忻榕

隨著大數據的積累以及智能化時代的到來，企業(yè)在組織架構和人力資本管理上也需要積極擁抱數字化變革，打造一個自我管理型與賦能型的組織，并用認知升維和管理微?；瘜崿F企業(yè)的平臺化管理，以應對數智時代對企業(yè)管理和人力資本提出的更高要求。

距今2500年前，畢達哥拉斯學派提出了“萬物皆數”的觀點。如果說那時哲學家對于數的認識還很樸素甚至唯心主義，那么今天，人們越來越驚奇地發(fā)現，大數據的積累以及隨之而來的智能化時代，讓我們身處的世界發(fā)生了翻天覆地的變化。

所有曾經熟悉的事物，都因數字化而煥發(fā)了新的活力或激發(fā)了新的變革，企業(yè)的組織架構和人力資本管理也概莫能外。

數智時代的主要特點

我們當前身處的VUCA時代充滿了易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。它就像是混沌未開的時代，讓大家感到困惑、焦慮和迷茫。

但黎明即將到來，希望就在眼前。度過這個時段，我們會看到越來越美好的世界。

從技術的開發(fā)到應用，我們正經歷從消費互聯(lián)網到產業(yè)互聯(lián)網的轉型。消費互聯(lián)網對應的是衣食住行、吃喝玩樂，我們都是消費互聯(lián)網的獲益者，在疫情期間尤為如此。但消費互聯(lián)網僅僅是數智時代的開始，它帶動的是產業(yè)互聯(lián)網。產業(yè)互聯(lián)網的背后，是設計、制造、流通，是數據決策、人機協(xié)作，這就是經常被提及的前端和后端。

數智革命推動下的變革，其潛力和速度超乎我們的想象和預測。與目前的經營管理手段相比，它對企業(yè)生產力的提升效果更加明顯。我們需要認識這其中的差距，并付出更大努力去提升生產力。

數智時代的管理挑戰(zhàn)

人工智能大大提高了生產力。

以京東為例，它在東莞有一個分揀中心，過去有3000多名員工，但現在只有20名員工和300臺分揀機器人。這些機器人任勞任怨、夜以繼日地工作著，大大提升了分揀中心的效率，且為其降低了86%的成本。

人工智能不僅為制造端、勞力端提供很多幫助，同時也提高了服務效率。據阿里巴巴統(tǒng)計，其人工智能客服的占比率已高達94%，且智能客服的客戶滿意度比人工客服高3個百分點。

自動化設計時代已經到來。原來設計靠人的創(chuàng)意，但“雙十一”期間，阿里的一個平臺為商家設計促銷廣告海報，1秒鐘可以設計8000張，這意味著傳統(tǒng)的平面設計工作被完全顛覆。此外，人臉識別也帶來了非常多的可能性，它的精準度將近百分之百，大大提升了服務效率。

當然，有一個問題依然待解：在人機互動的時代，是我們?yōu)锳I工作還是AI為我們工作？

亞馬遜的“土耳其機器人”把機器人所不能夠操作、運算、排列的雜亂無章的數字發(fā)給分布在全球各地的軟件工程師，讓他們完成。工作完成上交后，由“土耳其機器人”進行驗收，然后根據每個人所付出的勞動和技能程度發(fā)放薪酬——AI徹底改變了人和人工智能之間的互動關系，這是智能時代的典型特征。

可以看到，人工智能提高了效率，提升了服務，完成了很多人力不可能實現的工作。那么，透過這一切，未來的組織將是什么樣的？

透視未來組織

美國管理學專家湯姆·彼得斯（Tom Peters）曾說：“要將客戶視作一種升值資產?！?/p>

以支付寶舉例，其創(chuàng)業(yè)初期只是一個支付保障。在淘寶交易的過程中，商家和買家之間存在非常多的不確定性。如果出現貨沒發(fā)，錢沒收到，或者貨物沒有達到預期質量標準的情況怎么辦？支付寶就是為解決這些問題而誕生的。

慢慢地，支付寶延伸為一個支付平臺。但支付不是終點，而是起點。今天的支付寶除了支付，已經開始數字化經營，有非常多服務性質的市場產品。在這個平臺上，人們可以交水電煤的費用，可以買電影票、博物館門票，可以看醫(yī)生，可以買金融產品……它管理著客戶關系、供應鏈關系以及金融解決方案和提供大部分你能想象到的服務。

