翟羽佳

摘 要：做好人力資源管理是進(jìn)行有效管理的前提條件，將“霍桑效應(yīng)”原理用于指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐，具有現(xiàn)實(shí)的意義。企業(yè)人員之間不同思想的相互碰撞對(duì)于企業(yè)來說是必不可少的，尤其是企業(yè)人員流動(dòng)較少，缺少新的創(chuàng)新思想和公司內(nèi)部的角逐時(shí)，管理人員必須激發(fā)內(nèi)部人員的創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)力，挑起“戰(zhàn)爭(zhēng)”，但是惡性的、破壞性的沖突要給予解決和回避。只有成功的建立起了“以人為本”的企業(yè)文化，才能夠再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)制度的人性化。

關(guān)鍵詞：人力資源管理;企業(yè)文化;以人為本;霍桑效應(yīng)

企業(yè)的活力來自于員工的積極性、智慧和創(chuàng)造力，進(jìn)行有限管理的前提條件是做好人力資源管理在現(xiàn)代社會(huì)，許多企業(yè)不能充分了解員工的心聲，缺乏使員工無畏的表達(dá)自己見解和心聲的機(jī)制，將員工的抱怨當(dāng)作缺乏對(duì)企業(yè)的理解，忽視員工自己的心里看法，由此，員工的話語權(quán)被看做是對(duì)企業(yè)利益的侵蝕，這必然形成企業(yè)和員工站在對(duì)立面的現(xiàn)象。在西方百花齊放的哲學(xué)浩瀚海洋中，“霍桑效應(yīng)”無疑是座十分耀眼的燈塔?！盎羯Ｐ?yīng)”突破了傳統(tǒng)的古典管理理論，管理研究的重點(diǎn)也發(fā)生了變化：從工作和物上的因素轉(zhuǎn)移到人上。“霍桑效應(yīng)”不僅理論上對(duì)古典管理理論做了修改和填補(bǔ)還啟發(fā)研究了管理研究方面的新理論，對(duì)現(xiàn)代的管理實(shí)踐產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響，并且為現(xiàn)代行為科學(xué)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1 “霍桑效應(yīng)”的產(chǎn)生

“霍桑效應(yīng)”又被稱作“霍桑試驗(yàn)”，是美國心理和管理學(xué)家梅約提出的一個(gè)著名論斷。1924年到1932年，一個(gè)由心理學(xué)家，管理學(xué)家等組成的專家小組在美國的一個(gè)工廠進(jìn)行了近十年的實(shí)驗(yàn)研究。實(shí)驗(yàn)起初希望通過找到影響工人工作效率的外界因素，但是研究結(jié)果卻恰恰相反，也就是說工人效率與外界因素?zé)o關(guān)，與工人自身的精神方面有關(guān)。研究表明，參加實(shí)驗(yàn)的工人生產(chǎn)效率的提高源于他們擁有傾訴的渠道和歸屬感，也就是說，在決定工人工作效率的因素中，工人所處團(tuán)體的良好的人際關(guān)系和安全感，相比于錢財(cái)，工作、居住環(huán)境等外在因素對(duì)提升工人的工作效率有更為關(guān)鍵的作用。梅約據(jù)此得出三項(xiàng)結(jié)論：首先，工人是具有感情的群體，而不單單是為工作而生。其次，對(duì)于企業(yè)來說，提高勞動(dòng)效率的最根本的因素在于提升工人所處團(tuán)體的良好的相處模式。最后，企業(yè)中不僅存在正式組織，而且同時(shí)存在著各種非正式組織。

