劉芳妤

Performance Management Problems of Small and Medium-Sized Enterprises Based on

Balanced Scorecard

LIU Fang-yu

（Shandong University of Science and Technology， Qingdao 266590， China）

【摘? 要】績效管理在中小企業(yè)發(fā)展過程中占有舉足輕重的地位，但很多中小企業(yè)過度依賴單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，無法實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用打破了傳統(tǒng)只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的模式，為企業(yè)績效管理提供了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展。

【Abstract】Performance management plays an important role in the development of small and medium-sized enterprises， but many small and medium-sized enterprises rely too much on a single financial index， unable to achieve long-term development. The application of balanced scorecard breaks the traditional mode of only focusing on financial indicators and provides four dimensions for enterprise performance management， including finance， customers， internal business and learning and growth， to help enterprises achieve strategic goals and long-term development.

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡;績效管理;中小企業(yè)

【Keywords】balanced scorecard; performance management; small and medium-sized enterprises

【中圖分類號】F276.3;F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）05-0005-02

1 平衡計(jì)分卡概述

BSC即平衡計(jì)分卡，是20世紀(jì)90年代初由美國哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與David Norton提出的一種企業(yè)績效評價(jià)體系。通過分解中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與總目標(biāo)，對中小企業(yè)績效問題進(jìn)行全方位多層次的衡量。

1.1 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容

這種方法打破了傳統(tǒng)的只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的框架，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從4個(gè)角度來關(guān)注績效管理問題：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、學(xué)習(xí)成長角度。同時(shí)，平衡計(jì)分卡將企業(yè)短期與長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、外部衡量與內(nèi)部考核相結(jié)合，多層次、多維度考慮企業(yè)績效管理問題，綜合多種角度對企業(yè)進(jìn)行全方位綜合評價(jià)。

1.2 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段的體現(xiàn)，還是一種管理思想的體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)在“平衡”二字上，即在考慮達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，兼顧顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)成長方面的綜合考量。現(xiàn)行中小企業(yè)數(shù)量種類眾多，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)壓力下，面臨激烈的競爭，許多中小企業(yè)往往只是通過一味地壓縮成本，提高銷售數(shù)量等方面來達(dá)到企業(yè)利潤最大化，這勢必會給企業(yè)的長期發(fā)展帶來局限性。而平衡計(jì)分卡可以通過多維度考量，為企業(yè)長期發(fā)展提供參考性依據(jù)。

1.3 平衡計(jì)分卡的缺陷

平衡計(jì)分卡中有些內(nèi)容無法衡量或解釋清楚，通常表現(xiàn)在除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，各項(xiàng)指標(biāo)無法運(yùn)用特定標(biāo)準(zhǔn)解釋。與此同時(shí)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡評估企業(yè)績效也對企業(yè)本身提出了更高的要求，即如何確立非財(cái)務(wù)體系，在確立的體系之上如何確立評判標(biāo)準(zhǔn)，以及如何評價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，過多的指標(biāo)很難做到各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系明確且真實(shí)。

2 平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡通過4個(gè)維度對企業(yè)進(jìn)行全面衡量：在財(cái)務(wù)維度方面，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而使股東利潤最大化，同時(shí)這也是較為傳統(tǒng)的績效評估方法，通過利潤、收入、現(xiàn)金流量等指標(biāo)來表現(xiàn);在顧客維度方面，企業(yè)側(cè)重于顧客需求的滿意度、市場份額、如何挖掘潛在顧客等方面，通過顧客滿意指數(shù)、客戶利潤增加比例、顧客忠誠度等指標(biāo)來表現(xiàn)，時(shí)刻從客戶角度制定企業(yè)目標(biāo);在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，思考企業(yè)相對優(yōu)勢和絕對優(yōu)勢，強(qiáng)化核心競爭力進(jìn)而擁有競爭優(yōu)勢，優(yōu)化各個(gè)過程來滿足投資者和客戶的不同種類需求，提高自身在行業(yè)內(nèi)的競爭價(jià)值，通過生產(chǎn)周期、產(chǎn)出成本存貨比率、產(chǎn)出比率來加以衡量;在學(xué)習(xí)成長維度方面同樣對企業(yè)的長期發(fā)展起到指導(dǎo)作用，企業(yè)通過不斷地對自身進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，提高內(nèi)部運(yùn)營效率，為股東創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值，滿足客戶需求體現(xiàn)了企業(yè)不斷的成長和學(xué)習(xí)的過程。在此過程中解決企業(yè)是否繼續(xù)提高并不斷創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)還側(cè)重對員工制定學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，來衡量其崗位或職位是否對企業(yè)長期發(fā)展?fàn)I造和形成良好工作環(huán)境和人員競爭力，可以通過員工滿意度、新產(chǎn)品研發(fā)周期等指標(biāo)進(jìn)行衡量。

