王維玲

（甘肅省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局職工中等專業(yè)學(xué)校，甘肅 蘭州 730030）

一、績(jī)效管理的發(fā)展歷程

績(jī)效管理工作開始于績(jī)效考核，績(jī)效考核在實(shí)踐中很早就受到統(tǒng)治者或管理者重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績(jī)效考核引入蘇格蘭。美國(guó)軍方于1813 年開始采用績(jī)效考核，美國(guó)聯(lián)邦政府則于1842年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。在中國(guó)，績(jī)效考核的歷史更早，可以追溯到三皇五帝時(shí)期，在《尚書·堯典》中“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”就是指堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核的典故。

現(xiàn)今的組織面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和不確定性經(jīng)營(yíng)環(huán)境，組織中高層們?cè)絹碓接H身感受到組織經(jīng)營(yíng)所面臨的壓力，根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境以及組織現(xiàn)狀對(duì)組織推行戰(zhàn)略上的調(diào)整、業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等措施，高層們樂此不疲。可身處組織內(nèi)部的中低層們卻漠不關(guān)心，巍然不動(dòng)，從而使這些建設(shè)性變革措施落地后難以達(dá)到預(yù)期效果。想要傳達(dá)這種自上而下的組織戰(zhàn)略、組織文化和工作氛圍，使組織不斷發(fā)展，讓各個(gè)層級(jí)都能因組織事業(yè)發(fā)展活躍起來，切身感受組織經(jīng)營(yíng)與自身工作關(guān)系，讓職工積極投入到實(shí)際工作中，而不再是事不關(guān)己、高高掛起的工作態(tài)度，就需要對(duì)組織上下進(jìn)行全面績(jī)效管理，因此績(jī)效管理、績(jī)效考核在現(xiàn)代的組織管理工作中早已深入人心。

二、績(jī)效與績(jī)效管理

1.績(jī)效在組織中的應(yīng)用

在組織中績(jī)效既指職工實(shí)施計(jì)劃或執(zhí)行任務(wù)之后實(shí)際達(dá)成的結(jié)果或計(jì)劃過程，以及在這個(gè)過程中的行為表現(xiàn)，同時(shí)也是職工在實(shí)施計(jì)劃或執(zhí)行任務(wù)之后實(shí)際達(dá)成的結(jié)果或取得的成績(jī)。之所以如此，是出于兩個(gè)方面的原因。第一，對(duì)職工的很多行為無法進(jìn)行有效監(jiān)督，或者盡管能夠?qū)嵤┯行ПO(jiān)督，但是監(jiān)督成本過高。而一些結(jié)果往往是某些特定行為直接導(dǎo)致的，因此對(duì)結(jié)果的衡量在某種意義上也是對(duì)行為的監(jiān)督。第二，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜，組織越來越以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)果決定組織未來發(fā)展，決定組織在當(dāng)前社會(huì)能否存活。

績(jī)效有組織績(jī)效和職工績(jī)效。組織績(jī)效是作為一個(gè)整體的組織自身運(yùn)營(yíng)效率以及在多大程度上實(shí)現(xiàn)了組織預(yù)訂目標(biāo)。衡量組織績(jī)效優(yōu)劣的指標(biāo)有傳統(tǒng)投資回報(bào)率、利潤(rùn)率、股票市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，還有客戶滿意度、職工滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)速度、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。個(gè)人績(jī)效則是職工履行自己工作職責(zé)并達(dá)到組織為他們確定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)和工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的情況。組織經(jīng)常不僅關(guān)注職工是否履行了個(gè)人工作職責(zé)以及實(shí)現(xiàn)了組織設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，還關(guān)注職工是否表現(xiàn)出有助于組織整體績(jī)效提升的超過本職工作要求之外的那些組織公民行為。組織績(jī)效根據(jù)結(jié)果來進(jìn)行評(píng)價(jià)，個(gè)人績(jī)效通常根據(jù)行為來進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.績(jī)效管理的基本原理

