當(dāng)前世界經(jīng)濟低迷，市場需求尚未完全恢復(fù)，同時國際經(jīng)濟和社會環(huán)境日趨復(fù)雜，國際需求萎縮，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨的不穩(wěn)定和不確定因素依然很多。但正如習(xí)總書記所說，“要堅持用全面、辯證、長遠(yuǎn)的眼光分析當(dāng)前經(jīng)濟形勢，努力在危機中育新機、于變局中開新局?！碑?dāng)前經(jīng)濟局勢的變化，對于企業(yè)來說，是挑戰(zhàn)也是機遇。

經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)如何運用管理會計工具應(yīng)對財務(wù)危機？企業(yè)應(yīng)如何提高經(jīng)濟質(zhì)量效益和核心競爭力？平衡計分卡如何幫助企業(yè)化“?！睘椤皺C”？帶著這樣的問題，本刊記者專訪了暨南大學(xué)博士生導(dǎo)師胡玉明教授。

一、新常態(tài)下的“?！迸c“機”

世界經(jīng)濟低迷，市場需求尚未完全恢復(fù)，許多企業(yè)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，甚至嚴(yán)重的經(jīng)營危機。胡教授認(rèn)為，不同行業(yè)或同行業(yè)的不同企業(yè)，面臨的外部環(huán)境并不相同。從商業(yè)的角度看，新常態(tài)在給一些企業(yè)帶來負(fù)面影響的同時也給另外一些企業(yè)帶來商機。例如，外賣和線上教育培訓(xùn)等行業(yè)近期快速發(fā)展，但像酒店、影院、線下教育培訓(xùn)等行業(yè)則面臨嚴(yán)重的打擊，似乎只有“危”，鮮有“機”。

經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營如何化“?！睘椤皺C”？有些企業(yè)可以在疫情防控期間取得預(yù)期成效后，沿著原來的經(jīng)營模式復(fù)工復(fù)產(chǎn)。有些企業(yè)則要立足行業(yè)特征主動謀求轉(zhuǎn)型，從“線下思維”轉(zhuǎn)向“線上思維”也許是一個不錯的選擇，但企業(yè)經(jīng)營從線下思維轉(zhuǎn)向線上思維的過程并不容易。而那些不能沿用原來經(jīng)營模式也不能順利轉(zhuǎn)型的企業(yè)，只能盡可能“保命”，以生存求發(fā)展。

二、管理會計在新常態(tài)下可以發(fā)揮更加積極的作用

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃或經(jīng)營決策會受到內(nèi)部因素和外部因素的影響，企業(yè)決策者能夠控制內(nèi)部因素的影響，而外部因素多種多樣，具有一定的復(fù)雜性。胡教授認(rèn)為，外部因素是企業(yè)經(jīng)營過程必須考慮的重要因素，企業(yè)經(jīng)營過程中只有充分考慮外部環(huán)境因素，才有可能達(dá)到“不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步”的境界。胡教授提到，企業(yè)可以借助管理會計工具應(yīng)對外部因素的變化。全面預(yù)算作為管理會計工具之一，已經(jīng)得到廣泛的關(guān)注和應(yīng)用。全面預(yù)算管理可以通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)事項做出一系列具體計劃。運用好全面預(yù)算管理工具，可以助力企業(yè)“順境時，未雨綢繆；逆境時，心存希望”。全面預(yù)算編制需要進行系統(tǒng)的設(shè)計和科學(xué)的安排，不能讓預(yù)算演變?yōu)椤鞍邓恪?，乃至“失算”?/p>

胡教授認(rèn)為，新常態(tài)下企業(yè)的經(jīng)營活動面臨著消費方式變化、市場需求萎縮和跨界競爭加劇等多重因素影響。新常態(tài)下，企業(yè)應(yīng)該更加注重提高經(jīng)濟質(zhì)量效益和核心競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注如何運用管理會計工具輔助企業(yè)合理控制成本費用。企業(yè)可以借助管理會計知識，分析成本費用信息，追蹤成本費用發(fā)生的來蹤去跡，揭示企業(yè)的成本費用為何發(fā)生和如何發(fā)生，這樣有助于找到企業(yè)降低或避免成本費用發(fā)生的落腳點，從而將“成本避免”（Cost Avoidance）與“成本控制”（Cost Control）和諧統(tǒng)一。企業(yè)借助管理會計精細(xì)化的成本費用信息，在保證員工權(quán)益和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，合理降低或控制成本費用，從而“將昨天的成本轉(zhuǎn)化為明天的利潤”，持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流量，進而協(xié)調(diào)Cash（現(xiàn)金）和Cost（成本）這兩個“C”的關(guān)系。經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)尤其需要協(xié)調(diào)這兩個“C”的關(guān)系。如果企業(yè)不能按期取得現(xiàn)金，企業(yè)所發(fā)生的成本就不能得到真正的補償，進而導(dǎo)致資金鏈斷裂將企業(yè)推向死亡的邊緣。

