馬正立

摘 要：組織是行動者的組織，正是行動者的集體行動構(gòu)成了組織本身。組織與行動者之間的關(guān)系是共生關(guān)系。組織既不是一種自發(fā)的產(chǎn)物，也不是一種先在的設(shè)計和籌劃的關(guān)系系統(tǒng)，而是一種刻意的、有意為之的適時建構(gòu)?；诠芾砝碚摰膹?fù)雜化進(jìn)程以及同時出現(xiàn)的組織理論的相對化進(jìn)程來看，對組織的研究應(yīng)該被置入一種更為廣闊的分析視角，這一視角所關(guān)注的并不是作為單一社會對象的組織，而是作為一種局部秩序的結(jié)構(gòu)。組織應(yīng)是一種具體而無處不在的形態(tài)特性，并存在于建構(gòu)人類集體行動的過程之中。為了從更廣闊的分析視角上理解管理理論，就必須對以往簡單化的組織觀念進(jìn)行解構(gòu)。這是一種工具主義組織觀念遭遇解構(gòu)的歷程，并逐漸被一種更模糊、更無序、更不具體或物化的組織觀念所取代的歷程。

關(guān)鍵詞：行動者;組織;環(huán)境;管理理論

基金項目：國家社會科學(xué)基金青年項目“新時代我國基層干部治理能力提升研究”（20CDJ010）。

[中圖分類號] D035 [文章編號] 1673-0186（2021）004-0087-012

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A? ? ? [DOI編碼] 10.19631/j.cnki.css.2021.004.008

作為一個開放的系統(tǒng)，任何組織都必須適應(yīng)其外部環(huán)境，外部環(huán)境的特征影響組織的特征，環(huán)境的變化會導(dǎo)致組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化，組織也選擇甚至改變環(huán)境。行動者、組織與環(huán)境相互影響、相互滲透，在這一互動過程中，組織何時是被動地適應(yīng)環(huán)境的需要，何時是一個能動的主體，并根據(jù)自己的意愿對環(huán)境進(jìn)行管理和控制？行動者、組織與環(huán)境在管理理論研究中的地位是如何演進(jìn)的？對于上述問題，本文借助管理理論的各種分析范式，對行動者、組織與環(huán)境在管理理論研究中地位的演進(jìn)做一個梳理，以期起拋磚引玉的作用。

一、相關(guān)研究綜述

組織往往被看成一組被激活的錯綜復(fù)雜的齒輪，齒輪彼此之間完美地組合在一起。對于這樣的一種機(jī)械裝置的構(gòu)成形式，當(dāng)僅僅從結(jié)果維度來考察，組織看上去仿佛令人稱道。但是，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)這些結(jié)果事實上都是在行動者、組織與環(huán)境互動過程形成時，其重要意義就發(fā)生了根本性的變化。每一項關(guān)于組織的分析研究，都向人們展示了人類行為在其組織內(nèi)始終呈現(xiàn)錯綜復(fù)雜的互動狀態(tài)。迄今為止，人們總是過高估計組織運(yùn)行的合理性程度。由此，一方面，人們仰慕組織的管理效率，而絲毫不加鑒別抑或至少相信，效率并不需要被論證其合理性;另一方面，就組織可能呈現(xiàn)出的對于人類所構(gòu)成的壓迫性威脅而言，人們又表現(xiàn)出極度的恐懼。可以說，關(guān)于組織先進(jìn)的管理經(jīng)驗和方法歷經(jīng)了實踐的積淀，建立在堅實的理論研究基礎(chǔ)之上，只有深入研究管理理論的演變和發(fā)展過程，才能準(zhǔn)確把握管理的精髓。

從早期的泰羅制（泰勒制）開始，管理理論皆根據(jù)人性假說來立論，從“經(jīng)濟(jì)人”“社會人”到“復(fù)雜人”，關(guān)于作為組織成員的行動者的人性假說不斷發(fā)生變化，主導(dǎo)行動者的行為動機(jī)也發(fā)生著相應(yīng)的變化——從“經(jīng)濟(jì)利益最大化”到“效益最大化”等，然而，關(guān)于行動者的基本理論假設(shè)卻并沒有發(fā)生根本性的改變：行動者的特性和需求是相對不變的，因而是可以預(yù)知的、操控的，只要找到了行為動機(jī)，就可以對行動者的行為選擇進(jìn)行預(yù)測和控制。對此，學(xué)者對行動者的普遍認(rèn)識是：行動者并非只是受利益動機(jī)驅(qū)使的行動單元，不僅僅是制度環(huán)境塑造的對象或規(guī)則的順應(yīng)者，更是組織的建構(gòu)者，是能動的、自由的人。“人際關(guān)系運(yùn)動（Interpersonal movement）”揭示出在組織中存在著行動者的多種動機(jī)，或者被稱為組織的“頑強(qiáng)抵抗”[1]，這是菲利普·塞爾茲尼克（（Selznick）使用的一個術(shù)語，他用此術(shù)語來指稱一種可以被感受到的作為客體的不情愿。