績(jī)效管理它首先是一種管理，能夠識(shí)別、衡量或者開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，這些績(jī)效通常要與組織績(jī)效保持一致，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的過程，是管理者為確保職工工作活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過程。其次，績(jī)效管理的目的是幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為組織作出各種職工管理決策提供有效和有價(jià)值的信息。績(jī)效管理體系可以對(duì)職工作進(jìn)一步的短期或長(zhǎng)期開發(fā)，從而確保職工能夠勝任本職工作?？?jī)效管理的思想是PDCA循環(huán)，既績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋，其中績(jī)效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)循環(huán)中，在循環(huán)中起著舉足輕重的作用，績(jī)效評(píng)價(jià)通常從績(jī)效審查、績(jī)效考核、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)估等幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)通常在一個(gè)績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，主要考察職工在多大程度上表現(xiàn)出了組織期望的行為，同時(shí)在多大程度上達(dá)成了組織期待他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。職工個(gè)人績(jī)效經(jīng)常使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分卡法（BSC）。

3.績(jī)效管理在組織中的作用

良好的績(jī)效管理體系能夠給組織帶來很大的利益。良好的績(jī)效管理體系對(duì)職工不論是從職業(yè)生涯規(guī)劃還是個(gè)人收益都能帶來很多好處，良好的績(jī)效管理體系能夠很大程度上減輕管理者負(fù)擔(dān)，它對(duì)于各級(jí)管理者管理工作都是非常有利的。

三、績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問題

1.績(jī)效考核在組織中定位失當(dāng)

很多組織對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效考核定位模糊，考核工作應(yīng)付差事、流于形式，更沒有好的辦法對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效考核。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)考核工作重視程度不夠，在實(shí)際操作中，總是借工作忙，無暇顧及考核，直到每月月低或者每年年低才對(duì)職工進(jìn)行考核，這些考核多為應(yīng)付差事，往往夸夸其談，主觀性強(qiáng)，考核內(nèi)容沒有任何實(shí)際意義，弄虛作假情況經(jīng)常發(fā)生。

2.績(jī)效考核辦法不合理

很多組織只對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的績(jī)效考核，其他職工既沒有認(rèn)真考核的意識(shí)更沒有行之有效的考核辦法。又或者考核辦法單一，個(gè)人偏見、主觀性占考核的主導(dǎo)地位，根本不能實(shí)際考核職工的真正績(jī)效。首先很大一部分組織在選擇績(jī)效考核辦法時(shí)照搬其他組織的考核辦法，既不符合本組織的實(shí)際需要，而且還造成本組織中人力、物力、財(cái)力的嚴(yán)重浪費(fèi)。

績(jī)效考核制度如果設(shè)置不恰當(dāng)會(huì)增加職工表現(xiàn)的扭曲性，誤導(dǎo)職工的工作業(yè)績(jī)和工作效果向不利于組織長(zhǎng)期可持續(xù)方向發(fā)展，使短期追業(yè)績(jī)、追目標(biāo)等問題層出不窮。不恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核制度使職工關(guān)注的不是工作本身，而是考核本身與組織賦予職工的短期目標(biāo)，最終導(dǎo)致考核結(jié)果很難公正公平。長(zhǎng)期面對(duì)這樣的考核結(jié)果職工要么漠視，要么上下級(jí)關(guān)系時(shí)常處于緊張狀態(tài)。這種不良的工作關(guān)系，負(fù)向引導(dǎo)職工產(chǎn)生不良工作作風(fēng)，使組織與職工失去良性互動(dòng)而進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈，成為組織前進(jìn)路上的絆腳石，嚴(yán)重阻礙組織事業(yè)的卓越發(fā)展。