胡教授進一步強調(diào)，企業(yè)不能依賴管理會計解決企業(yè)經(jīng)營中的全部問題。管理會計并非“法力無邊”，也未必能夠使企業(yè)“起死回生”。無論是會計學(xué)還是財務(wù)學(xué)都不是“萬金油”，企業(yè)面臨的任何財務(wù)問題，歸根結(jié)底還是業(yè)務(wù)問題。企業(yè)的生存與發(fā)展還是要靠富有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)去支撐。企業(yè)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，才會引發(fā)財務(wù)問題，即業(yè)務(wù)危機導(dǎo)致了財務(wù)危機。去年爆發(fā)的疫情嚴(yán)重影響了某些企業(yè)的業(yè)務(wù)，企業(yè)沒有業(yè)務(wù)訂單就沒有現(xiàn)金流量，進而導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)危機。疫情可能是倒逼某些企業(yè)轉(zhuǎn)型的“助推器”，“強迫”企業(yè)試著應(yīng)用線上思維，從事新業(yè)務(wù)，開拓新市場，創(chuàng)造新的現(xiàn)金流量和利潤增長點，艱難渡過財務(wù)危機，進而獲得新生得到發(fā)展。

三、平衡計分卡如何助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

中國共產(chǎn)黨第十九屆中央委員會第五次全體會議提出，堅持把發(fā)展經(jīng)濟著力點放在實體經(jīng)濟上，堅定不移建設(shè)制造強國、質(zhì)量強國、網(wǎng)絡(luò)強國、數(shù)字中國，推進產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)高級化、產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化，提高經(jīng)濟質(zhì)量效益和核心競爭力。十九屆五中全會擘畫了我國未來發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，作出了應(yīng)對變局、開辟新局的頂層設(shè)計，進一步明確了下一階段國家的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。胡教授認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)積極主動地響應(yīng)國家號召，結(jié)合國家的發(fā)展戰(zhàn)略相應(yīng)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并“化戰(zhàn)略為行動”。平衡計分卡作為管理會計工具，提供了一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫿Y(jié)構(gòu)，可以將抽象的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動方案和衡量指標(biāo)，可以有效助力企業(yè)戰(zhàn)略落地。

胡教授表示，經(jīng)濟從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，可以理解為從單一維度轉(zhuǎn)向多維度發(fā)展，這樣的發(fā)展方式更強調(diào)協(xié)調(diào)或平衡。平衡計分卡的精髓也在于強調(diào)“平衡”。平衡計分卡以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，其基本邏輯框架包括財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。平衡計分卡的四個維度之中任何一個出現(xiàn)了問題，都可能“殃及”其他維度，企業(yè)都難以實現(xiàn)其最初設(shè)定好的戰(zhàn)略。平衡計分卡首先需要平衡的便是四個維度之間的關(guān)系。除此之外，使用平衡計分卡時，還要關(guān)注財務(wù)（或價值）指標(biāo)與業(yè)務(wù)（非財務(wù)或非價值）指標(biāo)之間的平衡、先行性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡以及企業(yè)內(nèi)外部不同群體利益之間的平衡。平衡計分卡多個維度的平衡理念與高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合。

平衡計分卡理念涉及戰(zhàn)略管理、會計學(xué)、財務(wù)學(xué)、市場營銷、生產(chǎn)經(jīng)營管理、人力資源管理、組織行為學(xué)等眾多學(xué)科，并在其基本邏輯框架中構(gòu)造了一個從戰(zhàn)略開始又回歸到戰(zhàn)略的大循環(huán)體系。企業(yè)的內(nèi)部與外部視角互相結(jié)合，企業(yè)的戰(zhàn)略與管理會計互相融合，并將業(yè)務(wù)與管理會計連為一體。從而將經(jīng)營過程立足于財務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)“環(huán)境—戰(zhàn)略—行為—過程—結(jié)果”一體化的戰(zhàn)略績效評價思維。理解了平衡計分卡的基本邏輯框架，如圖1所示，企業(yè)的整個運營框架也變得一目了然。

彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認(rèn)為“無法衡量，就無法管理（If you cant measure it，you cant manage it.）。”作為一種戰(zhàn)略績效評價思維，平衡計分卡在企業(yè)管理中的重要性不言而喻。顯然，作為一種管理工具平衡計分卡這種外來事物顯得有些“高大上”，因為它涉及企業(yè)管理的方方面面。平衡計分卡不是一種戰(zhàn)略形成機制，而是一種戰(zhàn)略執(zhí)行機制。實施平衡計分卡的前提是企業(yè)必須制定出明確或清晰的戰(zhàn)略。只要企業(yè)制定出清晰的戰(zhàn)略，平衡計分卡就可以化戰(zhàn)略為行動，輔助企業(yè)戰(zhàn)略逐步落地。平衡計分卡也逐步成為了非常有效的企業(yè)管理工具。

如今越來越多的企業(yè)認(rèn)識到平衡計分卡這種管理會計工具的作用。國內(nèi)很多企業(yè)也引入了平衡計分卡，但部分企業(yè)由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了一定偏差，嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果。正如平衡計分卡的倡導(dǎo)者羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）曾經(jīng)的判斷：“盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但有一半以上都是用錯的”。胡教授指出，平衡計分卡本質(zhì)是一種管理工具，但任何管理工具的運用都必須具備與其相匹配的應(yīng)用環(huán)境或前提條件。如果條件和環(huán)境做不到匹配和適合，管理工具的運用未必能夠取得預(yù)期成效，也無法在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用。胡教授進一步指出國內(nèi)企業(yè)在平衡計分卡實施的過程中，應(yīng)關(guān)注以下幾項要點，避免進入誤區(qū)。第一，企業(yè)必須先確定組織愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。在缺乏明確的組織愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，企業(yè)推行平衡計分卡必定會導(dǎo)致失敗。第二，平衡計分卡應(yīng)該由超越具體職能部門的戰(zhàn)略管理委員會（或類似職能的專門委員會）主導(dǎo)實施，而不應(yīng)該由人力資源管理部門或財會部門主導(dǎo)平衡計分卡的實施。第三，平衡計分卡是“一把手工程”，企業(yè)的一把手必須充分理解和認(rèn)可平衡計分卡的基本理念。如果企業(yè)一把手與平衡計分卡的管理理念背道而馳，平衡計分卡難以得到有效的實施。第四，企業(yè)要做出長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算，必須通過激勵機制將經(jīng)理人的管理行為引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的軌道上來。沒有激勵機制的平衡計分卡只是一種精致的文本，無法真正落地?？冃гu價與激勵機制相結(jié)合才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。第五，平衡計分卡并沒有模板可以套用，因為每個企業(yè)都是一個獨特的經(jīng)營主體，擁有各種不同的戰(zhàn)略定位和管理情境，平衡計分卡對于每個企業(yè)來說都是獨特的，必須按每個企業(yè)的需求和特征“量體裁衣”。第六，企業(yè)要通過組織平衡計分卡知識培訓(xùn)，使全體員工更好地理解平衡計分卡的基本理念。

四、新常態(tài)下的績效評價體系構(gòu)建

胡教授指出，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效考核評價體系過于強調(diào)財務(wù)指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的短期效益目標(biāo)，已經(jīng)越來越難以滿足企業(yè)維持核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的需要。財務(wù)指標(biāo)主要導(dǎo)源于財務(wù)報表，指標(biāo)的計算基于歷史成本原則，并以會計語言描述企業(yè)經(jīng)濟活動過程及其結(jié)果，財務(wù)指標(biāo)“講故事”的邏輯起點是結(jié)果導(dǎo)向，這樣的語言只能說明企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能保證企業(yè)“明天會更好”。胡教授認(rèn)為企業(yè)績效管理過程中，應(yīng)該樹立“環(huán)境—戰(zhàn)略—行為—過程—結(jié)果”一體化的戰(zhàn)略績效評價思維，引入財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)或業(yè)務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，非財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)過程或原因?qū)?，企業(yè)應(yīng)該試圖建立二者相融合的多維度的績效評價指標(biāo)體系，平衡計分卡正是這樣的績效評價體系。