3 平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)實(shí)踐中存在的問題

我國許多企業(yè)組織開始將平衡計(jì)分卡體系貫徹在自身的績效衡量問題上，但現(xiàn)實(shí)應(yīng)用過程中，仍然有許多中小企業(yè)對計(jì)分卡模式的認(rèn)知比較模糊，并在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)許多貫徹落實(shí)不徹底的問題，本文從以下三個(gè)方面來分析。

3.1 對平衡計(jì)分卡認(rèn)知不足

平衡計(jì)分卡在我國已經(jīng)得到廣泛推廣，但相對于很多已經(jīng)可以熟練應(yīng)用該體系來不斷提高和規(guī)范的大型企業(yè)，仍然存在許多中小型企業(yè)對平衡計(jì)分卡的認(rèn)知存在一定的缺陷，對于建立管理制度方面經(jīng)驗(yàn)不足，相對于許多國外中小型企業(yè)仍然處于初生期，因此，許多中小企業(yè)只是單純按照給出的4個(gè)維度嵌套在模型中，并沒有認(rèn)真思考企業(yè)所處的內(nèi)部外部因素以及戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的盲目引用不僅會在無形中增加企業(yè)績效管理的壓力，同時(shí)也會使企業(yè)內(nèi)部員工消極怠工，從而被動(dòng)降低企業(yè)工作效率，這便使平衡計(jì)分卡在績效管理中的作用大大減弱。

3.2 過度重視單一指標(biāo)，忽視長期利益

使平衡計(jì)分卡作用最大化需要企業(yè)建立一套完整的績效衡量管理體系，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度建立績效管理衡量指標(biāo)。但往往許多中小企業(yè)由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)無法準(zhǔn)確描述或量化，將大多數(shù)精力投入可以準(zhǔn)確評估量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)上去，過度追求企業(yè)利潤降低成本，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往會使數(shù)據(jù)存在誤差，使企業(yè)只關(guān)注短期利益而忽略長期發(fā)展戰(zhàn)略。在以可量化指標(biāo)為核心的同時(shí)還會忽略學(xué)習(xí)成長維度，大多數(shù)中小企業(yè)在追求高回報(bào)的同時(shí)，往往忽視對內(nèi)部員工職業(yè)素養(yǎng)以及業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，過度關(guān)注企業(yè)員工是否能在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，而人才的培養(yǎng)往往無法在短期內(nèi)體現(xiàn)，但當(dāng)企業(yè)處于擴(kuò)張階段時(shí)，前期的人才員工培訓(xùn)會顯得尤為重要，不僅提高企業(yè)內(nèi)部人員職業(yè)素質(zhì)，還樹立了良好的企業(yè)文化。由此看來，若企業(yè)過度重視單一指標(biāo)，忽視長期利益會使平衡計(jì)分卡中學(xué)習(xí)成長維度的優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