關(guān)于組織功能理論的基本假設(shè)是組織具有凝聚力，在此基礎(chǔ)之上，關(guān)于組織與環(huán)境的互動理論的基本假定是：在組織的內(nèi)部與外部之間存在著清晰的、明確的邊界，關(guān)于此方面研究更多關(guān)注組織邊界，以及環(huán)境對組織內(nèi)部的運(yùn)行產(chǎn)生的諸種影響。對此，“人際關(guān)系行為”學(xué)派認(rèn)為，環(huán)境只是間接出現(xiàn)的，是以某種反射形式出現(xiàn)的。直到20世紀(jì)60年代中期，隨著權(quán)變理論（Contingency Theory，又稱“情境理論”）這一新研究趨勢的出現(xiàn)，環(huán)境概念在組織理論中獲得了中心位置，并在接下來的15年甚至更長一段時期內(nèi)，在管理理論研究中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位[2]。關(guān)于組織與環(huán)境互動的相關(guān)研究的主要目的在于，對影響力進(jìn)行識別、描繪，甚至對其進(jìn)行測量，這涉及諸種主要的環(huán)境因素對組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)行以及組織績效所施加的影響力。對此，詹姆斯·湯普森（Thompson）的《行動中的組織》（Organization Action）一書試圖綜合運(yùn)用這種研究方法，特別是他將組織及其“任務(wù)環(huán)境”之間的關(guān)系，用概念化的方式表述出來，極大地深化了對組織與環(huán)境的互動關(guān)系的研究[3]。

隨著管理理論作為一門獨(dú)立的學(xué)科被建立，大學(xué)和商學(xué)院也設(shè)立了企業(yè)策略相關(guān)課程，新研究“范式”（paradigm）也隨之出現(xiàn)。在新的研究“范式”中，學(xué)者們的研究興趣不再僅僅關(guān)注組織內(nèi)部的行動者，開始集中于組織本身，并將組織視為分析對象，將組織看作正式結(jié)構(gòu)的實體，逐漸開始描述和解釋組織演化及組織結(jié)構(gòu)的特征。然而，在此期間，學(xué)者們?nèi)砸詡鹘y(tǒng)方式對組織進(jìn)行界定，也就是將組織看作一種結(jié)構(gòu)性的實體，組織被賦予明確的目標(biāo)，具有正式的結(jié)構(gòu)和整體的規(guī)則，結(jié)構(gòu)和規(guī)則用于塑造組織成員行為，以促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)，在此基礎(chǔ)之上，學(xué)者們往往采用比較方法或定量分析方法，對組織樣本進(jìn)行更復(fù)雜精細(xì)的統(tǒng)計研究。

基于以上管理理論基礎(chǔ)，本文以行動者、組織、環(huán)境為研究對象，勾勒出對以往西方管理理論的解構(gòu)過程，并對基本理論假設(shè)進(jìn)行分析和解構(gòu)：組織具有統(tǒng)一性和同質(zhì)性;組織在與環(huán)境互動中具有劃分明確的正式邊界。反之，本文則認(rèn)為組織具有無序特征，組織沖突便源于離心力的趨勢;組織的正式邊界（界限）不但是模糊的，而且在與環(huán)境互動過程中是不斷變動的、多縫隙可滲透的，并通過與環(huán)境交換的過程，組織的正常功能得以維系。

二、從工具性到含糊性：組織功能理論演進(jìn)圖譜

建構(gòu)組織的行動者會對組織產(chǎn)生一種向心力，為解決共同面對的問題，彼此凝聚成為一個整體。與此同時，作為組織成員的行動者除了有著共同面臨的問題與共同追求的目標(biāo)之外，各自也有著彼此并不相同的利益需求。不同利益需求會讓行動者彼此疏離、相互分異，甚至互相矛盾、互相沖突，這又會讓行動者彼此之間產(chǎn)生一種離心趨向，消解由行動者因向心而形成的凝聚力，削弱行動者之間的合作與集體聯(lián)合的力量，瓦解組織結(jié)構(gòu)，甚至使組織變得松散，直至導(dǎo)致組織最終完全解體。然而，在某些情況下，新的共同挑戰(zhàn)與新的利益需要又會使組織重新建立起來，而行動者之間彼此殊異的目標(biāo)追求又會再次對組織進(jìn)行解構(gòu)。向心的取向讓行動者凝聚在一起，離心的態(tài)勢使得聯(lián)合起來的行動者彼此疏離，這種聚合又分離的運(yùn)動，使組織始終處于不斷的建構(gòu)與解構(gòu)的過程之中。

一個組織的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)中最重要的是組織的最終目標(biāo)，并不是一次形成且永遠(yuǎn)不變的。組織外部環(huán)境會發(fā)生變化，并迫使組織目標(biāo)被重新界定。正如菲利普·塞爾茲尼克所證明的那樣：行動者能在組織中出現(xiàn)，或在環(huán)境中出現(xiàn)，并起到重要作用[4]。組織與環(huán)境之間的互動并不是自發(fā)的，既涉及情感與需求，又涉及功利和效率。在大多數(shù)情況下，行動者、環(huán)境與組織互動過程可能帶來組織不想要的、“反功能”的目標(biāo)或結(jié)果，也就是目標(biāo)或結(jié)果與行動者所追求的或組織應(yīng)該獲取的效益是相反的。對此，不應(yīng)再把組織目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具體化，也不應(yīng)再將它們與個體動機(jī)區(qū)分開來，取而代之的是，把它們放回到行動的相互影響之中。

（一）組織的工具性與“反功能”