如圖1所示，財務(wù)維度是最終目標(biāo)，顧客維度是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長維度是核心。財務(wù)維度解決的是“想賺多少錢”的問題（關(guān)注投資者或財富），顧客維度解決的是“想賺誰的錢”的問題（關(guān)注顧客），內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度解決的是“擅長干什么才能賺錢”的問題（關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量），學(xué)習(xí)與成長維度解決的是“是否有能力持續(xù)賺錢”的問題（關(guān)注員工或核心競爭力），平衡計分卡最終解決的是“如何持續(xù)創(chuàng)造價值”的問題（關(guān)注整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力）。把可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)看成一棵果樹，它的樹根是學(xué)習(xí)與成長維度，樹干是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，樹枝是顧客維度，果實是財務(wù)維度。卡普蘭曾經(jīng)說過，“評價什么，就得到什么”，如果企業(yè)各個維度的指標(biāo)都表現(xiàn)很好，自然就“根深葉茂，繁花似錦，碩果累累”，企業(yè)也就得以可持續(xù)發(fā)展。

在工業(yè)經(jīng)濟社會，企業(yè)創(chuàng)造的利潤就是績效評價指標(biāo)之一。在奉行“股東至上”的管理情境下，以利潤為基礎(chǔ)的每股收益（EPS）和凈資產(chǎn)收益率或權(quán)益報酬率（ROE）是衡量企業(yè)績效的合適指標(biāo)。而在奉行“利益相關(guān)者”的管理情境下，以息稅前利潤（EBIT）為基礎(chǔ)的資產(chǎn)收益率（ROA）是衡量企業(yè)績效的合適指標(biāo)。

在金融社會，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動包括生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營，現(xiàn)代企業(yè)的成本包括生產(chǎn)經(jīng)營成本與資本經(jīng)營成本（簡稱資本成本，Cost of Capital）。生產(chǎn)經(jīng)營成本發(fā)生于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，包括生產(chǎn)成本和期間費用，生產(chǎn)經(jīng)營成本主要與有形的生產(chǎn)要素市場相聯(lián)系。資本成本發(fā)生于企業(yè)資本經(jīng)營過程，主要與無形的金融市場相聯(lián)系，有形的生產(chǎn)要素市場與無形的金融市場共同影響企業(yè)的成本。資產(chǎn)負(fù)債表中，企業(yè)的資本來源包括債務(wù)資本與權(quán)益資本，相應(yīng)地資本成本包括債務(wù)資本成本與權(quán)益資本成本。現(xiàn)行財務(wù)會計體系對債務(wù)資本成本與權(quán)益資本成本區(qū)別對待，債務(wù)資本成本盡管可能作為資本化處理但最終都作為費用處理，而權(quán)益資本成本卻作為利潤或股利分配處理。從成本補償?shù)目臻g來看，利潤只是補償了生產(chǎn)經(jīng)營成本，并沒有完全補償資本經(jīng)營成本，尤其是權(quán)益資本成本。企業(yè)賬面上出現(xiàn)巨額的利潤，也有可能虧本經(jīng)營，如何借助“一雙慧眼”，揭開利潤的“面紗”，進而透視企業(yè)是否創(chuàng)造價值呢？需要借助經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）觀念。經(jīng)濟增加值成為比較好地衡量企業(yè)績效的合適指標(biāo)。但胡教授也指出，經(jīng)濟增加值離利潤只有“一步之遙”，它依然延續(xù)了利潤指標(biāo)的某些缺陷。無論是凈資產(chǎn)收益率或權(quán)益報酬率還是經(jīng)濟增加值，都是一種結(jié)果導(dǎo)向的績效評價指標(biāo)，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略及其實施過程與結(jié)果完全一體化，這樣只能揭示企業(yè)創(chuàng)造價值的結(jié)果，無法揭示企業(yè)的價值創(chuàng)造動因，更無法揭示價值創(chuàng)造動因的可持續(xù)性。而平衡計分卡則避免了結(jié)果導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與其實施效果進行良好融合，以平衡計分卡構(gòu)建的綜合績效評價指標(biāo)就是比較好地衡量企業(yè)績效的合適指標(biāo)，平衡計分卡更是帶給企業(yè)新機會的“點睛之筆”。

胡教授進一步說明了平衡計分卡作為績效管理工具能夠解決的問題。他認(rèn)為，平衡計分卡四個維度及其績效評價指標(biāo)的“因果關(guān)系鏈”和“時間差”是解決問題的抓手。例如，顧客滿意度較差可能影響財務(wù)目標(biāo)的順利實現(xiàn)（因果關(guān)系鏈），但從顧客不滿意到顧客流失還需要一段時間。顧客滿意度較差不會馬上危及財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)（時間差）。此時使用平衡計分卡就可以對企業(yè)的經(jīng)營狀況起到預(yù)警作用。企業(yè)也就可以“未雨綢繆”，在顧客流失之前改善顧客滿意度，從而持續(xù)創(chuàng)造價值。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實施平衡計分卡的起點和終點。每個企業(yè)也許都制定了戰(zhàn)略，但沒有落地的戰(zhàn)略只能是一種美麗的幻想，許多企業(yè)的經(jīng)營失敗是因為戰(zhàn)略落地的問題，而不是戰(zhàn)略制定的問題。如何使戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略落地之間變得更加協(xié)調(diào)，是企業(yè)發(fā)展過程面臨的關(guān)鍵問題，也是績效評價需要解決的重要問題。

