王永偉，葉錦華，李意茹，郭鵬飛

（1.河南財經(jīng)政法大學工商管理學院，河南 鄭州 450046；2.河南財經(jīng)政法大學華貿(mào)金融研究院，河南 鄭州 450046）

數(shù)字經(jīng)濟時代下個體價值與組織價值的關系越來越受到理論和實踐的關注。一方面，組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)性和復雜性為企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營帶來了挑戰(zhàn)，組織需要員工進行創(chuàng)新以應對不確定性的變化，為組織帶來相對穩(wěn)定性；另一方面，在價值創(chuàng)造上，員工個體價值創(chuàng)造是組織價值創(chuàng)造的基礎，尤其是在數(shù)字經(jīng)濟時代，通過對個體價值賦能可以為組織帶來競爭優(yōu)勢，需要更加關注個體價值創(chuàng)造以提升員工創(chuàng)新能力，從而增強組織駕馭復雜環(huán)境變化的能力［1］。因此，如何通過員工創(chuàng)新行為應對環(huán)境不確定性所帶來的挑戰(zhàn)和風險，進而獲取競爭優(yōu)勢是當前學術界和理論界共同關心的問題。

員工創(chuàng)新行為是員工在組織中產(chǎn)生、引進和應用有益的新穎想法或事物的過程，通過形成或開發(fā)新的創(chuàng)意或技術以改變現(xiàn)有的管理程序，提升工作效率［2］。通過對員工創(chuàng)新行為的文獻研究進行分析，影響員工創(chuàng)新行為因素的研究分為以下幾類：第一類是與個體心理因素相關研究。例如，Yesil［3］認為個體人格正向影響員工創(chuàng)新行為，是影響個人創(chuàng)新能力的重要因素之一；Mussner［4］則探討了職業(yè)道德對員工創(chuàng)新行為的影響，認為個人價值觀可能不受組織章程的影響，要通過采取創(chuàng)新行動的傾向去塑造員工。第二類是與個體工作特征相關研究。與工作相關的內(nèi)在特征、挑戰(zhàn)性等會影響到員工創(chuàng)新行為。例如，Amabile的研究認為，自由度、工作的挑戰(zhàn)性能夠顯著影響員工創(chuàng)新行為［5］；Messmann的研究認為，創(chuàng)新任務的目標特異性通過感知決定能夠顯著影響員工創(chuàng)新行為［6］；Shin等的研究認為，當員工將工作要求理解為重要時，創(chuàng)新工作需求增加會促進創(chuàng)新行為［7］。第三類是與個體之間匹配和互動相關研究。創(chuàng)新并不是一個孤立的過程，而是一個人與人之間、人與組織之間不斷進行適應和互動的過程。例如，領導—成員匹配對員工創(chuàng)造力具有顯著正向影響，其中研究還發(fā)現(xiàn)內(nèi)部動機中介了領導—成員匹配與員工創(chuàng)造力間的關系［8］；Ra?daelli等探討了知識共享行為與員工創(chuàng)新行為之間的關系，認為嵌入在知識共享中的知識重組和翻譯行為對創(chuàng)新行為產(chǎn)生積極影響，共享知識激發(fā)轉(zhuǎn)化和開發(fā)能力，幫助共享者創(chuàng)新自己的工作實踐［9］。

