邢戈 李忠

[提要] 基于對北京市部分民營企業(yè)員工的問卷調查數(shù)據(jù)，對影響民營企業(yè)員工低工作滿意度反應行為的影響因素進行研究。結果表明：員工的工作投入度越高，越傾向于對低工作滿意度采取呼吁或組織忠誠的反應行為，并且越不傾向于采取退出、忽略的反應行為;員工擁有的外部工作機會越好，越傾向于采取退出或忽略的反應行為以及越不傾向于采取組織忠誠行為。根據(jù)結論，企業(yè)應當重視提升員工工作投入度、雇主品牌以及溝通機制建設。

關鍵詞：民營企業(yè);工作滿意度;反應行為

工作滿意度是指員工對其工作的情緒和情感反饋。較高的工作滿意度不僅可以帶來高的工作績效，而且有利于保持員工的身心健康和組織的和諧氛圍。然而在知識經(jīng)濟時代，隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境變化的加快以及知識型員工的增加，任何企業(yè)都很難將員工的工作滿意度一直維持在較高的水平。民營企業(yè)由于管理基礎尤其是人力資源管理相對薄弱，更是經(jīng)常會遇到員工的工作滿意度不高的問題。當員工感到工作滿意度較低時，會采取各種不同的反應來表達自己的不滿，企業(yè)無疑希望員工能以一種積極的、建設性的態(tài)度與企業(yè)共同面對和解決出現(xiàn)的問題。因此，研究哪些因素會影響員工在低工作滿意度下的反應無疑是必要的。員工對組織關系問題的反應行為是組織行為學研究中的重要命題之一，國外學者在該方面已經(jīng)做過了一些研究。但是，由于文化背景對于組織行為有很強的影響作用，不同的文化背景使得組織成員具有不同的信仰和價值觀，從而導致不同的行為表現(xiàn)。因此，國外學者的實證研究可能并不適用于我國的情況。本文試圖在我國的文化背景下，探索民營企業(yè)員工低工作滿意度下反應行為的影響因素。

一、理論模型與假設

（一）企業(yè)員工低滿意度反應行為的類型。Farrell（1983）構建了員工低工作滿意度反應行為的EVLN模型。雖然國內外學者在后續(xù)研究中對EVLN模型做了一定的擴展和修改，但目前在組織行為領域內的研究基本上都采用基本的EVLN模型，因此本文亦采用EVLN模型界定員工在低工作滿意度下的反應行為。EVLN模型對四種反應行為的定義如下：退出行為是指通過辭職、調離、尋找新工作或者考慮辭職等方式來離開組織的心理和行為;呼吁行為是指通過與組織相關人員的溝通、提出解決方案以及尋求外界幫助等積極的、建設性的努力來改善現(xiàn)狀的行為。組織忠誠是指通過給予組織公開或私下的支持、等待和希望改善、付出公民行為等方式被動但樂觀地等待狀況改善的行為。忽略行為是指通過減少努力和興趣、長期遲到和缺席、錯誤率升高等方式任由現(xiàn)狀惡化的傾向和行為。呼吁行為和組織忠誠行為被認為是建設性的反應行為，退出行為和忽略行為則是破壞性的反應行為;退出行為和呼吁行為屬于積極的反應行為，而組織忠誠行為和忽略行為則屬于被動和消極的反應行為。

（二）影響因素分析及假設。Farrell & Rusbult（1986）在他們的研究模型中，已經(jīng)揭示出兩大類變量對反應行為產(chǎn)生影響：一類變量與保持忠誠正相關，與退出關系負相關;另一類變量與發(fā)出聲音正相關，而與忽略問題負相關。筆者通過對部分企業(yè)中的人力資源管理人員以及其他員工的訪談，認為主要有兩個因素將會對員工的反應行為產(chǎn)生影響：工作投入度和外部工作機會。

1、工作投入度的影響作用。工作投入度包括兩個部分：一是員工在工作中投入的資源，如工作年限、非轉移性培訓、對組織的熟悉和退休金等;二是和與工作相關的資源，如：旅游安排、同事好友等。工作投入度高的員工放棄現(xiàn)在的工作時失去的會更多，因此可能會比工作投入度低的員工更加傾向于采取發(fā)出聲音或者保持忠誠的反應行為。

2、外部工作機會的影響。好的工作機會促使退出的行為，如離開企業(yè)或者打算離開企業(yè)。有較好外部機會的員工更傾向于采取積極的反應行為，更好的選擇機會提供了一種改變現(xiàn)狀的動力源，因為如果工作問題加重或者丟掉，員工還有其他可以接受的機會。如果沒有好的其他選擇，那么員工會選擇靜靜的等待（組織忠誠行為），或者被動的允許狀況惡化（忽略行為）。