戰(zhàn)略很抽象，而戰(zhàn)略的落地卻非常具體。企業(yè)如何通過各種目標(biāo)與績效評價指標(biāo)的選擇來描述戰(zhàn)略，化戰(zhàn)略為行動呢？胡教授認(rèn)為，需要借助績效評價指標(biāo)解決兩個問題：（1）引導(dǎo)戰(zhàn)略落地。通過確定各種目標(biāo)并選擇相應(yīng)的分析指標(biāo)，描述戰(zhàn)略、引導(dǎo)戰(zhàn)略、化戰(zhàn)略為行動，從而使戰(zhàn)略落地。（2）分析已經(jīng)落地的戰(zhàn)略實施成效。借助各種績效評價指標(biāo)檢驗戰(zhàn)略實施成效，進而反饋在戰(zhàn)略的制定或修訂上，圖2就體現(xiàn)了這種思路。

以財務(wù)維度為例，如圖2所示，企業(yè)經(jīng)理人首先立足于企業(yè)的戰(zhàn)略，確定財務(wù)維度的目標(biāo)，將戰(zhàn)略具體化為戰(zhàn)略主題。財務(wù)維度的目標(biāo)可以是利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化或價值最大化。如果企業(yè)經(jīng)理人確定了財務(wù)維度目標(biāo)是價值最大化，就要將具體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵績效評價指標(biāo)。經(jīng)濟增加值指標(biāo)是評價價值最大化最合適的績效評價指標(biāo)。如果企業(yè)采用經(jīng)濟增加值指標(biāo)作為財務(wù)維度的績效評價指標(biāo)，那么就應(yīng)該通過經(jīng)濟增加值指標(biāo)評價企業(yè)是否實現(xiàn)了財務(wù)維度的價值最大化目標(biāo)，同時觀察由此而引起的企業(yè)經(jīng)理人的管理行為反應(yīng)，以及這種管理行為反應(yīng)是否有利或偏離企業(yè)的戰(zhàn)略，并評價戰(zhàn)略實施成效，通過績效評價將企業(yè)經(jīng)理人的管理行為引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的軌道上來，反饋于戰(zhàn)略的制定或修正。這一做法的目的是用關(guān)鍵績效評價指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施并評價戰(zhàn)略實施成效。例如，前文提到的采用經(jīng)濟增加值指標(biāo)作為財務(wù)維度目標(biāo)的績效評價指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營模式從以利潤為主導(dǎo)的財務(wù)模式轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟增加值為主導(dǎo)的價值模式。這種轉(zhuǎn)換顯然是績效評價指標(biāo)的導(dǎo)向功能在起作用。企業(yè)經(jīng)理人必須深入思考這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換是否與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。否則績效評價指標(biāo)的導(dǎo)向功能可能與企業(yè)戰(zhàn)略“背道而馳”，甚至“南轅北轍”。

由圖2推演出來的績效評價指標(biāo)體系，既能引導(dǎo)戰(zhàn)略落地，又能評價已經(jīng)落地的戰(zhàn)略實施成效，進而對戰(zhàn)略的制定進行修訂，以戰(zhàn)略為起點和終點，從戰(zhàn)略開始又回歸到戰(zhàn)略，無限循環(huán)，不斷完善，由此構(gòu)建了一個良性的閉環(huán)循環(huán)系統(tǒng)。

最后，胡教授再次強調(diào)，企業(yè)需要準(zhǔn)確把握平衡計分卡的實施要點，才能事半功倍，成功借助平衡計分卡助力企業(yè)戰(zhàn)略落地。同時，胡教授也鼓勵企業(yè)的會計從業(yè)人員能夠以平衡計分卡的思維透視企業(yè)，這樣會讓會計從業(yè)人員對企業(yè)經(jīng)濟活動過程及其結(jié)果有一種與眾不同的認(rèn)識，“業(yè)財融合”“無縫對接”，進而拓展會計從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展空間。

（采訪：劉宸希 張偉明）