另外，在文獻研究中發(fā)現(xiàn)，領導風格作為關鍵的外部情境，影響員工在組織內(nèi)的功能需求，能直接或間接地影響員工創(chuàng)新行為［10］。如高層管理者通過建立組織文化，營造組織氛圍，能夠顯著影響員工創(chuàng)新行為［11］；Chen等指出，當員工在更具有創(chuàng)新氛圍的環(huán)境中工作時，道德領導對員工創(chuàng)新行為的間接影響更大［12］；周飛等探討了包容型領導對員工創(chuàng)新行為的影響，并分別討論了員工情緒勞動在包容型領導與員工創(chuàng)新行為之間的作用以及主動性人格特質(zhì)的調(diào)節(jié)作用［13］；周勁波等研究發(fā)現(xiàn)，領導授權賦能正向影響員工創(chuàng)新行為，且創(chuàng)新自我效能感和不確定性規(guī)避分別在領導授權賦能對員工創(chuàng)新行為的關系間、領導授權賦能與創(chuàng)新自我效能感的關系間起部分中介作用和調(diào)節(jié)作用，且差錯管理氛圍還正向調(diào)節(jié)了創(chuàng)新自我效能感與員工創(chuàng)新行為之間的關系［10］。徐振亭等研究發(fā)現(xiàn)，自我犧牲型領導正向影響團隊信任、創(chuàng)造過程投入和員工創(chuàng)新行為，且團隊信任與創(chuàng)造過程投入在自我犧牲型領導與員工創(chuàng)新行為關系間存在跨層次的中介效應，以及團隊信任正向調(diào)節(jié)創(chuàng)造過程投入與員工創(chuàng)新行為之間的關系［14］。有學者探討了服務型領導對員工創(chuàng)新行為的影響，并分別探討了組織內(nèi)自我導航、團隊反思在服務型領導與員工創(chuàng)新行為之間、服務型領導與組織內(nèi)自我導航之間起到的跨層次中介作用和調(diào)節(jié)作用［15］。還有學者分別從涌現(xiàn)型領導［16］、謙卑型領導［17］探討對員工創(chuàng)新行為的影響。

但是以往研究多聚焦正向的領導風格對員工創(chuàng)新行為的影響，對負向的領導風格缺乏探討，而負向的領導風格如辱虐型領導也能影響員工創(chuàng)新行為［18］。其中，威權領導作為中國情境下普遍存在的一種領導風格，越來越受到學術界和實踐界的關注。但當前學術界對威權領導風格與員工創(chuàng)新行為之間關系的研究尚未達成一致性結(jié)論，有學者認為威權領導會抑制員工創(chuàng)造力［19］，但潘靜洲等學者研究認為越充分發(fā)揮威權領導，則越有可能提升員工創(chuàng)造力［20］。之所以會有差異化結(jié)論是因為威權領導影響員工創(chuàng)新行為的路徑機制和情境存在不同。尤其是與西方文化情境下威權領導存在黑暗的一面相比，中國文化背景下這種領導風格更有利于團隊創(chuàng)新［21］。可見，威權領導在中國文化情境下絕非只有負面影響，其對員工創(chuàng)新行為的路徑機制和情境有待進一步挖掘。中國文化背景下，威權領導注重自身權威所帶來的組織認同和價值創(chuàng)造，如格力、華為等知名企業(yè)更注重威權領導方式引導下屬完成目標，為員工灌輸新知識等來提高組織內(nèi)部執(zhí)行力，進而增強組織認同和凝聚力，提升創(chuàng)新績效。因此，本文進一步探討威權領導通過影響組織認同，進而作用于員工創(chuàng)新行為的內(nèi)在機制。值得注意的是，當前學術界更多探討的是權力感知［21］、組織承諾等［22］在威權領導與員工創(chuàng)新行為間的內(nèi)在機制，從組織認同的視角探討二者間的因果關系卻很少。此外，威權領導雖然注重組織執(zhí)行力和凝聚力，但員工對威權領導風格的適應能力也是影響員工創(chuàng)新行為的重要影響因素。基于此，本文進一步探討個人層面的主動性人格在威權領導影響員工創(chuàng)新行為的路徑機制中存在的調(diào)節(jié)效應。因此，本研究聚焦于威權領導風格影響員工創(chuàng)新行為的機制和情境，并探討組織認同和員工主動性人格在其中起到的中介和調(diào)節(jié)機制，以期為企業(yè)管理實踐提供理論支持。

1 理論基礎及研究假設

1.1 威權領導與員工創(chuàng)新行為

威權領導的研究最早是作為家長式領導的組成部分而展開的［23］，作為在中國文化情境中表現(xiàn)明顯的領導行為，威權領導體現(xiàn)了高權利距離特征，強調(diào)領導者與下屬之間存在“尊卑等級”關系，這種關系對員工及下屬的行為產(chǎn)生重要影響。威權領導特征主要體現(xiàn)在作風專權、貶抑下屬、形象整飾以及教誨行為上，一方面威權領導將輔助管理者在組織內(nèi)樹立權威，維護組織形象的統(tǒng)一性，確保企業(yè)決策的執(zhí)行力；另一方面，高權利距離使得組織溝通受到影響，導致領導者對下屬的能力評價存在偏差，繼而影響員工行為［24］。在威權領導下，下屬有較高的權利感知，極易對領導行為產(chǎn)生敬畏、順從，而這能夠確保員工個人目標與組織目標的一致性，并為員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生創(chuàng)造條件。

