王子璇 陳欣

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展的背景下，共享經(jīng)濟已成為我國經(jīng)濟的新增長點和發(fā)展新動能，在此背景下，本文以綜合資產(chǎn)共享和勞動力共享兩類經(jīng)濟模式的滴滴出行平臺作為切入點，結(jié)合文獻綜述和現(xiàn)狀分析，了解以滴滴出行為例的平臺型企業(yè)靈活就業(yè)人員的典型就業(yè)特征和人員管理現(xiàn)狀，針對目前頻發(fā)的滴滴事故，從就業(yè)人員管理和其自身權(quán)益保障兩個角度，主要在員工績效考核方面提出相應對策。以結(jié)合人力資源服務(wù)共享信息平臺的發(fā)展構(gòu)建出滴滴平臺的人力資源績效管理創(chuàng)新體系，以適應平臺型靈活就業(yè)者管理模式新特征，將研究成果反饋給滴滴平臺和政府等相關(guān)責任人，促進在共享中實現(xiàn)滴滴司機、滴滴用戶以及平臺管理者的共贏。

關(guān)鍵詞：平臺型企業(yè) ?績效管理 ?滴滴出行 ?共享經(jīng)濟

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）11（b）-095-04

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展，共享經(jīng)濟已成為我國經(jīng)濟的新增長點，在這樣的經(jīng)濟形勢下，平臺型企業(yè)綜合資產(chǎn)分享和勞動力分享兩類經(jīng)濟模式的特點迅速發(fā)展，成為一個連接消費者與靈活就業(yè)者的新型組織，滴滴出行就是個中翹楚。滴滴出行的組織形態(tài)與運營管理方式與傳統(tǒng)企業(yè)有較大差異，出現(xiàn)了許多新現(xiàn)象和新問題，尤其是在績效管理方面，由于滴滴企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同的組織結(jié)構(gòu)，它們對車主的績效管理方法和其他企業(yè)有很大差異，更多地引進了市場化機制、消費者評價以及其他的技術(shù)手段，這也是本文研究的重點。

1 文獻綜述

1.1 績效管理理論

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。最早由美國管理學家Aubry Daninels在20世紀70年代提出，之后有越來越多的人開始對績效管理進行研究，現(xiàn)如今企業(yè)常用的績效管理工具有以下幾種：目標管理法，由彼得德魯克在1954年提出，后面他又提出“目標管理和自我控制”這一說法;目標與關(guān)鍵結(jié)果法，在目標管理法的基礎(chǔ)之上被提出，通過設(shè)置企業(yè)不同層級的目標和關(guān)鍵結(jié)果，幫助企業(yè)內(nèi)部上下級之間、團隊同事之間保持良好的溝通和協(xié)作，使個人目標和團隊目標都與公司整體的戰(zhàn)略目標能夠緊密聯(lián)系;主基二元法，將績效分為主要績效和基礎(chǔ)績效兩個因素，與赫茲伯格的“雙因素”理論有共通之處;平衡計分卡，在20世紀90年代初期被提出，用來評價“未來組織績效衡量方法”，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。除了這些之外，還有許多其他常見的績效管理工具，比如關(guān)鍵事件法、行為錨定等級考核法、強制正態(tài)分布法等。

1.2 共享經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀

共享經(jīng)濟指以獲得一定報酬為主要目的，基于陌生人且存在物品使用權(quán)暫時轉(zhuǎn)移的一種新的經(jīng)濟模式。而隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展，共享經(jīng)濟已成為我國經(jīng)濟新的增長點，黨的十九大報告中明確提出，共享經(jīng)濟成為我國經(jīng)濟的新增長點及發(fā)展動能。在這樣的形勢下，共享經(jīng)濟及其所代表的商業(yè)形式正式成為國家層面上的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.3 平臺型靈活就業(yè)研究現(xiàn)狀

國外學界對靈活就業(yè)的研究最早可追溯到20世紀70年代，國外研究內(nèi)容涵蓋了靈活就業(yè)的管理、對于緩解社會就業(yè)壓力的作用、靈活就業(yè)人員社會保障等問題，而國內(nèi)的相關(guān)研究較為匱乏。平臺型靈活就業(yè)定義如下：依托分享經(jīng)濟平臺，通過提供勞動或資源、服務(wù)獲得報酬的靈活就業(yè)新形態(tài)。有學者指出越來越多的企業(yè)開始以平臺戰(zhàn)略化為核心的同時要避免自身承擔相對較高的發(fā)展壓力，平臺型組織在現(xiàn)行的經(jīng)濟、市場等運行狀況下，無論對內(nèi)還是對外都具有很強的活力和企業(yè)帶動效應，創(chuàng)造了大量的新型就業(yè)，同時推動了共享經(jīng)濟的進一步發(fā)展 （牛春英，2016）。彭倩文等學者在平臺型組織雇傭關(guān)系界定的研究中強調(diào)其主要特點為有較大的自主權(quán)和獨立的小前端，BCG發(fā)現(xiàn)并提煉出了平臺型企業(yè)組織的四個重要特征：大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺、多元的生態(tài)體系以及自上而下的創(chuàng)業(yè)精神。但是就目前平臺型就業(yè)現(xiàn)狀來說，面對不同的市場特性無法完全適應，存在缺乏第三方的評價監(jiān)管和保障等問題。