官僚制是近代社會生產(chǎn)力飛速發(fā)展、社會分工越來越細(xì)、組織規(guī)模不斷擴(kuò)大的產(chǎn)物。德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯較早闡釋和分析了科層制組織?！昂侠硇浴保╮ationality）或“合法性”（legitimacy）是韋伯的科層理論的重要學(xué)理預(yù)設(shè)。事實上，科層制組織缺乏彈性，而且以相當(dāng)笨拙的方式運(yùn)行[5]。科層制組織之所以遭遇著不同專業(yè)領(lǐng)域的解構(gòu)，源于為提高雇員的效率和獨(dú)立性，而制定的各種規(guī)則的專業(yè)化或理性化進(jìn)程。簡而言之，很多研究剖析了科層制組織諸種“反功能”的結(jié)果[6]。

“反功能”所基于的觀點(diǎn)是，管理的專業(yè)化或理性化進(jìn)程必須與秩序“相伴”：一是說服組織成員接受規(guī)則變化，并自愿參與到新的規(guī)則制定之中;二是說服組織成員接受新的結(jié)構(gòu)所要求的技能訓(xùn)練，與此同時，提供必需的培訓(xùn)，以使組織成員置身于新的理性化的世界之中;三是把“靈魂”（soul）作為必要補(bǔ)充引入組織功能之中，以使之能夠被組織成員所接納。在此之后，阿爾文·古爾德納（Gouldner）和米歇爾·克羅齊耶（Crozier）提出：結(jié)構(gòu)與功能、結(jié)構(gòu)與實際行為的聯(lián)結(jié)，可以使人們將結(jié)構(gòu)視為解決諸問題的一種權(quán)宜性方法，而那些被解決的問題是行動者在他們?nèi)粘Ｐ袆又信龅降膯栴}，這一聯(lián)結(jié)可以使人將結(jié)構(gòu)看作一種布局安排，以使個體之間的合作得以制度化和永久化[7]。在《工業(yè)官僚機(jī)構(gòu)的模式》中，阿爾文·古爾德納引用一種愈加非人格化的模式，即被稱為規(guī)則的“潛功能”，來論證組織功能。古爾德納還詳細(xì)描述了他觀察到的科層化的過程。在這一過程中，他考察了監(jiān)督和控制之上的組織惡性循環(huán)現(xiàn)象[8]。以此為基礎(chǔ)，古爾德納認(rèn)為緊隨科層化而來的是行動者缺乏動力，行動者會與嚴(yán)格的監(jiān)督程序進(jìn)行對抗;這進(jìn)一步強(qiáng)化了行動者的冷漠和退避行為，反過來又促使控制手段被強(qiáng)化，以及諸如此類的情況。能讓行動者接受這一組織模式——這是古爾德納闡釋的第二條理路——其實是這樣一種事實：對相關(guān)行動者來說，組織發(fā)揮了諸種未明確表達(dá)的潛在功能，這種潛在功能可以減少人際緊張關(guān)系（更為限制的、更為嚴(yán)苛的控制和監(jiān)督，是諸種緊張關(guān)系產(chǎn)生的根源）。那么，為什么在組織中會發(fā)生這樣的情況呢？古爾德納的回答是——而且這也是他闡釋的第三條理路——關(guān)鍵在于組織中權(quán)威力量接續(xù)所產(chǎn)生的問題，例如，新經(jīng)理對于老經(jīng)理的接續(xù)，破壞了先前的管理可以依賴的熟識網(wǎng)絡(luò)，也就是，破壞了組織原有的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或受非正式關(guān)系影響的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，或至少暫時使組織運(yùn)行陷于癱瘓狀態(tài);與此同時，這個過程打破了此前支撐組織運(yùn)行的價值共識，并在行動者之間，制造出諸種緊張關(guān)系。由此：人們呼吁對科層制結(jié)構(gòu)進(jìn)行“管理”，以此來緩解這種人際緊張關(guān)系。

米歇爾·克羅齊耶所遵循的推論路徑，與阿爾文·古爾德納的推論路徑非常接近。諸如非人格化的規(guī)則支配、決策權(quán)的集中化、同質(zhì)群體和孤立群體中個體的分層、兩種并行權(quán)力的共存。在行動者不知情、不同謀、不情愿的情況下，怎樣激勵行動者采取行動來激發(fā)組織順利運(yùn)行，以此方式來避免“科層化過程的惡性循環(huán)”[9]102。與古爾德納一樣，克羅齊耶強(qiáng)調(diào)，“科層制可以降低人際關(guān)系的緊張程度;由于面對面的交往關(guān)系潛在地蘊(yùn)含著矛盾和對立，因此，取代面對面交往關(guān)系的，是由非人格化的規(guī)則作為中介的交往關(guān)系，這種關(guān)系要求較少的情感投入”[9]78。實際上，克羅齊耶沒能揭示出科層制弊端的本質(zhì)，而古爾德納所給出的解釋則使人們認(rèn)為，“在科層化和非科層化階段之間存在著搖擺”[9]93。事實上，這種搖擺是無處可尋的。在米歇爾·克羅齊耶看來，科層制產(chǎn)生于行動者之間合作所面臨的矛盾狀態(tài)，并且只要合作蘊(yùn)含著帶有權(quán)力和依附的正面沖突，情況就會如此。換言之，按照克羅齊耶的觀點(diǎn)來說，即使科層制所引入的“去個性化”（depersonalization）實踐確實阻礙了組織高效運(yùn)行，科層制也不一定就是“反功能”的[9]87。科層制的功能作用能否發(fā)揮，取決于由行動者之間合作引發(fā)的諸種問題能否被有效解決[9]90?？茖又剖且环N“人類的建構(gòu)”[9]85，也就是說，科層制被設(shè)計出來擺脫致命的人類情感問題。在行動者直接面對——他們在合作的境遇之中始終會如此——人格化的依附、權(quán)力以及個人臆想時，這些情感問題就會產(chǎn)生出來。

