及績效改進(jìn)計劃等其他人才發(fā)展工具實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人崗匹配、激勵人才和人才效能的最大化。人才盤點(diǎn)不只是盤人才，也是盤組織的過程，在盤點(diǎn)的過程中同時可以識別出企業(yè)其他方面的問題，比如在戰(zhàn)略方面、公司流程運(yùn)營方面、或者組織架構(gòu)方面。

（2）人才盤點(diǎn)的目的和價值

從人才儲備來看，人才盤點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，以及組織的戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變;同時保證了員工個人的能力發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃的一致性，通過能力的發(fā)展實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。

從企業(yè)的發(fā)展來看，人才盤點(diǎn)可以解決企業(yè)長期發(fā)展過程中因人才供應(yīng)不足的問題，可以明晰企業(yè)階段性的人才地圖，基于此制定繼任者計劃以及相關(guān)的人才發(fā)展方案;同時人才盤點(diǎn)可以解決短期內(nèi)企業(yè)的人崗匹配問題，勝任力模型的建立和人才測評的實(shí)施，來評估現(xiàn)有人才與崗位的匹配度。

組織的不同發(fā)展階段，也對人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)的建立和實(shí)行的方式都有不同的要求。進(jìn)行人才盤點(diǎn)之前，需要組織高層管理者對組織當(dāng)前的現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析，從而明確盤點(diǎn)的目的，以保證后續(xù)對盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用。

2.人才盤點(diǎn)的設(shè)計

2.1人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)

是企業(yè)的核心管理流程之一。人才盤點(diǎn)作為人才發(fā)展的重要工具，需要引起管理層的重視，需要與企業(yè)的組織目標(biāo)相結(jié)合考慮，才能夠保證對盤點(diǎn)執(zhí)行的重視和對結(jié)果的應(yīng)用。

對企業(yè)的關(guān)鍵人才做到心中有數(shù)。人才盤點(diǎn)幫助企業(yè)繪制了清晰的人才地圖，識別高潛力人才，分析組織的人崗匹配度，讓管理者直觀又清楚企業(yè)的人才現(xiàn)狀，以此更好地實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略。

對關(guān)鍵人才的優(yōu)缺點(diǎn)達(dá)成共識。人才盤點(diǎn)通過統(tǒng)一的評估維度和評估方式，多輪人才校準(zhǔn)會議，能夠保證盤點(diǎn)客觀公正，幫助管理者對人才的優(yōu)缺點(diǎn)達(dá)成共識。

幫助前瞻性地進(jìn)行關(guān)鍵人才的規(guī)劃。人才盤點(diǎn)可以幫助組織識別高潛人才，能夠為企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行人才布局，規(guī)避了因人才匱乏而帶來的阻礙。

推動企業(yè)的人才觀和用人文化。人才盤點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了高管對人才的評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一，去除了個體偏見，對結(jié)果的保證和應(yīng)用會形成組織的用人文化。

2.2人才盤點(diǎn)設(shè)計的考慮因素

管理層的全面參與：實(shí)現(xiàn)信息分享、充分討論，從而達(dá)成共識。

對盤點(diǎn)的正確認(rèn)識：需要對盤點(diǎn)對象的1-3年度的績效評估、能力素質(zhì)、潛力標(biāo)準(zhǔn)的綜合討論。人才盤點(diǎn)是一個由個體走向全體組織的過程，也是一個由主觀走向客觀的過程。

2.3人才盤點(diǎn)的設(shè)計和實(shí)施流程

人才盤點(diǎn)模型可以基于組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略的需求進(jìn)行定義，也可以采納大型人力資源管理咨詢公司的通用盤點(diǎn)模型，如九宮格模型，模型的評估維度可以選擇咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)也可以根據(jù)企業(yè)自身進(jìn)行量身設(shè)計和定義。在此僅對國際通用的九宮格人才盤點(diǎn)模型進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。

（1）人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的三大基礎(chǔ)