3.績(jī)效考核沒有反饋程序

組織對(duì)于考核結(jié)果沒有反饋意識(shí)，雖然對(duì)于考核結(jié)果進(jìn)行例行公示但缺少解釋和說明的程序。因考核結(jié)果出現(xiàn)矛盾組織才抱著頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的工作態(tài)度進(jìn)行問題補(bǔ)救。這種處理問題的態(tài)度讓職工產(chǎn)生錯(cuò)覺，感覺組織的考核工作是在應(yīng)付差事，不良狀況往往使職工徹底對(duì)組織考核失去信心，造成核心人員紀(jì)律渙散，出現(xiàn)遲到早退、消極怠工、得過且過或者直接離職等現(xiàn)象，這種現(xiàn)象也給組織內(nèi)部造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。

四、有效解決績(jī)效考核中存在問題的方法

1.績(jī)效評(píng)價(jià)

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)的主體

績(jī)效評(píng)價(jià)即為績(jī)效審查、績(jī)效考核、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)估等?？?jī)效評(píng)價(jià)一般在一個(gè)績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，主要目的在于考查和衡量職工在多大程度上表現(xiàn)出了組織期望的行為，同時(shí)在多大程度上達(dá)成了組織期望他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)圍繞著“評(píng)價(jià)什么”“怎樣評(píng)價(jià)”以及“何時(shí)評(píng)價(jià)”“誰來評(píng)價(jià)”“為何評(píng)價(jià)”這幾個(gè)方面進(jìn)行?！霸u(píng)價(jià)什么”取決于組織的戰(zhàn)略和職工個(gè)人所承擔(dān)的職位職責(zé)，“怎樣評(píng)價(jià)”的問題是通過找到每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域或關(guān)鍵成功要素中所包括的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來解決?！昂螘r(shí)評(píng)價(jià)”的問題設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)的周期問題，績(jī)效計(jì)劃要按照一個(gè)明確的績(jī)效周期來制定，所以在績(jī)效計(jì)劃階段就必須解決?！罢l來評(píng)價(jià)”通常情況下誰對(duì)被評(píng)價(jià)者的某一績(jī)效維度或績(jī)效指標(biāo)最了解，誰就應(yīng)該成為對(duì)該評(píng)價(jià)者在某一績(jī)效維度或指標(biāo)上的表現(xiàn)好壞進(jìn)行評(píng)價(jià)的人。被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)、外部客戶以及職工本人等都有可能成為某位職工的績(jī)效評(píng)價(jià)信息提供者。對(duì)職工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程可以由職工和直接上級(jí)共同完成?！盀楹卧u(píng)價(jià)”要指明績(jī)效評(píng)價(jià)的目的。組織開展績(jī)效評(píng)價(jià)的目的不同，或側(cè)重點(diǎn)不同，績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容構(gòu)成及其權(quán)重也需要作相應(yīng)調(diào)整，比如，績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的是確定績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，那么績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)是職工實(shí)際達(dá)成的結(jié)果性績(jī)效，因?yàn)橐话闱闆r下我們發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)組織有利的結(jié)果。

（2）績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

從理論上說績(jī)效評(píng)價(jià)可以采用特征法、行為法、和結(jié)果法對(duì)職工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)。

特征法強(qiáng)調(diào)績(jī)效完成者個(gè)人的情況，包括認(rèn)知能力、個(gè)性以及責(zé)任心等特征。能力和責(zé)任心等人格特征與一些理想的工作行為之間確實(shí)具有正相關(guān)關(guān)系。

行為法是一種以評(píng)價(jià)職工完成工作的過程為中心的方法，主要關(guān)注職工在工作過程中做什么，對(duì)職工的行為進(jìn)行衡量的方法有很多，包括描述法、關(guān)鍵事件法、圖尺度等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法。行為法主要適用于行為和結(jié)果之間的聯(lián)系并不明顯，行為和結(jié)果之間的時(shí)間間隔很長(zhǎng)，造成不良后果的原因不是被評(píng)價(jià)者本人所能控制的。