1.4 滴滴出行平臺發(fā)展現(xiàn)狀

滴滴出行是涵蓋出租車、專車、滴滴快車、順風車、代駕及大巴等多項業(yè)務(wù)在內(nèi)的一站式出行平臺，是共享經(jīng)濟在我國的典型代表。由程維2012年在北京中關(guān)村推出，2016年在價格戰(zhàn)中打敗優(yōu)步并將其并購，成為中國網(wǎng)約車行業(yè)的領(lǐng)頭軍，2017年即成為市值500億以上的大企業(yè)。然而近來滴滴事故頻發(fā)，乘客安全與滴滴司機的權(quán)益保護問題引起重視。滴滴司機的入職門檻很低，只要有車和駕照，通過下載APP注冊就可以上路接單，不同于傳統(tǒng)出租車，司機受到的約束和監(jiān)管很少，得到的保障也很少。大部分的司機都只是在平臺上的簡單注冊，并沒有和公司簽訂勞動合同，也沒有相應的保險。滴滴為保障司機和乘客雙方的出行安全，出臺了一些新的政策，譬如取消深夜順風車，加入人臉識別系統(tǒng)、全程錄像、緊急報警等，但是效果并不理想。

2 滴滴績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 滴滴出行員工績效管理現(xiàn)狀

2.1.1 基于司機的現(xiàn)狀調(diào)查

為了進一步了解滴滴出行的績效管理機制，筆者借助著日常出行的機會，對滴滴司機進行了調(diào)查采訪，內(nèi)容整理如表1所示。

2.1.2 基于管理人員的現(xiàn)狀調(diào)查

在此期間，筆者還電話采訪了滴滴出行人力資源部門的員工，從企業(yè)的角度探尋績效管理的現(xiàn)行方案。

（1） 滴滴出行員工的績效考核體系

滴滴出行的績效考核分為兩個方面——內(nèi)部考核和第三方消費者的評價。但更多的還是基于乘客的滿意度作為首要的考核指標。乘客可在行程結(jié)束之后根據(jù)司機的總體服務(wù)對其進行1～5星的總體評價，除此之外滴滴同時又設(shè)計了很多針對性和開放式的意見調(diào)查，保障乘客可以有多個渠道進行意見反饋。乘客線上評價之后，滴滴會根據(jù)平臺設(shè)定的算法得到司機的績效評價結(jié)果，即最終呈現(xiàn)給大眾的星級評定結(jié)果。當然，評價是雙方的，滴滴司機也可以對乘客進行匿名的評價，主要以信任分值的形式呈現(xiàn)。

（2）滴滴出行員工的績效激勵體系與懲罰措施

滴滴的績效激勵體系包括激勵和懲罰兩個方面。據(jù)調(diào)查，之前滴滴對于司機的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)數(shù)量設(shè)置的相應績效獎勵，例如每天完成1～2單獎勵20元;3～4單獎勵50元;5單以上80元;以及在服務(wù)質(zhì)量方面，4.1星～4.7星獎勵100元;4.8星～5星獎勵1000元等;2020年已經(jīng)不再繼續(xù)實行?，F(xiàn)如今滴滴對于司機的獎勵措施僅僅是在特殊時間段，例如早晚高峰、夜間出行、惡劣天氣等情況下才設(shè)置了獎勵政策，“小費”功能依然保留。這些措施雖然可以激勵司機在出行條件并不理想的情況下依然堅持出行，但與2019年相比削弱了獎勵的范圍和幅度。

滴滴考核中也有相應的懲罰措施。滴滴在每個考核周期中都會按照業(yè)績對司機進行排名，排在后5%～10%的司機會被淘汰。此外，滴滴明確禁止刷單事件的發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)將對司機的賬號進行階段性禁用，甚至是終止合作。