人才標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一：硬性標(biāo)準(zhǔn)與軟性標(biāo)準(zhǔn)相統(tǒng)一，硬性標(biāo)準(zhǔn)基于績效評估的維度會更加客觀，如果企業(yè)績效管理完善，對人才盤點(diǎn)的客觀性會更加容易實(shí)現(xiàn)。軟性標(biāo)準(zhǔn)如行為指標(biāo)、價值觀、動機(jī)、壓力狀態(tài)下的應(yīng)急反應(yīng)等，可以保證盤點(diǎn)的完整性，同時注意標(biāo)準(zhǔn)不宜太多，關(guān)鍵和次要有區(qū)分，長遠(yuǎn)期發(fā)展都應(yīng)考慮周全。以“績效、能力、潛力”相結(jié)合的評估維度，能夠使組織識別出“關(guān)鍵多數(shù)”和“高潛少數(shù)”的人群，從過往的成就、當(dāng)前的匹配和未來的潛力，建立全方位的考核標(biāo)準(zhǔn)。對關(guān)鍵定義要解釋詳細(xì)，避免誤解而影響評估的結(jié)果，尤其對于高績效和高潛力的定義。強(qiáng)調(diào)高潛人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)，對潛力進(jìn)行明確定義，通用的潛力衡量標(biāo)準(zhǔn)是學(xué)習(xí)敏銳度，也是潛在的個人成長機(jī)會，即將學(xué)習(xí)機(jī)會價值最大化的個人特點(diǎn)，包括用于面對挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)新鮮事物，對事物有更廣闊的認(rèn)知和洞察，并有自己的觀察和觀點(diǎn)，準(zhǔn)確理解別人的想法和接受別人的建議，將別人的建議當(dāng)作改進(jìn)和成長機(jī)會。

評估方法的確定需要注意：首先要保證數(shù)據(jù)的全面性、準(zhǔn)確性及多樣化，比如員工的基本信息，如近三年的績效評估分?jǐn)?shù)，來自其他部門真實(shí)的反饋和評價等，組織可以自行設(shè)計評估的方式，比如調(diào)查和訪談，也可以選擇外部咨詢機(jī)構(gòu)的權(quán)威測評工具，如360度測評，通過在線的評估手段進(jìn)行。由于不同的評估方式對不同的維度有評估價值，可以多種評估方式相結(jié)合進(jìn)行。其次是綜合評估，保證評估者對盤點(diǎn)對象的了解、熟悉和工作的交叉度。

盤點(diǎn)機(jī)制的設(shè)定：首先需要建立盤點(diǎn)小組和盤點(diǎn)規(guī)則，盤點(diǎn)小組會因部門、級別等不同因素進(jìn)行劃分，一般會選擇盤點(diǎn)對象業(yè)務(wù)相關(guān)部門的上兩級人員作為評估者。盤點(diǎn)小組組成：HR作為主持人，隔級上級作為觀摩人、直接上級作為盤點(diǎn)人，跨部門上級作為參與者，可以指定小組成員中位高權(quán)重者作為“一錘定音”者。接下來對于盤點(diǎn)的流程、校準(zhǔn)會議的機(jī)制以及盤點(diǎn)結(jié)果如何應(yīng)用的明確規(guī)定。盤點(diǎn)的機(jī)制可以通過復(fù)盤逐漸完善。

（2）人才盤點(diǎn)的重要規(guī)則：

關(guān)注組織對人才的需要，保證高層管理的支持和意見統(tǒng)一。

保證盤點(diǎn)會議的內(nèi)容和結(jié)果的保密性，以免對盤點(diǎn)對象和公司的人才規(guī)劃造成不利影響。

盤點(diǎn)小組的人員彼此尊重，能夠真實(shí)表達(dá)自己的意見，同時認(rèn)真聽取他人的意見和建議。

所有舉證要實(shí)事求是，基于評估維度進(jìn)行客觀評價，避免主觀和武斷。

信息準(zhǔn)備齊全，保證盤點(diǎn)小組對盤點(diǎn)對象多維度的了解，全面且客觀。

（3）人才盤點(diǎn)的通用模型：九宮格模型

通用的九宮格模型從績效和綜合能力兩個維度進(jìn)行評估，綜合能力會根據(jù)組織對員工軟性技能的要求自行定義，通常會選擇潛力和行為進(jìn)行綜合評估，也可以選擇咨詢機(jī)構(gòu)固定的評估維度。九個格子劃分為三個部分，右上三格（綠色區(qū)域）統(tǒng)稱高潛人才，左下三格（黃色區(qū)域）統(tǒng)稱待改進(jìn)員工，中間三格（藍(lán)色區(qū)域）穩(wěn)定績效貢獻(xiàn)者。盤點(diǎn)者將盤點(diǎn)對象依次放入格子并舉證進(jìn)行解釋，尤其是對高績效區(qū)域和低績效區(qū)域，由觀摩者和參與者對評估結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)，最后達(dá)成一致形成最終盤點(diǎn)結(jié)果。