4 平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中存在的問題的解決對策

4.1 強(qiáng)化對平衡計(jì)分卡的認(rèn)知

中小企業(yè)對于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和轉(zhuǎn)型起著主導(dǎo)作用，只有充分掌握并熟練應(yīng)用平衡計(jì)分卡才得以發(fā)揮其自身的重要作用。基于社會層面，當(dāng)?shù)卣梢园l(fā)揮自身引導(dǎo)作用，幫助中小企業(yè)擺脫對于平衡計(jì)分卡的瓶頸階段，宣傳平衡計(jì)分卡的概念，集中各個(gè)中小企業(yè)主要的管理人員開展座談會，吸取成功經(jīng)驗(yàn)，反思失敗原因。也可以邀請研究平衡計(jì)分卡類的專家開展講座，深化各個(gè)企業(yè)對于平衡計(jì)分卡的認(rèn)識，加深理解。與此同時(shí)，對于企業(yè)自身而言，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)學(xué)習(xí)，結(jié)合自身所處階段，了解企業(yè)自身特點(diǎn)以及優(yōu)勢，樹立全局觀念，結(jié)合時(shí)代特征與時(shí)俱進(jìn)而不是固步自封，進(jìn)而建立一個(gè)以目標(biāo)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。

4.2 因地制宜，結(jié)合企業(yè)自身情況

盲目跟風(fēng)、生搬硬套的模式對于中小企業(yè)自身而言，總歸還是弊大于利。要想真正落實(shí)平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的作用，企業(yè)自身管理人員需要長時(shí)間不斷地鉆研學(xué)習(xí)并積極落實(shí)，同時(shí)還需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門以及相關(guān)員工的積極配合，而不是表面文章應(yīng)付公事。根據(jù)所處宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和不斷變化的環(huán)境，將日常管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，了解自身發(fā)展管理以及生產(chǎn)的特點(diǎn)，對各部門的職能進(jìn)行準(zhǔn)確有效的評估衡量，運(yùn)用計(jì)分卡模式的4個(gè)維度驅(qū)動(dòng)部門進(jìn)行良性競爭發(fā)展，培育企業(yè)員工樹立良性競爭意識，結(jié)合計(jì)分卡模式制定一套全面綜合且適合自身企業(yè)目前發(fā)展階段的績效管理體系，從而實(shí)現(xiàn)各部門的平衡發(fā)展，激勵(lì)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)組成人員為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃努力奮斗，加快平衡計(jì)分卡在我國中小企業(yè)內(nèi)的推進(jìn)步伐。

4.3 明確目標(biāo)，建立全面評價(jià)體系

戰(zhàn)略目標(biāo)對一個(gè)企業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合各部門特點(diǎn)、發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型、競爭優(yōu)勢來制定符合自身企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解下放到各部門以及各個(gè)企業(yè)員工，明確各部門目標(biāo)并為員工效力明確方向。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，各企業(yè)之間競爭壓力與日俱增，外部經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化，更需要企業(yè)適時(shí)調(diào)整績效管理體系優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時(shí)，過度重視單一指標(biāo)對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略是不可取的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)通過不同角度制定一定的量化指標(biāo)來衡量各部門以及各員工的績效。這種做法可以更好地幫助企業(yè)擺脫績效管理形式化的瓶頸，可以更加有效地解決存在的問題，而不是為員工徒增壓力卻無法有效解決，進(jìn)而使中小企業(yè)在激烈的全球化競爭中保持自身競爭力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長期規(guī)劃。

5 結(jié)語

本文研究了平衡計(jì)分卡對于中小企業(yè)的績效管理問題，分別從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度為企業(yè)績效管理指明形成體系的大方向。企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)分卡體系各要素下所針對的內(nèi)容，從根本上了解其對于企業(yè)績效管理的作用，設(shè)立衡量指標(biāo)，了解顧客喜好，針對部門特性為目標(biāo)和長期發(fā)展下放任務(wù)，培養(yǎng)企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長并逐漸形成企業(yè)文化，樹立企業(yè)形象，可以幫助企業(yè)擺脫困境，有效改善企業(yè)管理水平提高業(yè)績。相信平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)的應(yīng)用會更加普遍，范圍更加廣泛。

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