2.2 滴滴出行員工績效管理存在的問題

2.2.1 激勵體系不夠全面完善

因為平臺型靈活就業(yè)人員的管理相對困難，滴滴沒有成體系的激勵機制，往往是根據(jù)市場發(fā)展和公司運行的情況再做后續(xù)的改進。早年因為競爭者眾多，許多打車平臺都會采用價格戰(zhàn)來吸引司機和乘客，以開拓和占領(lǐng)市場，滴滴對司機的獎勵措施和補貼幅度都相對較大。而現(xiàn)如今滴滴作為市場占有率最高的打車平臺，相關(guān)的獎勵措施逐步取消，同時平臺提高了中間的抽成比例，導致滴滴司機的收入下降，引發(fā)了司機的不滿情緒，降低了工作的積極性，容易導致人員流失，不利于滴滴的長遠發(fā)展。

2.2.2 績效反饋機制不及時

在調(diào)查采訪中有位司機提到：曾經(jīng)有一次因為乘客醉酒沒有辦法確認上車地點，最終無奈取消了訂單，導致隨后一周平臺派單的數(shù)量急劇下滑，影響了收入。在績效管理中還有一個很重要的板塊就是績效反饋，績效反饋不再是領(lǐng)導對下屬單向的任務(wù)傳遞，而是給予了員工一個表達自己訴求的雙向溝通通道，有利于提高績效管理的實施效果，員工會感到被尊重，從而提高績效表現(xiàn)。然而，從滴滴目前的狀況來說，司機缺乏對績效管理的認識，不懂得績效反饋，滴滴也沒有完善的績效反饋渠道，對于在管理過程中出現(xiàn)的問題不能及時糾正，滴滴司機無法及時得到績效反饋的結(jié)果，導致對后續(xù)的工作產(chǎn)生較大的負面影響。這種單項的反饋體系對于部分司機的績效評價很難保證公平。

在共享經(jīng)濟的模式下，大數(shù)據(jù)的應用越來越多地投入到滴滴績效管理的過程中，但提供便捷的同時也帶來了許多漏洞。由于滴滴績效考核全部都是電子化、網(wǎng)絡(luò)化的，缺乏實際的考核，因此并不是所有的績效考核指標都是可以100%被正確量化的，星級評價并不能完全代表司機的績效考核結(jié)果。滴滴要允許一些特殊情況的發(fā)生，提高績效考核機制的容錯率，盡量保證客觀公正的評價效果。

2.2.3 績效計劃制定不科學

滴滴司機在整個績效考核的過程中都處于一種被動的狀態(tài)，僅僅是被考核的對象。前幾年滴滴對司機每天的任務(wù)量都有最低要求，只有完成了才能拿到補貼。但在任務(wù)制定的決策過程中并沒有滴滴司機的參與，而是直接由滴滴公司決定，司機只是被動的執(zhí)行，積極性很難被調(diào)動。現(xiàn)在，滴滴公司對司機取消了任務(wù)量的要求也取消了相對應的補貼，相當于直接省略了績效計劃制定的過程，導致大部分司機對績效考核沒有概念，也無法形成正確的績效行為，以目標激勵理論為基礎(chǔ)、以促進績效水平不斷上升的目的難以實現(xiàn)。

2.2.4 缺乏對靈活就業(yè)人員的權(quán)益保護

在新冠疫情的特殊時期，滴滴對司機的安全沒有保障。從一定程度上說，在新型冠狀病毒爆發(fā)期間，滴滴司機的就業(yè)環(huán)境存在一定的風險，但滴滴并沒有采取一些強有力的措施來干涉和預防病毒在乘客與司機之間的傳播，不僅引起了司機的安全隱患，也很難保證乘客不受到威脅。同時，滴滴以傳統(tǒng)的社會保障政策、勞動法律關(guān)系等直接套用在其平臺司機身上，可能無法靈活適應于共享經(jīng)濟下平臺型就業(yè)人員的管理實踐中，也可能無法有效地保護勞動者。

3 滴滴出行績效管理優(yōu)化方案

3.1 完善激勵機制

目前滴滴的激勵機制形式單一、覆蓋范圍小、常更改、不穩(wěn)定，司機想要得到獎勵很難，激勵效果差。馬斯洛需求理論認為，人的需要包括生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。個體在低層次需要滿足時，高層次的需要就富有激勵性，而當人的需要得不到滿足時就會產(chǎn)生挫折感。因此，滴滴在設(shè)計激勵制度之前，要充分了解司機群體的需要。目前滴滴司機基本上都為全職，司機的工作是他們主要的收入來源，因此最起碼要滿足他們的基本生活需要，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)需要層次的可能不同，設(shè)計考慮不同層次的激勵計劃，滴滴應將貨幣激勵與非貨幣激勵相結(jié)合。績效受到知識、能力、環(huán)境和激勵因素的綜合影響，因此，注重激勵可以有效提高員工的競爭意識和自我強化意識。