（4）人才盤點(diǎn)的基本流程：盤點(diǎn)小組的建立，建立任職資格體系或人才評估的標(biāo)準(zhǔn)，盤點(diǎn)模型進(jìn)行評估，結(jié)果導(dǎo)出和應(yīng)用。在評估過程中注意，總體方面，統(tǒng)計分析人才數(shù)量、質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)，找出企業(yè)用人需求和人才現(xiàn)狀之間的差距;個體方面，通過人才測評發(fā)現(xiàn)員工個體和崗位要求之間的差距，同時發(fā)現(xiàn)高潛力人才。

（5）盤點(diǎn)結(jié)果的確定：通常按照20-60-20劃分出高中低的占比，也可以設(shè)定每個格子固定的人員比例，最后形成組織的人才盤點(diǎn)結(jié)果。也可以通過討論達(dá)成共識，先從右上開始討論到左下。如有未能達(dá)成一致情況，可選擇“一錘定音”者做最后決定。對最終結(jié)果進(jìn)行回顧，保證基本的正態(tài)分布，形成組織的人才地圖。

3.人才盤點(diǎn)結(jié)果與人力資源其他工具的協(xié)同

基于盤點(diǎn)結(jié)果對高潛人才建立職業(yè)發(fā)展通道和繼任者計劃，實(shí)現(xiàn)人才的盤活和保留。

結(jié)合績效管理機(jī)制，對低績效人員進(jìn)行改進(jìn)計劃，實(shí)現(xiàn)整體績效上行目標(biāo)。

高潛人才的標(biāo)桿作用為人員招募建立更加合理的人才畫像。

為文化匹配度和人崗匹配度提供依據(jù)。

盤點(diǎn)結(jié)果形成的人才地圖，為人才發(fā)展、人才激勵、人才保留提供科學(xué)的依據(jù)。

4.人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)

動態(tài)對待人才盤點(diǎn)的結(jié)果。人才盤點(diǎn)反映的是組織在一定時期內(nèi)人才的分布，一般考核期限是一年或者半年，因此結(jié)果不是一成不變的，需要動態(tài)對待，避免形成貼標(biāo)簽的刻板印象。

關(guān)鍵人才對未來崗位是否依然有高績效。需要對關(guān)鍵人才的潛能進(jìn)行客觀評價，以及實(shí)現(xiàn)高績效崗位所具備的技能和未來崗位所要求的技能差異性評估，才能保證對盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用會更加合理和科學(xué)。

企業(yè)管理層對人才盤點(diǎn)定位。管理層的關(guān)注和支持才能使人才盤點(diǎn)順利進(jìn)行和保證結(jié)果的合理應(yīng)用，也體現(xiàn)了整個組織的人才觀。

保證人才盤點(diǎn)結(jié)果與其他工具共同作用，才能支持人才發(fā)展的可持續(xù)性。

行為標(biāo)準(zhǔn)的建立基于公司的價值觀，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，才能使組織的價值觀得以落地和踐行，從而形成統(tǒng)一的文化理念和行為標(biāo)準(zhǔn)，支持業(yè)務(wù)的整體發(fā)展。

5.結(jié)語

人才盤點(diǎn)是組織發(fā)展的一個重要工具，長遠(yuǎn)來看是提升組織核心競爭力的重要方法，通過對組織、人才質(zhì)量和數(shù)量的詳細(xì)梳理和盤活，提前做好了關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留，以及對穩(wěn)定的績效貢獻(xiàn)者的關(guān)注和潛力開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)組織的人才儲備和長遠(yuǎn)發(fā)展。人才盤點(diǎn)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義，也是戰(zhàn)略性人才管理的核心內(nèi)容，企業(yè)能夠?qū)⒋碎L期繼續(xù)下去，一定會為未來的發(fā)展奠定強(qiáng)有力的人才基礎(chǔ)。

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