員工創(chuàng)新在提升組織活力、改進產(chǎn)品和服務以及企業(yè)構(gòu)建持續(xù)性競爭優(yōu)勢上發(fā)揮重要作用［25］。但個體和組織情境的差異會影響員工創(chuàng)新行為表現(xiàn)，其中領導者個體特質(zhì)以及領導行為和風格的影響效用更為顯著［25］。在中國企業(yè)管理實踐中，威權領導普遍存在，但學界就威權領導與員工創(chuàng)新行為間的關系研究尚未形成一致性結(jié)論，尤其缺乏對威權領導積極效應的關注［26］。威權領導的專權作風并非“有害無利”，首先通過強有力的指揮和嚴格的控制體系，能夠確保企業(yè)在決策執(zhí)行上步調(diào)一致，共同實現(xiàn)創(chuàng)新目標［27］；其次，威權領導者會貶抑員工的能力，給員工一定的壓力，而適當壓力有助于激發(fā)員工創(chuàng)新熱情［28］；最后，威權領導者要求員工遵守組織規(guī)范，通過教誨讓員工樹立清晰的目標和較高的績效追求，進一步增強員工的組織認同感，激發(fā)創(chuàng)新熱情，強化創(chuàng)新行為［29］。綜上，威權領導能夠確保企業(yè)管理決策在組織內(nèi)得到執(zhí)行，激發(fā)個體及組織創(chuàng)新，提升創(chuàng)新效率?；诖颂岢鲅芯考僭O：

假設1：威權領導對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響。

1.2 威權領導與組織認同

領導個體特質(zhì)和風格對組織成員的認知和行為產(chǎn)生重要影響，對于威權領導的管理者而言，首先，注重通過制度化、規(guī)范化的管理，讓員工服從、敬畏組織，以強有力的手段來增強員工對企業(yè)價值觀和目標的認同感［30］；其次，通過不斷地對下屬進行教導，引導員工要樹立正確的目標，投身于組織利益的實現(xiàn)過程，在此基礎上強化員工的任務角色，增強員工對組織任務的認同感；最后，威權領導可能使團隊成員表現(xiàn)出較高的團結(jié)行為，在決策方案的選擇上更易形成一致性意見，提升員工對組織目標的認同感［31］。綜上，威權領導通過強有力的管理舉措、正確的引導以及發(fā)揮領導核心作用，能夠使員工產(chǎn)生敬畏認同、工作認同和組織目標認同，繼而提升員工對組織的整體認同感和歸屬感。而組織認同能夠激勵員工通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)組織目標，強化員工的創(chuàng)新行為?；诖颂岢鲅芯考僭O：

假設2：威權領導對組織認同具有顯著正向影響。

1.3 組織認同與員工創(chuàng)新行為

組織認同作為社會認同理論在組織中的延伸，指的是個體對組織成員角色感知與自我歸屬感的認知過程，它能夠影響個體的心理、態(tài)度和行為［32］。高組織認同下，首先，員工在心理上對組織有強烈的歸屬感，比較認可組織的目標和管理方式，并自覺將個體目標與組織進行匹配，并積極尋求組織的支持，繼而誘發(fā)創(chuàng)新行為；其次，對組織的認同能夠影響員工的情緒表達，尤其能夠帶來積極情緒，這將引導員工積極工作，增強團隊凝聚力，同時會激勵員工參與企業(yè)決策和管理，做出有利于組織目標實現(xiàn)的創(chuàng)新行為［33］；最后，高組織認同下，員工與團隊、組織的交流和溝通機會增多，一方面有助于提升員工在企業(yè)管理決策中的參與感，增加工作投入，另一方面通過溝通，輔助管理者及時獲取真實信息，并盡可能協(xié)調(diào)組織內(nèi)外部資源來提升員工創(chuàng)造力，滿足市場需求［34］。