結(jié)果法是一種只看結(jié)果的方法，結(jié)果法在很多時(shí)候?qū)Y(jié)果進(jìn)行定義和衡量更加直截了當(dāng)、清晰明了，花費(fèi)時(shí)間更少，結(jié)果法的成本和有效性更高，結(jié)果法收集的數(shù)據(jù)更為客觀、直觀、簡(jiǎn)潔，不僅受到管理者親睞，而且更容易讓被評(píng)價(jià)者信服。結(jié)果法主要適用于職工在完成所需的行為方面非常成熟，行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系，結(jié)果能隨時(shí)間的推移而得到改善，正確完成工作的方式不止一種的情況下運(yùn)用。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用

對(duì)職工個(gè)人績(jī)效組織可以從特征、行為和結(jié)果三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，但最常用的方法是結(jié)果法和行為法，此外還包括對(duì)行為和結(jié)果都適用的比較法以及比較新的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。

（1）結(jié)果法

結(jié)果法所關(guān)注的是對(duì)一個(gè)職位或職工群體的工作目標(biāo)或可衡量結(jié)果進(jìn)行管理。工作結(jié)果是最能衡量一個(gè)人對(duì)于組織有效性所做貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)。通常在以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效衡量最主要的是制定目標(biāo)管理體系，首先要制定具體的、可衡量的、有一定難度又相對(duì)客觀的目標(biāo)，同時(shí)這些目標(biāo)還要有明確的完成時(shí)間或者截至期限。其次，目標(biāo)管理體系中所使用目標(biāo)不是由管理人員單方面制定的，而是由管理者與下屬的參下共同制定的。最后，管理者在整個(gè)期間都要提供客觀的反饋，監(jiān)控職工在目標(biāo)達(dá)成方面所取得的進(jìn)展?fàn)顩r，以幫助他們控制和修正自己的行為。

評(píng)價(jià)結(jié)果主要遵循以下三個(gè)步驟：第一確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域，第二確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，第三確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值。對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值。指標(biāo)值確定或目標(biāo)值確定后職工在工作過程中就能夠獲得及時(shí)的反饋，這樣職工就能夠很快知道自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中取得的進(jìn)展如何。組織要對(duì)于那種最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)值或指標(biāo)值而達(dá)到更高要求的職工，及時(shí)給予報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行肯定。在目標(biāo)管理法中目標(biāo)往往從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)值兩個(gè)方面著手，從目標(biāo)管理的角度來看，組織要制定具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attaimable）、結(jié)果導(dǎo)向的（Results-based）以及有具體時(shí)限的（Time-bound）標(biāo)準(zhǔn)，即SMART標(biāo)準(zhǔn)。這五項(xiàng)原則要求組織制定的目標(biāo)必須明確具體可衡量能讓職工經(jīng)過努力后達(dá)到目標(biāo)，過高目標(biāo)或過低目標(biāo)都起不到激勵(lì)職工努力工作的作用?？?jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)必須依靠在具體要求的時(shí)間或截至日期內(nèi)以最終達(dá)成定量或定性結(jié)果為導(dǎo)向的有效績(jī)效目標(biāo)管理體系。

（2）行為法

績(jī)效評(píng)價(jià)中的行為法所要評(píng)價(jià)的對(duì)象主要是職工在工作中所表現(xiàn)出來的最重要的有效或無效的行為，它的主要做法是，從在職績(jī)效優(yōu)秀職工身上總結(jié)本職位的勝任素質(zhì)模型，對(duì)比相應(yīng)職工在工作中表現(xiàn)出的行為后進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。很多組織在對(duì)職工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，主要從能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)?nèi)糠诌M(jìn)行評(píng)價(jià)。