作為管理理論的一個重要學(xué)派，決策理論學(xué)派則著眼于合理的決策，即研究如何從各種可能的抉擇方案中選擇一種“令人滿意”的行動方案。赫伯特·西蒙是最早提出“有限理性”觀點(diǎn)并對“有限理性”理論的發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的決策理論學(xué)家之一。R.塞爾特和詹姆斯·馬奇（R·Cyert and James March）則將赫伯特·西蒙的“有限理性”觀點(diǎn)進(jìn)行引申：在諸種組織中（他們研究的是商務(wù)公司），個體有意識地做出行動（在他們的理性的限度內(nèi)），以在不斷變動著的資源分配過程中捍衛(wèi)他們的資源，并且使自己所占有的資源不斷增加[10]。這兩位研究者闡釋了“決策是如何產(chǎn)生的”過程，并認(rèn)為決策發(fā)生于無始無終的協(xié)商過程之中，行動者之間協(xié)商過程導(dǎo)致組織面臨一系列的風(fēng)險信號，并且不斷將組織中的行動者置于沖突地位。毫無疑問，管理是一項系統(tǒng)工程，離不開每一職能與功能的環(huán)環(huán)相扣、緊密銜接、相互配合、相向聯(lián)動，對此，學(xué)者們不再僅僅將管理監(jiān)督理解為決策過程，而是看作一個連續(xù)不斷的協(xié)商過程[10]。對此，學(xué)術(shù)界形成兩種不同解讀。

第一種解讀闡釋了關(guān)于商業(yè)公司這一類型組織有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，涉及諸如“優(yōu)勢聯(lián)盟”“組織松散”[10]這樣的概念，并把組織運(yùn)行作為協(xié)商過程的產(chǎn)物來分析，在這一過程中，利益彼此分離的行動者之間發(fā)生沖突，甚至基于不同的行動邏輯而引發(fā)彼此對立。第二種解讀與赫伯特·西蒙的觀點(diǎn)非常接近，本身帶有赫伯特·西蒙的導(dǎo)師切斯特·巴納德（Barnard）思想的深刻烙印，這種解讀對商業(yè)公司做出一種功能主義的闡釋，并將社會學(xué)概念用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。正如巴納德認(rèn)為，所有的組織都包含三個要素：合作的意愿、共同的目標(biāo)和溝通。這種解讀從最簡單的人類協(xié)作入手，揭示了組織的本質(zhì)及其最普遍的規(guī)律。

基于此，組織逐漸地被看成高度抽象的、極為復(fù)雜的并充滿沖突的存在，通過協(xié)商過程，具有不同利益需求的行動者之間的合作關(guān)系、交換關(guān)系得以確立。對此，有學(xué)者將組織當(dāng)成沖突性利益群體之間協(xié)作的一種工具來談?wù)揫11];或者有學(xué)者把組織看成復(fù)雜的行動舞臺，在這個舞臺上，多重的、潛在的、沖突的行為彼此相遇、或發(fā)生正面對抗，并相互做出適度調(diào)整[12]。從這個角度來說，塞爾特和馬奇把組織比作行動者進(jìn)行決策的競技場。組織經(jīng)濟(jì)學(xué)家則提出了契約這一觀點(diǎn)，并由此趨向于把組織看成行動者履行契約的有效聯(lián)結(jié)機(jī)制[13]。對此，關(guān)于組織的宏觀理論研究應(yīng)當(dāng)集中在組織的整合機(jī)制上，組織整合也要包括內(nèi)部的整合即組織之間、組織各部門之間以及部門內(nèi)部各機(jī)構(gòu)之間的整合，包括組織整合機(jī)制中，行動者自我同一性與組織同一性達(dá)到有機(jī)統(tǒng)一。

（二）組織的含混性：“有組織的無序”與“垃圾箱模式”

組織的聚合、統(tǒng)一與整合是高度或然性的，因為這種聚合、統(tǒng)一與整合是不穩(wěn)定的。詹姆斯·馬奇反對總是將行動者的行為意圖輸入組織之中的研究傾向，并認(rèn)為行為常常并不需要理由，就像行為經(jīng)常很少是功利的和有目標(biāo)定向的一樣[14]。組織內(nèi)部的信息交換、人際交流溝通與相互作用，并不始終服務(wù)于完全為人所意識到的利益需求，也不完全是由亟待解決的問題或有待做出的決策所決定。這些交換、交流和互動通常是無需理由的。在一些情況下，行動者通過交換、交流和互動來建構(gòu)自身形象;而在另一些情況下，信息交換、人際交流溝通與相互作用并沒有任何有意義的實際目的。