根據(jù)以上分析，本文提出如下兩個假設：H1：工作投入度與退出行為和忽略行為負相關，與呼吁行為和組織忠誠行為正相關。H2：外部工作機會與退出行為及忽略行為正相關，而與組織忠誠行為和呼吁行為負相關。

二、研究設計

（一）研究對象。本研究選取北京地區(qū)300多名民營企業(yè)員工為調查對象，采用自填式問卷的方式收集數(shù)據(jù)，共發(fā)出問卷336份，回收問卷295份，其中有效問卷277份，有效率為94%。在有效問卷中，男性占58.7%，女性占41.3%;年齡在30歲以下的占32.9%，30～40歲的占37.4%，40歲以上的占29.7%;學歷為高中及以下的占24.2%，大專占37.6%，本科及以上占38.2%。

（二）量表設計。員工反應行為量表借鑒了 Farrell（1983）開發(fā)的EVLN 行為的四維度測量表，并結合了實地訪談的結果。工作投入度的測量量表主要由ping（1993）對工作投入度的測項修改而成。外部工作機會的測量量表以Rusbult等（1986）的測量量表為依據(jù)進行修改而成。工作投入度有5道題目，如“為了找到現(xiàn)在的工作我投入了大量的金錢、精力、時間”、“在工作中，我參加了一些特殊職業(yè)培訓，轉換工作后，該培訓不再起作用”、“ 我在公司已工作了一段時間，產(chǎn)生了感情依賴，不希望離開熟悉的環(huán)境”等。外部工作機會有5道題目，如“外部機會公司的制度、管理等整體素質優(yōu)于現(xiàn)在的公司”、“外部工作機會的收入福利、工作環(huán)境，資源、工作強度、進修晉升機會均優(yōu)于現(xiàn)在的工作所能提供的”、“我的技能在人才市場非常稀缺，相對其他專業(yè)更容易找到工作”等。員工反應行為量表共有17道題目。退出行為有4道題目，如“我開始計劃尋找其他工作機會”、“ 如果問題進一步惡化，我會辭掉現(xiàn)在的工作”等;呼吁行為有4道題目，如“如果我想到一種對現(xiàn)在問題有益的想法，我會積極與各方討論，努力去實踐”、“我采取一種積極的方式與上下級、同事進行了討論，以找到都可以接受的方案”等;組織忠誠行為有4道題目，如“我還是會對外維護公司形象，積極宣傳本公司，員工有義務這樣做”、“我沒有抱怨，相信并耐心地等待問題自動解決”等;忽略行為有5道題目，如“盡管我沒有說出心中的不快，但卻極大地降低了我工作的動力，對企業(yè)的關注也明顯降低了”、“ 如果上級沒有注意，我會工作時間開小差”、“ 我對領導交付的任務會采取拖延的辦法”等。量表均采用李克特的五點法測量。

三、實證分析

（一）信度、效度檢驗。本文采用Cronbach的一致性（Alpha系數(shù)）來分析信度。采取專業(yè)統(tǒng)計軟件spss得到的檢驗結果如表1顯示，所有變量的Alpha系數(shù)均在0.70以上，可見建構的量表表現(xiàn)出良好的內部一致性信度。同時，結構效度檢驗的結果顯示，影響因素和反應行為量表的KMO統(tǒng)計量為0.807和0.735，均大于0.50，說明非常適合做因子分析。同時，兩次Bartlett球形檢驗拒絕了單位相關陣的原假設（Sig<0.001），達到顯著，代表母群體的相關矩陣間有共同因素存在，同樣說明適合進行因子分析。

（二）因子分析。本研究采取對影響因素測項直接限定因子個數(shù)為2、對反應行為測項直接限定因子個數(shù)為4的方法進行主成分因子分析，以驗證之前對各因素進行的結構劃分。在計算因素間相關矩陣或協(xié)方差矩陣后，以主成分分析法抽取共同因素，選取特征值大于1.0以上的共同因子，再以最大變異法進行共同因子正交轉軸處理，使轉軸后的每一共同因子內變量的因子負荷量大小相差盡量達到最大，以利于共同因子的辨認和命名。本次因子分析的轉換方式是Kaiser Normalization最大方差正交旋轉，經(jīng)過5、7次迭代轉換，對因變量的因子分析將8個因素縮減為2個共同因子，對總方差的累積解釋率為63.79%，對反應行為的因子分析將17個因素縮減為4個共同因子，對總方差的累積解釋率為65.15%，結果令人滿意。（表1）