作為一種重要的能動性心理因素，組織認同對員工態(tài)度和行為的重要影響已得到一些研究驗證，但已有關于組織認同與員工創(chuàng)新行為的研究存在兩種觀點：一是間接影響。如通過知識共享、工作興趣與工作投入以及自我效能感等路徑實現(xiàn)影響［35］；二是直接影響。高組織認同能夠增強員工對自己組織身份的認同感，讓員工意識到自己在實現(xiàn)組織目標過程中所扮演的重要作用，繼而對組織現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)，激發(fā)創(chuàng)新行為［36］。而威權領導風格的管理者通過專權能夠確保組織的執(zhí)行力，并能夠不斷地將員工個體的行為和觀念引導到實現(xiàn)組織目標上來，以增強員工的心理歸屬感和依賴感，繼而增強對組織的認同，誘發(fā)積極行為。由此可見，具有高組織認同感的員工會為了更好地實現(xiàn)組織利益而做出改變，提出新想法，進而做出創(chuàng)新性行為?；诖颂岢鲅芯考僭O：

假設3：組織認同對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響。

假設4：組織認同在威權領導與員工創(chuàng)新行為之間起著中介作用。

1.4 主動性人格的調(diào)節(jié)作用

人格特質(zhì)對員工個體的認知、行為影響巨大，主動性人格指的是個體不受情境阻力的制約而采取的主動行為、尋求新途徑以影響外部環(huán)境的一種穩(wěn)定傾向，是預測個體創(chuàng)新行為和組織創(chuàng)造力的重要變量［37］。威權領導下，管理者會通過不斷地進行教誨來增強員工對企業(yè)文化、使命以及組織目標的認同感，繼而激發(fā)員工創(chuàng)新行為，但同時個體行為也會受到人格特質(zhì)的影響，尤其是在個體主動性人格傾向較強的影響下，更易促使員工增加工作投入，提升創(chuàng)造力［38］。高主動性人格傾向的個體能夠積極適應環(huán)境的變化，以更積極的姿態(tài)融入組織中，同時對組織的現(xiàn)狀和存在的問題提出挑戰(zhàn)，激發(fā)自身的創(chuàng)新潛能［39］；但主動性人格傾向較弱的員工往往對組織的發(fā)展表現(xiàn)出“漠不關心”，對組織的認同感比較低，且安守于現(xiàn)狀，不愿意做出突破與改變。由此可見，在威權領導情境下，不同主動性人格傾向的員工對組織的認同感有差異，進而影響員工的創(chuàng)新行為?；诖颂岢鲅芯考僭O：

假設5：員工主動性人格在威權領導與組織認同關系間起正向調(diào)節(jié)作用，即員工的主動性人格傾向越強，威權領導對組織認同的影響就越強；反之，員工的主動性人格傾向越弱，威權領導對組織認同的影響就越弱。

1.5 研究理論模型

本研究在上述文獻回顧和假設提出的基礎上，構(gòu)建了威權領導影響員工創(chuàng)新行為的研究理論模型，并探討組織認同在威權領導和員工創(chuàng)新行為關系間起到的中介作用，以及主動性人格在威權領導與組織認同關系間起到的調(diào)節(jié)作用，進一步探究威權領導對員工創(chuàng)新行為的路徑機制研究，研究理論模型如圖1所示。

圖1 研究理論模型

2 研究設計

2.1 研究對象

本研究數(shù)據(jù)來源于北京、廣州和鄭州三地，涉及制造業(yè)和服務業(yè)等行業(yè)。調(diào)研過程中首先進行了預調(diào)研，根據(jù)預調(diào)研結(jié)果對部分問卷題項進行修正，保證問卷調(diào)研的科學性、規(guī)范性；之后進行正式問卷調(diào)研，主要委托被調(diào)研企業(yè)的人力資源部門負責人組織發(fā)放紙質(zhì)問卷，以現(xiàn)場匿名填寫的方式進行。本研究共計發(fā)放400份問卷，回收342份（問卷回收率85.5%），在剔除無效問卷后共獲得實際有效問卷284份（問卷有效率83%）。