組織的內(nèi)聚與整合尤其是不穩(wěn)定的，因為這個過程始終不斷地受到行動者實際行為的影響，甚至是不斷地受到內(nèi)爆裂變（implosion）的威脅[15]。如果組織是通過行動者之間交換與協(xié)商過程來構(gòu)建和維系的，并且通過這一過程，組織中的不同成員就其合作進(jìn)行協(xié)商;那么，就不得不承認(rèn)，任何組織內(nèi)部與生俱來都具有一種離心力。事實上，每個行動者都有減小使自己受縛于對組織依賴性的傾向。當(dāng)組織有著某種“松散”結(jié)構(gòu)時，組織便成為“策略性博弈”得以進(jìn)行的場所，這是因為組織中總是有許多行動者追求不同的目標(biāo)，行動者具有一定行為選擇的自由空間，這些自由空間使得組織中存在眾多博弈者，彼此之間的博弈過程又使得“有組織的無序”成為可能。

“有組織的無序”①這一概念，是詹姆斯·馬奇提出的。馬奇認(rèn)為行動者對選擇偏好具有含糊性[15]。行為選擇的自由空間在決策形成之前就已出現(xiàn)。在這種情況下，“有組織的無序”可以從兩個方面來理解：一方面，行動者的行為選擇處于一定的結(jié)構(gòu)和規(guī)則體系之中，這些結(jié)構(gòu)與規(guī)則圍繞著預(yù)先確立的、穩(wěn)定的目標(biāo)而建構(gòu)，行動者的行為偏好受到結(jié)構(gòu)的影響和約束，不同程度地處于一種“組織化”狀態(tài)中。另一方面，組織也可以看作一種集合體，在這個集合體中，組織本身變成一個競技場，行動者就各自的行為選擇進(jìn)行協(xié)商，組織的深層秩序處于一種偶然性的無序狀態(tài)，也就是，組織表面的秩序下面，隱藏著巨大的無序?；诖?，組織內(nèi)部合作困境的生成，一方面，受到各種有序、規(guī)則的結(jié)構(gòu)性因素（比如制度安排等）的影響，另一方面，又受到微觀行動世界中各種無序行動結(jié)構(gòu)的影響。為此，組織應(yīng)當(dāng)被看成“松散結(jié)合的系統(tǒng)”[15]。在“有組織的無序”的決策過程中存在“垃圾箱模式”（Garbage Can Model），也就是，大量相對獨(dú)立的“問題”“解決方案”，以及“尋找決策的參與者”，都源源不斷地涌現(xiàn)。在大多數(shù)情況下，各種決策方案是偶然產(chǎn)生的，而不是有意為之，或是加以控制的?？偟膩碚f，“有組織的無序”將結(jié)構(gòu)層面的因素與微觀行動領(lǐng)域的策略性行為結(jié)合在一起，不斷再生產(chǎn)出一系列導(dǎo)致合作陷入困境的新元素。

在此之后，大量有關(guān)“有組織的無序”以及其存在的“垃圾箱模式”的研究成果，促使人們進(jìn)行無數(shù)計算機(jī)模擬試驗。當(dāng)然，不應(yīng)當(dāng)拘泥于字面意義來理解“垃圾箱模式”。在某些方面，如果組織全都類似于美國學(xué)者維克（Weick）提出的“松散結(jié)合的系統(tǒng)（Loosely Coupled Systems）”[16];那么，就沒有必要嘗試將“垃圾箱模式”運(yùn)用于現(xiàn)實情境之中。確切地說，“垃圾箱模式”只是一種解釋的工具，它形象地描述了組織的含混性。這種含混性，不僅體現(xiàn)出組織中權(quán)力的分散性、因果關(guān)聯(lián)的間接性、干預(yù)行為，而且體現(xiàn)出規(guī)則的不可見性、反應(yīng)的延時性以及要素之間的可相互替代性。為此，組織的凝聚性和向心力，以及行動者目標(biāo)的一致性便不應(yīng)被過高地期望。

在組織中，行動者之間的合作過程取決于四個重要環(huán)節(jié)：彼此之間的資源依賴過程、對合作行為的合法性判斷、協(xié)商性的交換過程以及合作規(guī)則的形成過程。當(dāng)然在行動者的合作實踐過程中，這四個環(huán)節(jié)常常是交織在一起的，很難被單獨(dú)地分離出來。在此過程中，行動者不僅試圖以盡可能小的代價來獲取他人的資源，更主要的是，他們試圖對合作的規(guī)則進(jìn)行操縱，因為這些規(guī)則控制著交換，他們就是以這樣的方式來進(jìn)行交易的。在這個圍繞規(guī)則控制權(quán)而交互行動的空間中，行動者一方面努力為自己創(chuàng)造可供選擇的解決方案以及可供選擇的合作伙伴，增加他者的可替代性;另一方面，限制他者的選擇能力和自由余地，減少自己的可替代性。這個過程是一個交互作用的轉(zhuǎn)換過程，在此過程中，每一個參與者都在力求對他人施加影響，同時竭力避開他人對自身施加影響。行動者對組織所施加的控制及采取的應(yīng)對方式通常也很多，例如，采用R.塞爾特和詹姆斯·馬奇所稱的“組織化的松散”[16]方式。實際上，所有的組織皆內(nèi)蘊(yùn)著科恩、馬奇和奧爾森等人（Cohen，March and Olsen）所稱的“有組織的無序”的要素[17]，而且，所有的組織，就其某些特征而言，都如同維克所表述的一樣“松散結(jié)合的系統(tǒng)”[16]。