（三）相關系數(shù)分析與假設檢驗。通過做散點圖發(fā)現(xiàn)，影響因素與反應行為變量之間存在線性相關趨勢，因此對各變量做了Bivariate相關分析過程，選擇進行積距相關分析，Pearson相關系數(shù)矩陣如表2所示。（表2）

根據(jù)表2的相關系數(shù)分析可以發(fā)現(xiàn)：工作投入度與退出以及忽略行為顯著負相關，與呼吁行為及組織忠誠行為顯著正相關，假設1得到支持;外部工作機會與退出行為顯著正相關，與組織忠誠行為顯著負相關，與呼吁行為及忽略行為的關系均不顯著，假設2部分得到支持。

（四）研究結論。根據(jù)實證研究結果發(fā)現(xiàn)，員工的工作投入度越高，越傾向于對低工作滿意度采取呼吁或組織忠誠的反應行為，越不傾向于采取退出、忽略的反應行為。員工擁有的外部工作機會越好，越傾向于采取退出的反應行為以及越不傾向于采取組織忠誠的反應行為。

四、相關建議

（一）提高員工投入度。員工的工作投入度會使得員工在出現(xiàn)較低的工作滿意度的時候采取相對積極的態(tài)度或者至少保持和諧，因此重視員工工作投入度是非常必要的。較高的工作投入度其實是“企業(yè)專用人力資本”的一種體現(xiàn)。人力資本分為專用性人力資本和通用性人力資本。人力資本的專用性會使人力資本在某種特定用途上的價值高于任何其他用途上的價值。員工在企業(yè)中工作，會通過正規(guī)培訓或“干中學”的方式積累自己的知識技能、思維方式以及社會網(wǎng)絡等。如果這些人力資本的積累非常依賴于企業(yè)獨有的產(chǎn)品、組織文化以及企業(yè)內部人脈等，那么就會成為企業(yè)專用性人力資本。員工一旦選擇離開企業(yè)，其擁有的企業(yè)專用性人力資本就會大大“貶值”。所以工作投入度大的員工將傾向于和企業(yè)維持長期的雇傭關系。民營企業(yè)可以通過以下措施來提升員工的工作投入度：第一，識別員工的“異質性”，通過創(chuàng)造性的人才使用來提升員工的工作效率;第二，重視對員工進行和企業(yè)特有文化、產(chǎn)品和流程相關的專用性培訓;第三，重視團隊文化建設，使員工只有在公司特定的團隊合作中才能發(fā)揮最大才能;第四，實施員工持股等長期激勵計劃。

（二）加強雇主品牌建設。從結論中可以發(fā)現(xiàn)，如果員工有較好的外部工作機會，那么在低工作滿意度的情景下，會缺乏等待問題解決的耐心，傾向于直接辭職離開企業(yè)。所以民營企業(yè)要重視建設具有內部吸引力的雇主品牌。所謂的雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場上的自身定位，是一種獨特的雇主形象。很多民營企業(yè)在建設雇主品牌時往往把吸引潛在人才作為主要目標，反而忽視了對內部員工的吸引力。在建設雇主品牌時，不能僅僅以薪酬福利的領先作為競爭優(yōu)勢。薪酬福利只是員工獲得的經(jīng)濟利益，優(yōu)秀的雇主品牌還要能夠給員工提供功能利益和心理利益。功能利益指員工是否得到了個人職業(yè)方面的發(fā)展，而心理利益則是員工在企業(yè)中獲得的歸屬感、方向感和目標感等。民營企業(yè)只有全面科學地建立自己的雇主品牌，才能避免員工被其他企業(yè)的工作機會所吸引。

（三）建立良好的溝通機制。無論員工采取怎樣的反應行為，建立良好的信息溝通機制都是非常重要的。信息的傳遞受阻或者信息傳遞失真會導致上下級之間的誤解，當存在矛盾沖突時，誤解會使矛盾變得激化。如果民營企業(yè)內部能夠在上下級之間建立暢通的溝通渠道，員工的意見可以迅速、準確地傳遞到企業(yè)的管理層，那么勞動關系中存在的破壞性沖突就會得到有效化解，有助于通過建設性的談話使員工走出低工作滿意度的工作狀態(tài)。

主要參考文獻：

[1]Farrell D.Exit，Voice，Loyalty and Neglect as Responses to Job Dissatisfaction：A Multidimensional Scaling Study[J].Academy of Management Journal，1983.26（4）.

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