在樣本結(jié)構(gòu)方面，有62.7%的被試年齡在21～30歲之間，此類員工正處于職業(yè)發(fā)展和提升組織認同感的關鍵時期，對通過創(chuàng)新實現(xiàn)個體價值的意愿比較強烈；就教育背景而言，被試學歷在本科及以上的占比達到81.3%，高教育經(jīng)歷對于員工理解工作內(nèi)容、解決問題有所幫助，并對創(chuàng)新有更多的思考；調(diào)查對象中有72.5%來自傳統(tǒng)企業(yè)，剩余來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程中亟須通過創(chuàng)新來謀求突破，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要依托創(chuàng)新獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢，這些都為員工的創(chuàng)新行為提供發(fā)展空間，比較契合本研究主題。

2.2 研究工具與方法

威權領導的測量主要參考鄭伯壎［40］以及其與周麗芳［41］等使用過的量表，包含“要求完全服從其領導”“采用嚴格的管理方法與手段”等5個題項；組織認同的測量借鑒了Mael和Ashforth［32］提出的量表，包括“當有人批評某組織時，該組織的成員感覺就像是自己受到了侮辱”“我非常關心別人如何看待我們的組織”等6個題項；員工創(chuàng)新行為量表主要參考 Scott、Bruce［42］和劉云、石金濤［2］對中國文化情境下的員工創(chuàng)新行為進行進一步修訂的問卷，該問卷包含了“我會向同事或領導推銷自己的新想法，以獲得支持與認可”“想盡辦法爭取資源，以實現(xiàn)個人創(chuàng)意或構(gòu)想”等5個測量題項；對主動性人格的測量參考Claes［43］等人所編制的單維結(jié)構(gòu)量表，包含“我擅于捕捉機會”“如果我看到了自己不喜歡的事，就會去改變它”“我喜歡做自己想法的維護者，即使別人反對”等6個題項。

在控制變量上，本文選取性別、職位及行業(yè)性質(zhì)等，并對控制變量采取“啞變量”形式展開研究。對除控制變量外的其余變量都采用Likert五點量表進行測量。研究方法上主要采用SPSS22.0和AMOS17.0等統(tǒng)計分析軟件對數(shù)據(jù)進行處理，為驗證假設提供支持。

3 數(shù)據(jù)分析

3.1 同源方差分析

在目前的行為學研究中，測量方法以及調(diào)查數(shù)據(jù)等不可避免地會出現(xiàn)偏差，導致實際結(jié)論與研究假設不符，這就是同源方差問題。為確保數(shù)據(jù)分析和結(jié)論的可靠性，本研究利用Harman單因素檢驗就該模型所用的測量指標進行未旋轉(zhuǎn)的因子分析，最終將特征根大于1的4個因子析出，其中單個因子最大解釋力為34.2%，低于50%，表明本研究不存在同源方差問題。

3.2 信度與效度分析

為檢驗測量結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性，本研究使用Cronbach’α系數(shù)來評價問卷量表的內(nèi)部一致性信度，其中威權領導、組織認同、員工創(chuàng)新行為、主動性人格和整體問卷的信度分別為0.889、0.828、0.852、0.868和0.872，均大于0.8，說明該問卷量表具有相當高的內(nèi)部一致性信度。

就效度分析而言，是通過驗證性因子分析測定結(jié)構(gòu)效度，因此，本研究采用AMOS17.0對威權領導、組織認同、員工創(chuàng)新性行為、主動性人格這四個關鍵性變量之間的區(qū)分效度進行驗證性因子分析，結(jié)果顯示：四因子模型擬合得最好（X2/df=1.907＜3，RMSEA=0.057＜0.07，GFI=0.918，CFI=0.957，均大于0.9的評價標準值），而且這一模型顯著優(yōu)于三因子、二因子和單因子模型的擬合優(yōu)度（詳見表1），表明本文的測量量表具有較好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

3.3 相關性分析

變量間相關關系檢驗結(jié)果如表2所示，其中，威權領導與員工創(chuàng)新行為呈現(xiàn)正相關關系（r=0.207，p＜0.01）；威權領導與組織認同呈現(xiàn)正相關關系（r=0.195，p＜0.01）；威權領導與主動性人格呈現(xiàn)正相關關系（r=0.234，p＜0.01）；組織認同與員工創(chuàng)新行為呈現(xiàn)正相關關系（r=0.364，p＜0.01）；組織認同與主動性人格呈現(xiàn)正相關關系（r=0.318，p＜0.01）；主動性人格與員工創(chuàng)新行為呈現(xiàn)正相關關系（r=0.617，p＜0.01），分析結(jié)果與本文的研究假設方向一致，為假設驗證提供支持。