三、行動者、組織與環(huán)境：邊界模糊

由于組織與環(huán)境互動過程中，行動者的位置不斷發(fā)生變化，組織的邊界因而不可能固定不變，而是呈現(xiàn)為流動狀態(tài)。這種邊界不斷變化著的組織與人們所設(shè)想的那種具有清晰邊界的正式組織不同，伴隨著行動者彼此之間的互動過程，組織呈現(xiàn)為開放狀態(tài)，在結(jié)構(gòu)上具有權(quán)變性的特征，并隨著外部環(huán)境與行動者的自主空間的改變而變化。

（一）“結(jié)構(gòu)性權(quán)變”理論

詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（Burns）在20世紀(jì)50年代末從事了一項開拓性研究，考察了運(yùn)行于諸種社會——經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中的大約20個英國公司，從而總結(jié)出組織的兩種理想類型，并指出每一種理想類型都能非常好地適應(yīng)其特定的環(huán)境。伯恩斯描述了組織的機(jī)械模式與有機(jī)模式。機(jī)械模式的特征表現(xiàn)為：擁有周密組織計劃，決策權(quán)高度集中于組織的上層，沿等級路徑傳播的信息交流系統(tǒng)很弱;與機(jī)械模式形成鮮明對比，在有機(jī)模式中，組織的作用是不清晰、不明確的，等級之間的差異性并不明顯，上下級與同級之間的頻繁交流趨向于不考慮等級關(guān)系，獨(dú)有的權(quán)力和決策權(quán)極為分散并且廣泛分布于組織各處。機(jī)械模式往往出現(xiàn)在一個穩(wěn)定的環(huán)境（幾乎沒有技術(shù)革新，一個有規(guī)則和可以預(yù)測的市場）之中，而有機(jī)模式的出現(xiàn)則是對一個動蕩的環(huán)境（技術(shù)革新頻繁出現(xiàn)，市場競爭極為激烈）所做出的可能性或者必然性的回應(yīng)。盡管如此，伯恩斯還認(rèn)為，并非所有處于動蕩環(huán)境之中的公司，都按照“有機(jī)模式”來運(yùn)行。

“權(quán)變理論”的代表者保羅·勞倫斯和杰伊·洛什（Lawrence and Lorsch）從不同研究角度得出了相似的結(jié)論?！熬徒M織內(nèi)部的分化和統(tǒng)一的程度而言，每個組織都必須做出一種選擇，在其選擇之中，他們看到了一種基本的兩難處境”[18]。為了應(yīng)對兩難處境，即組織內(nèi)部既不是同質(zhì)的，也不是統(tǒng)一的，而是多樣的、離散的、分裂的，每一個組織必須建立專業(yè)機(jī)構(gòu)，并預(yù)先確立組織發(fā)展方向。與此同時，組織的管理者必須通過各種結(jié)構(gòu)和程序來控制組織內(nèi)部的離心趨勢。

保羅·勞倫斯和杰伊·洛什基于對位于環(huán)境變動之中的組織進(jìn)行比較研究而得出結(jié)論：一方面，在諸種外部環(huán)境的變化之中（如不確定性、多樣性或源自環(huán)境之中“動蕩因素”的諸種制約力量），存在著一種基本組織結(jié)構(gòu)與組織程序;另一方面，在組織內(nèi)部不同程度的分化趨勢之中，也存在一種基本組織結(jié)構(gòu)與組織程序。一個組織的結(jié)構(gòu)與程序，對其外部環(huán)境適應(yīng)得越好，其績效也就越高[18]。管理實踐要根據(jù)組織所處的外部環(huán)境與內(nèi)部分化趨勢來隨機(jī)應(yīng)變，并沒有一成不變、普遍適用的管理方法。

總而言之，可以帶來最佳績效的“正確的”組織結(jié)構(gòu)，并不能以普遍的方式和抽象的形式加以界定，而是需要對情境進(jìn)行經(jīng)驗性的考察。管理目標(biāo)在于考察組織結(jié)構(gòu)與組織程序的發(fā)展演變過程。在保羅·勞倫斯和杰伊·洛什系統(tǒng)闡釋之中，獲得良好績效的組織具有“權(quán)變性”的組織結(jié)構(gòu)與組織程序。

迄今為止，盡管學(xué)者們已經(jīng)闡釋了組織是一個“開放體系”，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有機(jī)管理，滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)外部環(huán)境變化，尤其是在動蕩的環(huán)境之中，組織需要有更高程度的內(nèi)部差異性。從開放系統(tǒng)的視角來看，組織是與行動者之間不斷變化的關(guān)系相互聯(lián)系、相互依賴的活動體系，該體系根植于其運(yùn)行的環(huán)境之中，既依賴于環(huán)境與環(huán)境之間的交換，同時又由環(huán)境建構(gòu)。但是，研究者仍然會被一種觀念所束縛，從更為普遍的意義上說，也就是這樣一種觀念：組織適應(yīng)外部環(huán)境的過程就被看作單向的、類似機(jī)械的過程，“在此過程之中，為了避免組織績效不夠理想，組織別無選擇，必須接納某些結(jié)構(gòu)特征，這個過程被看作組織對外部變化環(huán)境的‘客觀的選擇性適應(yīng)過程”[19]。這個推論因其兩個隱含的假設(shè)而成立：第一個假設(shè)認(rèn)定，組織結(jié)構(gòu)是影響組織績效的客觀條件;第二個假設(shè)認(rèn)定，市場會殘酷地淘汰掉所有不適應(yīng)外部環(huán)境的組織。實際上，這兩個假設(shè)都經(jīng)不起認(rèn)真推敲。這是因為，具有迥然不同結(jié)構(gòu)的組織，也可能獲得同樣的組織績效[20]。而且，在現(xiàn)實環(huán)境中，并不存在這樣一種管理模式——僅僅將組織視為簡單地適應(yīng)外部環(huán)境的實體[21]。