在行為法中主要包括評(píng)語法、行為核查清單法、圖尺度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法和行為觀察法。評(píng)語法：要求職工的直接主管人員為職工寫一份評(píng)語。行為核查清單法：一張關(guān)于被評(píng)價(jià)職位的勝任素質(zhì)指標(biāo)，評(píng)價(jià)者根據(jù)被評(píng)價(jià)者在實(shí)際工作中的情況在對(duì)應(yīng)的條目旁邊打鉤，被評(píng)價(jià)人的最后得分就等于核查清單上對(duì)鉤的數(shù)量。圖尺度評(píng)價(jià)法：顧名思義，將職工的一系列個(gè)人特征或勝任素質(zhì)（如知識(shí)、合作性、責(zé)任心等）的表現(xiàn)逐一沿縱方向排列開來，每一項(xiàng)在刻度尺上進(jìn)行從高到低或從低到高打分，橫向排列后職工在項(xiàng)中的打分進(jìn)行縱向評(píng)價(jià)加總。比如，橫向刻度尺上“優(yōu)秀”5分，“較差”1分。最后把職工在所有縱項(xiàng)目表上的得分相加就可以得出評(píng)價(jià)總分。關(guān)鍵事件法：通過收集職工在工作中表現(xiàn)出來對(duì)組織戰(zhàn)略起到支持作用特別有效的行為和特別無效行為的事例對(duì)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：通過開發(fā)與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定，對(duì)各個(gè)績(jī)效維度進(jìn)行更直觀和具體的界定，從而使評(píng)價(jià)者更容易作出判斷。行為觀察評(píng)價(jià)法：利用許多行為更為具體地界定構(gòu)成有效績(jī)效或無效績(jī)效的所有必要行為。以上這些評(píng)價(jià)方法圖尺度評(píng)價(jià)法和行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是可操作性最強(qiáng)的績(jī)效考核方法，我們可以根據(jù)組織事業(yè)發(fā)展方向、組織戰(zhàn)略和實(shí)際需要加以綜合利用。

（3）比較法

比較法具體分為排序法、配對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。

排序法有簡(jiǎn)單排序法和交替排序法，簡(jiǎn)單排序法是根據(jù)職工績(jī)效好壞將職工進(jìn)行逐一順序排列；交替排序法在所有職工中挑出績(jī)效最好的職工放在第一位，同時(shí)挑出績(jī)效最差的職工放在最后一位如此反復(fù)交替進(jìn)行，直到所有職工的順序排列完畢為止而得出排序后新的職工序列。

（4）KPI與OKR

KPI是典型的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，與獎(jiǎng)懲、晉升掛鉤，給不同的目標(biāo)或指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，能算出總分，便于不同部門或不同職工進(jìn)行排序。KPI強(qiáng)調(diào)職工執(zhí)行力，鼓勵(lì)職工設(shè)置適度期望甚至低期望確保自己將來能達(dá)到績(jī)效目標(biāo)不受懲罰，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和指標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定性、全面性，設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估頻率更低，通常以半年或一年作為周期。OKR是績(jī)效改進(jìn)工具，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和目標(biāo)的靈活適應(yīng)性，可根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整，設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估頻率更高，通常以季度甚至月度為周期。OKR作為績(jī)效評(píng)價(jià)的參考因素，鼓勵(lì)職工設(shè)置高期望，勇于嘗試和超越自我，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定簡(jiǎn)單直接，數(shù)量少一般要求各層面目標(biāo)在5個(gè)左右，關(guān)鍵結(jié)果在4個(gè)左右就可以。

五、結(jié)語

在一個(gè)組織中績(jī)效管理是十分重要的系統(tǒng)化工程，它需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，需要上級(jí)和下級(jí)共同努力一起制定共同目標(biāo)，同時(shí)每個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該與自己對(duì)應(yīng)的成果相聯(lián)系，規(guī)定他們的主要職責(zé)范圍，并用這些已達(dá)成并制定的目標(biāo)為組織評(píng)價(jià)每位成員的貢獻(xiàn)作實(shí)際指導(dǎo)。我們要投入適量人力物力財(cái)力，在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間周期內(nèi)才能看到成果，所以我們?cè)诳?jī)效管理過程中不能一蹴而就，作為組織高層管理者要有更多的耐心來支持和發(fā)展組織內(nèi)部的績(jī)效管理工作，把它根據(jù)實(shí)際情況修訂好、落實(shí)好，只有這樣才能更好助推我們組織的事業(yè)、戰(zhàn)略向更高更遠(yuǎn)的方向發(fā)展。