3.4 多層線性回歸分析

3.4.1 主效應和中介效應。本文采用多層線性回歸分析的方法進一步檢驗主效應和中介效應，結(jié)果顯示，威權領導對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響（表3中模型2：r=0.188，p＜0.01），假設H1得到驗證；威權領導對組織認同具有顯著正向影響（表3中模型4：r=0.218，p＜0.001），假設H2得到驗證；組織認同對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響（表3中模型3：r=0.364，p＜0.001），假設H3得到驗證。

中介效應檢驗：將員工創(chuàng)新行為作為因變量，其預測變量放入回歸分析的步驟依次是：①控制變量；②自變量威權領導；③中介變量組織認同；④同時放入自變量威權領導和中介變量組織認同。如果同時加入自變量威權領導和中介變量組織認同后，自變量威權領導對因變量員工創(chuàng)新行為的影響效應逐漸變小且顯著，表明是部分中介效應；如果自變量威權領導對因變量員工創(chuàng)新行為的影響效應不再顯著，表明是完全中介效應。因此，當同時將威權領導、組織認同納入回歸模型后，如表3中模型3顯示，威權領導對員工創(chuàng)新行為的影響系數(shù)變小，且不顯著（r=0.109，p＞0.05）。這說明組織認同完全中介了威權領導與員工創(chuàng)新行為之間的關系，假設H4得到驗證。

表3 實證數(shù)據(jù)層級回歸分析檢驗結(jié)果

綜上，威權領導和組織認同正向影響員工創(chuàng)新行為，且組織認同在威權領導與員工創(chuàng)新行為之間起著中介作用。

3.4.2 調(diào)節(jié)效應。為進一步檢驗主動性人格在威權領導與組織認同關系間的調(diào)節(jié)效應，本文將組織認同作為因變量，第一步依次引入員工性別、職位層級、工作年限等控制變量；第二步引入自變量威權領導；第三部引入調(diào)節(jié)變量主動性人格；第四步在構(gòu)建威權領導和主動性人格的乘積項時，為消除多重共線性對本研究的負面影響，本文先對自變量威權領導和調(diào)節(jié)變量主動性人格分別進行標準化處理后再進行二者的交乘。層級回歸分析結(jié)果如表4所示。

表4 主動性人格的調(diào)節(jié)效應層級回歸分析結(jié)果

由表4模型8可以看出，自變量威權領導與調(diào)節(jié)變量主動性人格的交互項對組織認同呈現(xiàn)正向影響關系（r=0.165，p＜0.01）。說明威權領導在高水平員工主動性人格的情境下要比在低水平員工主動性人格的情境下對組織認同感的提升效果更加顯著，反之則更弱。假設H5得到驗證。同時，為了能夠更加直觀地描述這種交互效應的影響模式，本文進一步描繪威權領導在不同主動性人格傾向的情況下對組織認同的影響，如圖2所示。

圖2 主動性人格在不同水平下威權領導對組織認同的影響效應

4 結(jié)論及管理啟示

4.1 研究結(jié)論

威權領導顯著正向影響員工創(chuàng)新行為。威權領導強調(diào)員工的服從、注重樹立權威形象，這有助于企業(yè)管理決策的執(zhí)行，尤其是在不確定的環(huán)境中，威權領導者能夠提升團隊的凝聚力以及危機應對能力，推動以組織目標實現(xiàn)為核心的管理方式創(chuàng)新，繼而帶動員工創(chuàng)新［26］；同時，威權領導通過教誨行為向員工傳遞正確的價值觀、使命以及管理理念，此舉有助于幫助員工樹立清晰的職業(yè)規(guī)劃，制定合理的個人目標，并積極調(diào)整和改進個體行為，激發(fā)創(chuàng)新行為。