數智時代重建了各種各樣的關系，一個終點可能就是另一個起點，它給我們帶來了非常不一樣的想象空間。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說過，創(chuàng)新有多種方式和各種規(guī)模，最激進、最具變革性的創(chuàng)新是幫助他人釋放創(chuàng)造力，實現夢想。數智時代創(chuàng)新的源泉是超級團隊。超級團隊就是人機協(xié)作的團隊，把人工智能視作團隊的一部分來進行創(chuàng)造，洛可可就是一個典型案例。

洛可可是全球第一的工業(yè)設計公司，擁有1000名工業(yè)設計師。在公司已經是全球第一的情況下，想進一步發(fā)展，一般傳統(tǒng)思維是采用加人、加時間、加項目的線性發(fā)展思路，而洛可可則選擇打造超級個體，由用戶、設計師和相關人員參與進行共創(chuàng)。在這個過程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關者會加進來形成一個自組織，產生新的供應鏈，也就是一個多邊平臺。

例如，洛可可公司與北汽合作，打造了全球首款A00級（特指小型轎車，軸距在2米至2.2米之間，發(fā)動機排量一般小于或等于1升）人工智能汽車。這款智能汽車是一個共創(chuàng)項目，覆蓋了超過100萬用戶，有1.5萬用戶參與造車?？梢哉f，智能時代就是一個超級團隊、超級個人、集體智慧和人機共創(chuàng)的過程。

在智能時代，我們如何打造自我管理型和賦能型組織？

舉一個傳統(tǒng)行業(yè)的例子。米其林是一家覆蓋自行車輪胎到汽車輪胎的全球領先輪胎制造商，是一家非常具有創(chuàng)造力的公司。在該行業(yè)中，三分之二的發(fā)明都來自這家公司。它立志走在行業(yè)前列，市場份額占全球輪胎市場的20%。

10年前，它開啟了一個自組織轉型運動，先在一家工廠進行試驗，讓一線的藍領工人自我管理，人人參與招聘和生產流程、質量、供應鏈的管理甚至財務的核算。原來的六級管理體制變成兩級，中層當教練，輔導一線員工做管理。

自組織使每個人扮演多種角色，從而能快速應對變化，為定制輪胎時代的到來提供了組織上的可能性。

當然，平臺、生態(tài)、平臺化管理都需要更多的利他合作，那如何應對競爭？鏈家出品的貝殼找房平臺是一個范例。它成功地改變了過去房產經紀人之間的惡性競爭，使他們之間有了協(xié)作的可能。我認為，貝殼找房是一個有效合作、有限競爭的平臺，數智技術和商業(yè)模式創(chuàng)新讓它成為了可能。

在企業(yè)管理中，我們需要規(guī)則和治理，也需要給員工人性化的管理和關懷，如何平衡二者？

《德勤2020人力資本全球趨勢報告》中提到，越來越多的新生代員工追求歸屬感、幸福感和個性化，而人工智能恰好能夠賦能他們，給予他們更多的自由。

如何在責任和自由、人工智能和人文關懷、機器和人、理性和感性之間取得平衡？在當前“客戶資本、客戶價值、以客為尊”的時代，如何實現以人為本的關懷？這需要我們發(fā)揮智慧，去平衡和處理其中的兩難。

平臺化管理的“五化”模型

面對數智時代，未來十年企業(yè)如何做好管理？平臺化管理是一個可能的思路。首先要說明的是，不建議企業(yè)都去做平臺，因為能成功轉型做平臺的企業(yè)太少了，但我們要有平臺化的思維，用平臺化思維去管理企業(yè)。

各個時代的管理本質

●?工業(yè)時代——機器

●?互聯(lián)網時代——鏈接

●?數字時代——數據

●?智能時代——生態(tài)

各個時代的核心競爭力

●?工業(yè)時代——產品

●?互聯(lián)網時代——服務

●?數字時代——平臺

●?智能時代——認知升維和管理微粒化

各個時代的稀缺能力

●?工業(yè)時代——流程把控

●?互聯(lián)網時代——用戶思維

●?數字時代——靈活決策

●?智能時代——心智協(xié)同，也就是解決大腦和心、理性和感性之間的協(xié)同性的問題

平臺化管理的實質是認知升維和管理微粒化。認知升維是指用更寬闊的眼光去看待這個世界，用更廣闊的思路去理解這個世界;管理微?；侵冈谌斯ぶ悄艿膸椭掳压芾碜龅酶毟陀^。

無論是平臺化管理還是傳統(tǒng)管理，都有五個非常關鍵的管理要素，對應如下問題：

第一，如何處理關系——包括組織和員工的關系、和客戶的關系、和上下游的關系？

第二，應具備什么樣的組織能力？

第三，怎樣看待績效，如何衡量、獎勵和提升績效？

第四，怎樣構建組織架構？

第五，組織文化建設中應有什么樣的核心元素？

這五個要素分別衍生出了五化，即關系多樣化、文化利他化、績效顆粒化、結構柔性化和能力數字化。它的核心要素有三點：基于數字技術進行流程重構，基于個體自我驅動開展組織變革，基于互相成就的心態(tài)集體升維。