此外，由于市場的不斷變化，滴滴出行的激勵機制也要不斷更新，但績效管理需要具有預見性和穩(wěn)定性。滴滴應明確通過激勵要達到的目標，明確激勵方向、激勵范圍、激勵形式，以給予員工更多的安全感和始終如一的奮斗目標。

3.2 建立有效的績效反饋通道

滴滴出行一直給司機傳遞一種“顧客至上”的理念，因此在面對一些特殊難搞的乘客時，滴滴司機常常處于有苦說不出的狀態(tài)中。在如今互聯(lián)網(wǎng)時代，滴滴應該充分利用移動通訊工具帶來的信息加速傳遞的優(yōu)勢，建立有效的績效溝通與反饋機制，促進信息暢通，提高績效溝通和反饋效率，使司機不再處于一個被動的、被安排的狀態(tài)。當司機對績效評定過程或者是結(jié)果有疑問時，可以向有關(guān)人力部門提起申訴，與管理者進行雙向溝通并重新確認。這樣可以優(yōu)化在績效評價過程中產(chǎn)生的誤差和意外，在考核結(jié)果上達成一致，更能增加員工工作的滿意度，以促進其績效目標的達成。

3.3 建立績效目標

目標設(shè)置理論認為，富有挑戰(zhàn)性的績效目標本身也是一種激勵，對員工績效行為的強度和持久性會產(chǎn)生影響。目標也是績效反饋的標準，員工可以以此進行比較?？冃Ч芾淼牡谝徊綉摼褪强冃繕说脑O(shè)定。在傳統(tǒng)的工作模式中，績效目標應該由管理者和員工討論得出，共同制定，這對于平臺型企業(yè)，面對面交談顯然是不現(xiàn)實的，但是這并不代表可以跳過績效目標設(shè)定這一重要環(huán)節(jié)。在績效管理方案制定時，滴滴可以將績效目標和績效激勵結(jié)合起來，對績效目標的達成進行分解和量化，從而能更客觀公正地判斷員工績效目標的達成情況。

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略目標是不相同的，因此員工個人的績效目標也是不同的。滴滴通過8年的快速成長已經(jīng)渡過了初創(chuàng)期，市場占有率和銷售額都快速地增長，但是企業(yè)體制和制度還需要進一步完善。所以，現(xiàn)階段滴滴出行在穩(wěn)定市場占有份額和銷售額的基礎(chǔ)上，應當更加注重管理的有效性，優(yōu)化績效考核流程和績效管理辦法。

3.4 完善績效管理體系

在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，滴滴對員工績效的管理僅僅停留在業(yè)務(wù)結(jié)果的考核上，中間的過程被極大地忽略。針對這種現(xiàn)象，滴滴的人力資源有關(guān)部門應當多渠道地讓員工參與到績效管理過程中，包括績效計劃制定、績效輔導等。管理部門多多結(jié)合司機的反饋意見，不僅可以增強員工的企業(yè)歸屬感和認同感，也可以讓績效計劃的制定更加貼合實際，績效目標的達成更具有可能性。

共享經(jīng)濟下平臺型企業(yè)的管理模式與傳統(tǒng)就業(yè)型的管理模式存在差異，所以滴滴更應在探索管理模式的創(chuàng)新，將互聯(lián)網(wǎng)融入到平臺型靈活就業(yè)人員績效考核的結(jié)構(gòu)中，開發(fā)建立平臺型績效管理系統(tǒng)，量化考核指標，減少主觀因素的影響。

4 結(jié)論和不足

4.1 研究結(jié)論

本文選取滴滴出行作為共享經(jīng)濟下平臺型就業(yè)人員績效管?理模式的實際案例，通過對滴滴司機和人力資源管理部門的人員進行調(diào)查，結(jié)合當前滴滴出行在市場上的運營狀況，分析了滴滴出行在對司機進行績效管理過程中存在的問題，并針對問題提出了相對應的優(yōu)化方案。

4.2 研究的局限性

首先，在此次滴滴司機的實際調(diào)查中，僅選取了三位司機，受調(diào)查個體數(shù)量少、范圍小，而且全部都是快車司機，并不能代表出租車司機、專享司機和順風車司機等其他模式，數(shù)據(jù)缺乏說服力和解釋力。其次，對于優(yōu)化方案的提出僅僅是基于理論，并未經(jīng)過實踐的檢驗，主要依據(jù)個人淺薄的專業(yè)知識，并且其中參雜了個人主觀意識的判斷，影響了研究結(jié)果的信度。最后，本文僅僅針對績效管理這一板塊展開，并未將企業(yè)運行時其他部門和模塊進行探究。

參考文獻

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