組織認同中介了威權領導與員工創(chuàng)新行為間的關系。威權領導之所以能夠影響員工的創(chuàng)新行為，是因為其改變了員工個體的認知以及重塑了員工與組織間的關系，而組織認同作為個體能動性心理因素的表現(xiàn)，對個體的認知、態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。在高組織認同下，員工將組織價值觀與目標內(nèi)化為自身行為規(guī)范及個體目標，進而做出有利于組織的個體行為；在低組織認同下，員工可能表現(xiàn)出對組織的不滿，甚至會“脫離”組織，這會影響員工創(chuàng)新行為。本研究證實了威權領導可通過組織認同的中介作用進而對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響，有助于為企業(yè)管理實踐提供指導。

主動性人格顯著正向調(diào)節(jié)威權領導與組織認同之間的關系。威權領導效用的發(fā)揮依賴下屬的認同和支持，而員工個體特征發(fā)揮重要作用。本研究發(fā)現(xiàn)主動性人格特征較高的員工能夠較快融入組織，適應組織環(huán)境的變化，對組織產(chǎn)生較高的認同感，繼而不斷激發(fā)創(chuàng)新行為；而主動性人格傾向較弱的員工沉迷于“現(xiàn)狀”，不愿為組織利益做出適應性改變，此舉會降低對組織的認同感，再加上威權領導嚴苛的管理風格，員工會產(chǎn)生較強的“逆反”心理，進而會降低創(chuàng)新行為發(fā)生的可能性。由此可見，威權領導積極作用的有效發(fā)揮需要關注員工個體行為特征，這對企業(yè)如何做好人才的“選、育、留”工作有重要的指引作用。

4.2 管理啟示

正確發(fā)揮威權領導的積極效用。例如，華為任正非管理員工和干部時更偏愛制度化管理，通過制度化管理規(guī)范組織內(nèi)行為方式，提高組織凝聚力，進而集中組織力量，充分激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，在這種威權領導之下，確保華為高創(chuàng)新效率。同樣，格力董明珠形成了以制度為中心的剛性管理風格，通過“獨斷專行”［44］確立以自主創(chuàng)新為核心的愿景和使命，推動格力的繁榮發(fā)展。由此可見，企業(yè)領導者用“威權”來確保企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化、制度化運作，從而提高創(chuàng)新效率和創(chuàng)新產(chǎn)出。另外，威權領導者通過公司上下公開透明的目標傳遞、過程追蹤、與考核掛鉤等具體措施來把員工行為聚焦在重要的事情上，確保個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性，增強員工對目標的承諾，進而提升員工的創(chuàng)新績效。因此，企業(yè)需要改變對“黑臉領導”的成見，重視威權領導對激發(fā)員工創(chuàng)新行為的積極效應。

多舉措提升員工的組織認同感。威權領導者通過推行嚴格的制度或方法進行管理，并不斷地教誨員工要有超預期的工作績效表現(xiàn)，在實現(xiàn)最大化個人效用的同時完成組織目標，進而提高創(chuàng)新效率。任正非在華為內(nèi)部一直倡導能上能下的文化，對員工加強管理和控制，并制定《華為基本法》，明確了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，強化員工對組織的認同感、歸屬感，激發(fā)員工創(chuàng)新行為［45］。由此可見，企業(yè)領導者要保持威權特質(zhì)，將組織成員引導到實現(xiàn)組織目標的軌道上來，多舉措支持企業(yè)的創(chuàng)新活動。

主動性人格是激發(fā)員工創(chuàng)新的重要動力。當威權領導與主動性人格傾向強的員工匹配時，員工會明晰自己在組織中的角色，自覺融入組織發(fā)展中，并采取更積極的行動，確保個人目標與組織目標保持一致；反之，低主動性人格的員工比較被動，不愿為實現(xiàn)組織利益而費力做出改變，繼而減少創(chuàng)新行為。因此，對于企業(yè)而言，首先，做好招聘工作，通過測試招募主動性人格傾向較強的員工；其次，應加強對員工的培訓，將企業(yè)的價值觀、使命、文化和戰(zhàn)略目標等傳遞給員工，將員工的主動性調(diào)動起來，進一步增強其對組織的認同感；最后，管理者需要適當向威權領導轉(zhuǎn)變，幫助員工厘清個人工作與團隊目標以及組織目標的聯(lián)系，增強員工對工作價值和意義的認可，繼而提升員工主動性，最終正向預測創(chuàng)新行為。