（二）組織與環(huán)境的互動關(guān)系

一個組織與它所在的環(huán)境究竟維持著什么樣的關(guān)系？從上文的分析中，可以得出，組織和環(huán)境之間存在密切的聯(lián)系。從環(huán)境本身的屬性來看，關(guān)于組織對環(huán)境屬性的假設(shè)經(jīng)歷了由簡單、穩(wěn)定向復(fù)雜、動態(tài)的過渡;從涉及的環(huán)境范圍來看，則經(jīng)歷了從單純地關(guān)注技術(shù)環(huán)境到關(guān)注制度環(huán)境的過程;從組織與環(huán)境互動的方向來看，經(jīng)歷了單向、敵對到雙向、互利的過程。在互動的過程中，組織與環(huán)境已經(jīng)成為相互依賴、相互聯(lián)系、相互交融的整體。組織要想實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、提高核心競爭力，就必須圍繞信息和知識技能采取各種行動，不斷努力改變或重新設(shè)計自身以適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境?？梢哉f，組織有能力對外部變化的環(huán)境做出戰(zhàn)略性的抉擇。正如羅伯特·湯賽德（Robert Townsend）對“結(jié)構(gòu)性權(quán)變”理論的批評主要指出了其分析的機(jī)械性特征：一方面，從整體上說環(huán)境總是被視為強(qiáng)迫讓組織接受的非人格因素的整體[22];另一方面，以戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一艾爾弗雷德·D.錢德勒（Alfred D.Chandler）的觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，湯賽德則指出，“一個公司的策略，或者說由其經(jīng)理或‘統(tǒng)治聯(lián)盟（coalition dominante）制定的一套選擇機(jī)制，在可利用資源的配置上，對其結(jié)構(gòu)進(jìn)行著塑造。這就意味著，一種中間的變量，也就是說，被其‘統(tǒng)治聯(lián)盟所制定的組織策略，在環(huán)境影響和組織結(jié)構(gòu)之間起著中介作用”[23]。

在此基礎(chǔ)之上，資源依賴學(xué)派認(rèn)為，組織有能力改變環(huán)境和對環(huán)境做出反應(yīng)。管理者應(yīng)該像管理組織一樣管理環(huán)境，而且后者活動的重要性不小于前者?？梢?，資源依賴學(xué)派將組織概念化為活動的實體，這類實體尋求減少其對環(huán)境的依賴。資源依賴?yán)碚摷僭O(shè)沒有任何一個組織是自給自足的，所有組織都必須為了生存而與其環(huán)境進(jìn)行交換。獲取資源的需求產(chǎn)生了組織對外部環(huán)境的依賴。為了能夠操縱其活動，組織必須尋求對諸種不確定性的控制，控制與其所依賴的環(huán)境相聯(lián)系的不確定性，以獲取維持其正常運(yùn)行所需的資源。在此，組織看似在被“自然地”驅(qū)動而使用策略，通過建立聯(lián)盟和達(dá)成協(xié)議，越過嚴(yán)格的組織邊界，以降低這種依賴性。簡言之，組織接受引導(dǎo)，將它們自己的邊界進(jìn)行選擇性的移位，并建構(gòu)一種“協(xié)商性的環(huán)境”（The environment negotiation）。依據(jù)這一觀察視角所展開的研究表明，組織此時被視為一種選擇的產(chǎn)物，即組織自身就是組織與環(huán)境互動進(jìn)程的產(chǎn)物，也是期望更多地削弱組織對于資源依附的產(chǎn)物，這類資源往往存在環(huán)境之中。

簡言之，如果組織受環(huán)境影響而建構(gòu)一個網(wǎng)絡(luò)，那么組織將不僅僅把環(huán)境改變成為一個“組織矩陣”，而且也同樣對環(huán)境進(jìn)行建構(gòu)?？梢哉f，資源依賴學(xué)派所說的環(huán)境并不是一個客觀存在的，而是通過組織及其管理者通過自己的選擇、理解、參與、設(shè)定而產(chǎn)生出來的，是組織和環(huán)境交互作用的一系列過程的結(jié)果。因此，對環(huán)境的認(rèn)識有所不同，會影響環(huán)境的實際作用。在某些情況下，資源依賴學(xué)派也像新制度學(xué)派一樣，認(rèn)為環(huán)境對不同規(guī)模的組織影響是不一樣的[24]。

可見，以往一些關(guān)于組織及其環(huán)境之間關(guān)系的管理理論，仍然是有局限性的，并受制于這樣一種概念的束縛：“諸種制約力量”“諸種需要”或者環(huán)境特征，被視為客體存在和固有的既定存在。實際上，組織和環(huán)境間的邊界可能是人為的，因為組織是社會所建構(gòu)的，并為實現(xiàn)通常是矛盾的目標(biāo)提供資源，涉及組織內(nèi)的群體創(chuàng)造、選擇和定義環(huán)境的可能性。毫無疑問，在現(xiàn)代社會中，組織的邊界已經(jīng)變得更加開放。為此，應(yīng)更全面地關(guān)注組織與環(huán)境的互動，并更多地從合作的角度來看待環(huán)境，強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境的互相滲透，組織與環(huán)境界限的模糊性。