●?關系多樣化

美團在創(chuàng)業(yè)初期是由自雇員工進行快遞配送。但到今天，美團快遞小哥來源非常多樣，有自聘，有外包，有加盟，還有眾包。相應地，美團的管理模式也要發(fā)生變化。

今后組織的雇傭模式將是混合型的，包括共生共長型的雇傭關系、長期的合作伙伴關系、派遣的租賃關系，以及臨時的市場交易性關系。組織和人的關系會變得非常多元化。

將來，我們不能期待企業(yè)和員工只有一種關系（雇傭關系），組織和為組織與客戶創(chuàng)造價值的人之間，應該有建立多元關系的可能性。

●?文化利他化

當你走進星巴克，相信絕大多數情形下都會感到愉悅和充滿激情。為什么它能給顧客創(chuàng)造這樣的感受，從而為組織創(chuàng)造價值？靠的就是利他文化。星巴克有很多員工不是全職員工，但都擁有公司股份——咖啡豆股。同時星巴克還有人文關懷和企業(yè)社會責任，也關注員工在崗位上的職業(yè)發(fā)展。星巴克的員工中不乏北大清華的高材生，因為在這里他們找到了快樂，感受到了自由和歸屬感。

利他文化的核心要素是利他賦能，但一定要透明，最后才能實現共贏。

●?績效顆粒化

林清軒是一個護膚品牌，最初，它的導購會讓顧客嘗試產品，但現在因為技術發(fā)展，通過掃描二維碼，企業(yè)就能夠跟蹤轉換率和銷售額，從而對導購的績效給予客觀的評價。在這個過程中，它的考核顆粒變得更細，可以按業(yè)績支付薪酬。

這也就意味著，績效跟蹤和考核可以更系統(tǒng)、更實時、更多元、更公平，這就是顆?；捏w現。

●?結構柔性化

良品鋪子是今年疫情期間第一家線上敲鐘上市的企業(yè)，它在前中后臺都實施柔性化的結構。前臺面向短期目標，靈活地應對客戶;中臺面向短中期目標，用標準化、模塊化而且是跨不同業(yè)務板塊的一些共同模塊來提升效率;后臺面向長期發(fā)展，提供企業(yè)發(fā)展所需的服務共享平臺，培育未來市場和滿足未來需求。

●?能力數字化

能力數字化首先要求員工具備數字化能力，比如會使用數字化工具;同時，管理者要有構建生態(tài)的領導力。

以小米為例，小米是一家賣手機的硬件公司，它的能力數字化就體現在它讓很多工程師參股，賦能他們去打造優(yōu)秀產品，讓他們在小米的生態(tài)系統(tǒng)中實現自身價值。小米只參股而不控股，這是它生態(tài)化能力和數字化能力的體現。

當然，能力數字化也體現在管理數字化、運營數字化和業(yè)務數字化。我們要有打造生態(tài)的能力，共享的能力和微?；哪芰?。

平臺化企業(yè)的一些能力特點體現在它有大量的自主小前端，有大規(guī)模的支撐平臺和生態(tài)化領導力的指引，還有自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。我們要用平臺化的思維去管理企業(yè)，去思考這“五化”的作用。

數智時代的人力資本發(fā)展趨勢

在數智時代，對于人力資本的發(fā)展趨勢，我們應該思考5個核心問題。

1、我們要實現的業(yè)務價值是什么？

2、我們的客戶關注什么？

3、我們如何創(chuàng)新（新理念、新工具、新方法），從而為客戶創(chuàng)造新的價值？

4、我們如何設計與生態(tài)伙伴的協(xié)調機制和流程以達成共贏？

5、我們如何撬動人力資本的杠桿，讓人力資本產生指數級的影響力？

在管理的道路上，平臺化管理、“五化”模型只是一個開始，它需要不斷實踐和完善，需要我們用更多的共創(chuàng)精神去付諸行動并產生價值。

不管你是否愿意，不管你是否已經準備好，時不我待，未來已來。讓我們一起超越當前的人力資本模式，擁抱一個全新的人力資本時代。

* 作者系中歐國際工商學院管理學教授，拜耳領導力教席教授、副教務長（歐洲事務）