●付家志

作為電網(wǎng)企業(yè)，基層班站所就是生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)組織的最小單元，是企業(yè)各項政策、業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行者，對企業(yè)改革發(fā)展的支撐作用十分重要和關(guān)鍵。一個優(yōu)秀地基層班站所長不僅能有效落實上層各項決策部署，更能最大程度地凝聚一個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，還能為企業(yè)培養(yǎng)輸送人才。因此全方位加強(qiáng)基層供電所和一線班組人才隊伍建設(shè)，不僅是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展強(qiáng)基的客觀需要，更是建設(shè)本質(zhì)安全型企業(yè)的重要舉措。

一、基層班站所人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

通過筆者所在企業(yè)調(diào)研分析，目前基層班站所在人才隊伍建設(shè)存在以下問題：

（一）整體素質(zhì)能力不夠強(qiáng)，選拔機(jī)制不夠完善

1.基層班站所長的整體素質(zhì)不夠強(qiáng)，平均年齡偏高，學(xué)歷、技術(shù)、技能水平偏低。企業(yè)班站所長平均年齡達(dá)到40.59 歲，35歲及以下比例僅為28.87%，50歲及以上的“老班長”較多，學(xué)歷全日制本科及以上比例不足20%，中級及以上職稱比例偏低，技師及以上技能等級比例為42.72%?；鶎庸╇娝L平均年齡更是達(dá)到43.83 歲。

2.班站所長常規(guī)的選拔機(jī)制存在一定局限性。目前企業(yè)各單位對班站所長的選拔主要還是采取直接任命方式，通過公開競聘選拔的比例不高，選拔出來的班站所長可能會存在論資排輩、群眾認(rèn)可度不高、帶隊伍能力不夠強(qiáng)等問題。

3.基層班站所長的選拔標(biāo)準(zhǔn)不高，原有的任職資格條件較為簡單籠統(tǒng)，只是規(guī)定基本任職條件，沒能突出班站所長在帶隊伍、溝通協(xié)調(diào)、系統(tǒng)思維、威信度等方面的能力，導(dǎo)致班站所長選優(yōu)配強(qiáng)的機(jī)會成本較高。

（二）職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢，使用人才不夠大膽創(chuàng)新

1.基層班站所長的職業(yè)晉升通道相對較為狹窄。根據(jù)近三年首次提拔的干部人員（股級和副科級）情況分析，直接從班站所長崗位提拔的綜合比例只有10.38%，而具有班長工作經(jīng)歷的約占34.74%；同時期從專責(zé)崗位提拔的人員無論從數(shù)量還是占比上都遠(yuǎn)高于班長，這一定程度上造成班站所長崗位的吸引力降低。另外由于班站所長的晉升發(fā)展通道受限，班站所優(yōu)秀人員沒有經(jīng)過班站所長崗位鍛煉就直接到了專責(zé)甚至跨專業(yè)的綜合業(yè)務(wù)崗位，班站所內(nèi)部人才的梯隊培養(yǎng)儲備，班站所長的整體素質(zhì)和年齡結(jié)構(gòu)受影響。

2.技能專家、班站所長等崗位與管理崗位的通道不通。優(yōu)秀的班站所長、技能專家轉(zhuǎn)型到管理崗位，面臨先到專業(yè)技術(shù)崗的降崗降待遇現(xiàn)實，不利于激勵優(yōu)秀人才安心扎根基層班站所。

（三）崗位的激勵方式不多，吸引力不強(qiáng)

1.薪酬待遇的機(jī)制不夠完善。薪酬向一線班站所傾斜的效果不夠突顯，同時班站所長的崗級晉升空間小，主要依靠績效積分來提升崗級待遇進(jìn)度慢、難度大。

2.班站所管理的資源權(quán)限不足。目前劃小工資自主分配單元只執(zhí)行到管理所、供電所層面，分配比例不超過績效工資的10%。班站所長，特別是班站長，管理資源權(quán)限不多，不利于調(diào)動班站所人員積極性，績效的導(dǎo)向性不強(qiáng)，效果不佳。

（四）培訓(xùn)培養(yǎng)針對性不強(qiáng)，作用不夠明顯

1.培訓(xùn)培養(yǎng)力度小、層次低。班站所長的培訓(xùn)內(nèi)容不夠豐富，層次相對較低，主要集中在崗位技能和班組基礎(chǔ)管理等方面。

2.精神激勵作用不明顯。主要以常規(guī)的評先為主，有分量的榮譽(yù)、獎項少，班站所長的榮譽(yù)感和成就感不夠強(qiáng)，容易產(chǎn)生工作動力不足、熱情不高的現(xiàn)象。

3.縣級供電企業(yè)供電所長存在人才斷層危機(jī)，缺乏一批年齡優(yōu)化、素質(zhì)過硬、數(shù)量充足、專業(yè)完備的優(yōu)秀基層供電所長。

二、基層班站所人才隊伍建設(shè)的基本思路和目標(biāo)

以選優(yōu)配強(qiáng)基層班站所長為加強(qiáng)基層班組建設(shè)的主要著力點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，堅持準(zhǔn)確定位、系統(tǒng)培養(yǎng)的原則，聚焦基層班站所長“技能人員+管理人員”雙重角色定位和人才梯隊建設(shè)需要，緊緊圍繞“選用育留”關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從完善選拔機(jī)制、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道、強(qiáng)化培養(yǎng)鍛煉、加強(qiáng)激勵約束等方面入手，進(jìn)一步加強(qiáng)基層班站所長人才隊伍建設(shè)，并以點(diǎn)帶面強(qiáng)化班站所建設(shè)，把基層班站所打造成人才成長的搖籃，人才薈萃、人人向往的地方。