（三）行動者與組織互動的建構(gòu)

為超越關(guān)于組織及其環(huán)境之間關(guān)系的諸種理論局限性，必須從根本上分析組織與其環(huán)境之間的關(guān)系，并對諸種行動者與組織互動機(jī)制進(jìn)行分析?？梢哉f，正是通過行動者與組織互動機(jī)制，行動者才可以認(rèn)識和理解“諸種制約力量”“諸種需要”或者環(huán)境特征。從更為廣泛的意義上說，正是通過這些互動機(jī)制，環(huán)境特征得以展現(xiàn)出來?？梢哉f，組織一般只能對組織內(nèi)部行動者可以認(rèn)識和理解的事實或問題做出反應(yīng)。換言之，行動者通過與組織緊密地聯(lián)系在一起，而成為組織的“中繼者”①。后工業(yè)社會條件下的行動者是充滿想象力、具有積極性和主動性的行動者，他們通過自己的行動建構(gòu)組織。行動者可以識別外部環(huán)境變化并做出反應(yīng)，并且在反應(yīng)的每一個行為之中，接受這些環(huán)境變化對組織產(chǎn)生的影響。通過這個過程，組織會對所覺察到的諸種外部環(huán)境變化做出反應(yīng)，并對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行建構(gòu)，并始終有選擇地向環(huán)境敞開自身。就組織與環(huán)境的關(guān)系來看，組織并不是單向適應(yīng)環(huán)境的變化，而是不斷與環(huán)境進(jìn)行相互建構(gòu)。羅伯特·帕熱斯（Pages）將此稱為“組織的原動力及其彈性”[25]，組織被環(huán)境所滲透，而環(huán)境對于組織的運(yùn)行過程，以直接的方式進(jìn)行著建構(gòu)①。從更普遍意義上看，這種對組織與環(huán)境之間關(guān)系的重新界定開辟了一個新的研究領(lǐng)域，亦即組織間的動態(tài)與網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。例如，組織發(fā)展理論代表人沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）便將“組織間行為作為一個發(fā)生特定互動的組織間領(lǐng)域”[26]。在此基礎(chǔ)之上，組織間關(guān)系理論在很多方面獲得不斷發(fā)展。組織間關(guān)系理論（Theory of Inter-organizationalRelationships）指在組織之間重復(fù)性的相互作用和交易過程，以及一系列持續(xù)性社會聯(lián)系的集合。從組織間關(guān)系特性分析可知，組織間關(guān)系是一個不斷進(jìn)化的過程。可以說，現(xiàn)代組織越來越重視與其他組織的關(guān)系及其管理，認(rèn)識、分析、優(yōu)化組織之間的關(guān)系，這是組織獲得所需的知識、資源，持續(xù)競爭優(yōu)勢的先決條件和關(guān)鍵。

關(guān)于組織間關(guān)系理論的研究在過去很多年獲得了一定進(jìn)展，學(xué)者們從不同的研究視角和不同的分類形式來研究組織間的關(guān)系形態(tài)。研究范圍從公平交易的市場治理、垂直整合的科層治理，到介于兩者之間的合作關(guān)系的混合治理等。以上分類方式是基于把關(guān)系看作是交易如何在行動者之間進(jìn)行的基礎(chǔ)上來分析的。組織間關(guān)系不僅表現(xiàn)為一種關(guān)系形態(tài)，同時也是一種資源和能力的獲取形態(tài)，它是由組織節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)結(jié)所生成的資源，是一種無形的關(guān)系資源。盡管當(dāng)前從經(jīng)濟(jì)理論、組織理論和網(wǎng)絡(luò)理論的解釋中能夠更好地理解組織間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立和維護(hù)，但是當(dāng)前相關(guān)理論都沒有深刻地揭示組織間關(guān)系形式背后的組織間關(guān)系機(jī)制的形成機(jī)理。實際上，組織間結(jié)構(gòu)的形成過程更多地考慮組織間關(guān)系形態(tài)中的無形資源、社會認(rèn)知等問題。組織獲得競爭優(yōu)勢的根本原因在于如何利用資源，而不是擁有資源。此外，由于組織間的競爭態(tài)勢各有不同，所建立的組織間關(guān)系形態(tài)也有差異，因此組織間伙伴關(guān)系的周期、互動程度、依賴程度等，也會因所在周圍的環(huán)境和時間的改變而改變。由此可知，組織間關(guān)系形式并沒有一種適用于所有情況的理想關(guān)系形態(tài)。每個組織仔細(xì)審視自己所在網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略位置，選擇一種適合于自己的關(guān)系形態(tài)，作為發(fā)展雙邊或多邊關(guān)系組織間關(guān)系形式的標(biāo)桿定位[27]5-10。組織間無形的關(guān)系資源的確會影響到組織的戰(zhàn)略行為的選擇和組織的經(jīng)營業(yè)績，這個已毋庸置疑，但是組織是如何利用關(guān)系資源，特別是利用組織間的網(wǎng)絡(luò)資源獲得競爭優(yōu)勢，還需要進(jìn)一步研究。

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（責(zé)任編輯：丁忠兵）