2 從“霍桑效應(yīng)”看企業(yè)的人本管理

“霍桑效應(yīng)”就是指由于受到額外的關(guān)注而引起績(jī)效或努力上升的情況?！盎羯Ｐ?yīng)”提出之后，一些美國企業(yè)管理人員很快使用到相關(guān)工作方面。許多知名企業(yè)將其作為企業(yè)管理的準(zhǔn)則，并取得了顯著效應(yīng)。隨后這一管理理念傳入我國，在國內(nèi)企業(yè)界迅速興起。盡管霍桑實(shí)驗(yàn)距今已有百年，但是其研究結(jié)果仍然對(duì)今天的管理領(lǐng)域有著十分重要的借鑒意義。目前，我國部分企業(yè)進(jìn)行企業(yè)指導(dǎo)管理實(shí)踐時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了“霍桑效應(yīng)”原理，通過“霍桑實(shí)驗(yàn)”我國企業(yè)可以得出以下幾點(diǎn)啟示：

2.1 必須構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化

在一定程度上，企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)就是在“以人為本”的根本宗旨前提下的人際氛圍的營造。以人為本的企業(yè)文化有助于企業(yè)內(nèi)部的融洽，體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)秀，它強(qiáng)調(diào)以人為中心的思想，把員工發(fā)展當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的第一步，并通過順應(yīng)以人為本的管理，實(shí)行一對(duì)一的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的契合，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)員工的勞動(dòng)成果，并構(gòu)建暢通的溝通網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，讓人才充分地了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的企業(yè)認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，從而為組織的持續(xù)發(fā)展竭力奮斗。只有成功的建立起了“以人為本”的企業(yè)文化，才能夠再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)制度的人性化。

2.2 以“柔性管理”取代“硬性、僵化管理模式”

由霍桑實(shí)驗(yàn)提出的“馬斯洛需求層次理論”研究發(fā)現(xiàn)了人類基本的需求的五個(gè)方面。實(shí)驗(yàn)表明，工人工作效率的變化與工人關(guān)心自己的個(gè)人問題有關(guān)。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是靠胡蘿卜加大棒式獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存的管理方式，很多企業(yè)對(duì)員工制定出一條條的規(guī)章制度，企業(yè)員工受到各種約束和無形的壓力，員工總是處于這種壓力下，在工作中就會(huì)經(jīng)常處于“心驚膽落”局面，員工即使是在工作上不違反規(guī)章制度，也難以產(chǎn)生工作上的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的“向心力”和員工工作效率自然會(huì)降低。只有給予員工以充分的理解與關(guān)愛，培育員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，才能使得管理事半功倍。另一方面，企業(yè)需要對(duì)管理人員，尤其是管理公司基層的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行鍛煉，讓他們從聆聽者的角度去與員工進(jìn)行交流，和最底層員工來往中更加親切，有助于公司內(nèi)部人際關(guān)系的改善和工作積極性的提高。對(duì)于“問題”員工，企業(yè)不能采取一概批判、懲罰的做法，基層領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽，聽取員工的意見與建議，為提供員工一個(gè)傾訴的渠道，員工的想法被了解或者被認(rèn)同后，他們的幸福感和歸屬感會(huì)加強(qiáng)，工作效率也會(huì)相應(yīng)的提升。

2.3 重視人才的培養(yǎng)，激發(fā)員工的潛力

以“以人為本”強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的共同全面發(fā)展，企業(yè)應(yīng)注重人才的培養(yǎng)，關(guān)注怎樣才能激發(fā)員工的潛力，將其才能充分發(fā)揮，并且使其在問題出現(xiàn)時(shí)能主動(dòng)解決?；鶎庸芾碚叩淖饔糜葹橹匾?，他們只有深入了解基層員工最真實(shí)的想法，把自己的各種素質(zhì)、能力有效結(jié)合起來，將自己看做員工的一部分，才能更好地去領(lǐng)導(dǎo)員工工作，領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)得到提升。基層管理者要有能識(shí)“千里馬”的慧眼，他們能準(zhǔn)確的了解自己?jiǎn)T工的興趣和擅長(zhǎng)之處，并根據(jù)員工的特征提供發(fā)揮空間，并適當(dāng)加以關(guān)注及肯定，這樣可以給予員工充分的民主和自由，鼓勵(lì)他們運(yùn)用自己的才能去取得卓越的績(jī)效，并激發(fā)其使命感。這樣做的結(jié)果是：一方面，員工在感覺被認(rèn)同被重視的情況下，工作積極性和幸福感既然會(huì)有提升。另一方面，企業(yè)也能更好的物盡其用，為發(fā)展儲(chǔ)備更多更優(yōu)質(zhì)的人力資源。