三、加強(qiáng)基層班站所人才隊伍建設(shè)的措施

（一）圍繞“選”，完善選拔聘任機(jī)制，選優(yōu)配強(qiáng)班站所長

1.優(yōu)化班站所長崗位任職資格。一是下調(diào)各類班站長任職資格中的最低工作年限，特別優(yōu)秀的人員可下調(diào)至3 年。二是突出帶隊伍能力、溝通協(xié)調(diào)能力、系統(tǒng)思維等方面的素質(zhì)能力導(dǎo)向，做好班站所長選拔的崗前評價，要求聘任班站所長崗位的員工前三年個人年度績效至少有一個A。

2.以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向深化崗位選聘機(jī)制。試點(diǎn)推行班站所長任期考評制，每屆任期3 年。各單位以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，結(jié)合實際對任期滿且綜合表現(xiàn)靠前的班站所長擇優(yōu)選聘，深化“能上能下”的用人機(jī)制。

（二）圍繞“用”，優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)新管理使用機(jī)制

1.加強(qiáng)對優(yōu)秀班站所長的選拔任用。著重人才梯隊建設(shè)，將優(yōu)秀班站所長作為管理人員后備力量，一是注重從基層和生產(chǎn)一線選拔優(yōu)秀人才，對安全生產(chǎn)管理人員選拔要求具備必要的基層班組工作經(jīng)驗，優(yōu)先選拔同時具備班站所長（含班站所長正、副職）和職能部門經(jīng)歷的人員。二是提升新選拔干部（部門副職級）具有班站所長（含班站所長正、副職）工作經(jīng)歷的占比，逐步提高直接從班站所長崗位選拔干部的比例。

2.拓寬班站所長的崗位發(fā)展通道。一是擔(dān)任班站所長3 年及以上，且符合相應(yīng)等級技能專家基本條件、資格條件等要求的，可直接申報三級及以下的技能專家。二是搭建班站所長轉(zhuǎn)任技能專家通道。優(yōu)秀的班站所長不再擔(dān)任班站所長時，可直接轉(zhuǎn)任不超現(xiàn)崗級的技能專家。三是研究構(gòu)建“H 型崗位”發(fā)展通道，當(dāng)班站所長及技能專家崗級達(dá)到管理崗位崗級時，可直接轉(zhuǎn)聘同級管理崗位。

（三）圍繞“育”，強(qiáng)化培養(yǎng)鍛煉，推動更好更快成長成才

1.開展班站所長專項輪訓(xùn)。突出問題導(dǎo)向和實踐導(dǎo)向，聚焦班站所長雙重角色定位，制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容，分層分專業(yè)開展班站所長專項培訓(xùn)，3 年內(nèi)實現(xiàn)全員培訓(xùn)一遍，全面提升班站所長的系統(tǒng)思維能力、組織管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、生產(chǎn)業(yè)務(wù)能力。

2.開展金牌班站所長評選。企業(yè)每兩年開展一次金牌班站所長評選，并納入企業(yè)重點(diǎn)人才庫進(jìn)行滾動培養(yǎng)。

3.選優(yōu)送培高質(zhì)量高層級培訓(xùn)班。選送金牌班站所長到企業(yè)技能培訓(xùn)基地參加高等級技能培訓(xùn)和黨性理想信念教育、干部管理教育、專業(yè)管理培訓(xùn)等高層次培訓(xùn)班。

4.重點(diǎn)培育年輕優(yōu)秀的供電所負(fù)責(zé)人。選拔優(yōu)秀青年員工到條件艱苦、工作落后的基層供電所實踐鍛煉，培養(yǎng)一批年輕肯干、素質(zhì)過硬、專業(yè)數(shù)量充足、專業(yè)完備的優(yōu)秀基層供電所負(fù)責(zé)人隊伍，為企業(yè)年輕干部隊伍梯隊建設(shè)儲備人選。

（四）圍繞“留”，拓寬晉升崗級，優(yōu)化績效分配機(jī)制

1.試點(diǎn)拓寬優(yōu)秀班所站所長晉升崗級。班站長在一屆任期內(nèi)滿足安全生產(chǎn)、個人廉潔、個人績效等維度的崗級晉升條件下，任期屆滿后在原崗位崗級的基礎(chǔ)上直接提升一級。反之下調(diào)崗級。

2.持續(xù)深化班站所績效工資分配機(jī)制。一是將劃小工資自主分配單元的分配機(jī)制推行至班組，優(yōu)化班組績效工資結(jié)構(gòu)。二是企業(yè)各單位可結(jié)合實際加大班站所其他績效自主分配比例，并可根據(jù)不同類型班組實施差異化的授權(quán)管理，提高班站所長對績效工資的自主分配權(quán)。

四、結(jié)語

供電企業(yè)通過深化“選用育留”關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革，進(jìn)一步提升班站所長崗位崗級和薪酬待遇，拓寬職業(yè)通道，增強(qiáng)崗位吸引力，將班站所長培育成“會干、會說、會寫、會指揮”的優(yōu)秀人才，進(jìn)一步加強(qiáng)基層班站所長人才隊伍建設(shè)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展筑牢基礎(chǔ)。