2.4 正確處理各種非正式組織之間的關(guān)系

非正式組織是由美國管理學(xué)家梅奧通過“霍桑實(shí)驗(yàn)提出”，這種組織是以人類情感，興趣愛好等為基礎(chǔ)來滿足不同個(gè)體的不同需求，沒有成文規(guī)定、自發(fā)形成的開放式社會(huì)組織。這種組織的形成也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為規(guī)范來制約成員。非正式組織的規(guī)范和正式組織的目標(biāo)可能相同，也可能不同。但是，非正式組織的目標(biāo)在于滿足成員需要。非正式組織與正式組織的相同之處在于人們相處過程中必然會(huì)以興趣愛好，性格等為基礎(chǔ)劃分成許多群體，這些群體不受正確組織的管理和限制，也沒有明確的結(jié)構(gòu)，但內(nèi)部丁會(huì)出現(xiàn)一些特定的關(guān)系，自發(fā)推選出“首領(lǐng)”，以一些不正式的規(guī)定作為這一群體的準(zhǔn)則和規(guī)范。

在很多情況下，非正式組織只表明人們不同群體間的親疏關(guān)系，并不一定反映他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的態(tài)度及感情。我國是社會(huì)主義國家，部分國情決定了人際關(guān)系會(huì)是判斷組織內(nèi)部關(guān)系的一大準(zhǔn)則，因此在某些方面極大的打擊了一部分勤勤懇懇腳踏實(shí)地員工的積極性和抑制了他們對(duì)于公司的愛護(hù)和對(duì)工作的創(chuàng)造企業(yè)如果不能處理好內(nèi)部的非正式組織的各種關(guān)系，企業(yè)員工的積極性主動(dòng)性都會(huì)受到影響。

2.5 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的溝通、協(xié)調(diào)，平衡企業(yè)內(nèi)各部門和個(gè)人的利益

《所向披靡》一書中曾提到，世界杯中大部分甚至全部“打進(jìn)的球”、“好看的球”都是團(tuán)隊(duì)成員配合的結(jié)果，是團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)果。大型企業(yè)由很多分支組成，企業(yè)的有序的運(yùn)作依賴于各個(gè)部門之間的有力合作，而于不同的工作崗位容易隨之而來的是互不理解和信息不對(duì)稱，這樣便是影響企業(yè)與員工共同發(fā)展的最大的絆腳石。由此可見，如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，平衡部門與員工個(gè)人的利益，是企業(yè)資源的最大化利用的保證。

企業(yè)組織間的良性的沖突在組織中是必要的，特別是在企業(yè)出現(xiàn)人員流動(dòng)率低，缺乏新思想與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)時(shí)，管理人員就必須挑起沖突。但是惡性的、破壞性的沖突要給予解決和回避。身為企業(yè)管理者要恰當(dāng)把握這些沖突，當(dāng)惡性沖突發(fā)生時(shí)要適時(shí)轉(zhuǎn)移和消解矛盾，平時(shí)更要加強(qiáng)部門之間的信息交流和人才互通，使員工之間能夠相互理解，增加集體責(zé)任感，提升企業(yè)向心力。

人類通過實(shí)踐認(rèn)識(shí)世界、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再將經(jīng)驗(yàn)用于生活、工作之中，“霍桑效應(yīng)”便是人類智慧結(jié)出的思想之花，它帶給我們的“以人為本”的管理思想是最為寶貴的財(cái)富，它雖不能解決一切問題，但卻是企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)把握的方向和遵循的原則。