□ 鄧玉冰

一、引言

任職資格是指從事某一崗位工作所必備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為的總和。[1]將任職資格與職位序列劃分及職業(yè)發(fā)展通道結(jié)合起來，并為各崗位建立清晰、明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，就形成了任職資格體系。任職資格體系提供了一套全面、客觀的體系標(biāo)準(zhǔn)，給員工提供了對(duì)標(biāo)提升的階梯和通道，引導(dǎo)并激勵(lì)員工不斷提升能力，同時(shí)也較為系統(tǒng)地衡量了員工能力。[2]

1998年，華為引進(jìn)英國的國家職業(yè)資格制度（NVQ），通過試行、總結(jié)、完善3 個(gè)階段實(shí)現(xiàn)了國外國家職業(yè)資格制度的本土化，成為將國外國家職業(yè)資格制度成功改造為國內(nèi)企業(yè)任職資格體系的典型案例。隨著華為任職資格體系運(yùn)行效果的逐漸顯現(xiàn)，國內(nèi)越來越多企業(yè)也開始建立和推行任職資格體系，隨之，學(xué)者對(duì)任職資格體系的研究也逐步深入。

吳春波分析了華為任職資格體系的定位、實(shí)踐過程和應(yīng)用[3]；楊鐵誠結(jié)合航天科研院所科研模式和人才隊(duì)伍特點(diǎn)，研究提煉了任職資格體系構(gòu)建的思路和體系構(gòu)建的推進(jìn)方法[4]；周施恩分析了構(gòu)建任職資格體系的原因、基本流程（即職族職類劃分、職業(yè)發(fā)展通道建立、職級(jí)職等劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和頒布實(shí)施）以及操作技巧[5]；嚴(yán)根珠提出了任職資格體系設(shè)計(jì)及應(yīng)用的4 個(gè)環(huán)節(jié)，即職位梳理、能力設(shè)計(jì)、能力認(rèn)證和應(yīng)用[6]；張惠琴詳細(xì)闡述了任職資格體系須緊扣企業(yè)戰(zhàn)略的原因、任職資格體系的設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)方法[7]；王磊分析了任職資格體系推行的原因、構(gòu)建方法、構(gòu)建后推行過程中的利弊分析和改進(jìn)措施等[8]；盧肖分析了企業(yè)建立和推行任職資格體系的目的、主要內(nèi)容，并對(duì)任職資格體系建設(shè)過程提出了相關(guān)的建議[9]。

然而，通過梳理已有學(xué)者的文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的任職資格體系研究多集中于思路和規(guī)劃層面，較少涉及具體案例的實(shí)踐層面，證券行業(yè)的案例更是沒有。

本研究結(jié)合Z 證券公司任職資格體系的建設(shè)及實(shí)踐，詳解該公司不同職位序列下的各職等員工的任職標(biāo)準(zhǔn)、各職等職級(jí)員工的認(rèn)證程序、任職資格體系的應(yīng)用等具體實(shí)踐過程，以期為證券行業(yè)其他公司提供一定的借鑒。

二、任職資格體系建設(shè)背景

Z 證券公司成立于2002年。隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革和市場(chǎng)環(huán)境的演變以及國外競(jìng)爭(zhēng)者的涌入，公司面臨著巨大挑戰(zhàn)，國際性、創(chuàng)新性的供需矛盾日益突出，客戶金融需求呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化。人民生活水平的不斷提高，對(duì)證券公司的服務(wù)質(zhì)量和模式提出了更高要求。國家對(duì)金融行業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)管，也給公司運(yùn)營發(fā)展帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

為有效應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，公司制定了面向未來的發(fā)展規(guī)劃，力爭(zhēng)率先發(fā)展成為國內(nèi)一流的軍民融合首選綜合金融服務(wù)商。然而，審視公司人力資源現(xiàn)狀，與公司未來的發(fā)展規(guī)劃還存在較大差距，高技能人員的比例偏低，管理者隊(duì)伍中具有國際金融視野的復(fù)合型人才較少，人力資源瓶頸已成為制約公司發(fā)展的關(guān)鍵問題。在員工職業(yè)生涯發(fā)展通道上也存在問題，員工晉升通道單一且崗位級(jí)別較少，沒有針對(duì)不同業(yè)務(wù)員工的晉升路徑進(jìn)行系統(tǒng)性規(guī)劃，影響了員工潛能的發(fā)揮。未制定清晰的員工任職能力標(biāo)準(zhǔn)，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效指導(dǎo)和牽引。培訓(xùn)課程與員工成長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)性不高。

為了提高公司人力資源管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效指導(dǎo)和牽引，公司開展了全面的任職資格體系建設(shè)工作。通過對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、人力資源規(guī)劃、在職人員現(xiàn)狀、公司晉升政策、培訓(xùn)政策、薪酬制度等的綜合分析，并借鑒其他行業(yè)任職資格體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了公司的任職資格體系，為公司的快速和穩(wěn)定發(fā)展提供了保障。

三、任職資格體系建設(shè)過程

Z 證券公司從建立任職資格體系通道、設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施任職資格等級(jí)認(rèn)證和任職資格體系應(yīng)用4 個(gè)方面開展任職資格體系建設(shè)工作。經(jīng)過“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的一輪PDCA （計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）循環(huán)，成功地融入公司的人力資源管理實(shí)踐。

（一）建立任職資格體系通道

任職資格體系通道包括職位序列、職等、職級(jí)和職位等。職位序列指工作內(nèi)容和能力要求等方面具有較高相似性的一類職位的集合；職等指根據(jù)管理需要按照職責(zé)角色、任職條件、價(jià)值貢獻(xiàn)等劃分的員工等次；職級(jí)指同一等次中細(xì)分的不同級(jí)別，體現(xiàn)員工在資歷條件、勝任程度及能力水平等方面的差異；職位指組織為完成某一類工作和任務(wù)而設(shè)立的、具有一系列職責(zé)和權(quán)限的載體。職位序列的設(shè)置和職等、職級(jí)的劃分，旨在拓寬員工職業(yè)發(fā)展和晉升通道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

根據(jù)證券行業(yè)的業(yè)務(wù)模式，Z 證券公司建立了8 大職位序列、7 個(gè)職等和21 個(gè)職級(jí)的任職資格體系通道（見圖1）。

圖1 任職資格體系通道

職位序列劃分為投行、投資、資管、經(jīng)紀(jì)、研究、風(fēng)控合規(guī)、信息技術(shù)、職能8 個(gè)序列。其中，投行序列指在投資銀行專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，從事投行業(yè)務(wù)工作的各類崗位，主要包括證券承銷與保薦分公司、股轉(zhuǎn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)部、固定收益部等；投資序列指在投資專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，從事自營投資交易工作的各類崗位，主要包括證券投資部業(yè)務(wù)崗位；資管序列指在資管專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，從事資管業(yè)務(wù)工作的各類崗位，主要包括資管業(yè)務(wù)部、資管部等；經(jīng)紀(jì)序列指在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)工作的各類崗位，主要包括財(cái)富管理部、信用交易部業(yè)務(wù)崗位；研究序列指在研究專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，從事研究工作的各類崗位，主要包括金融研究所相關(guān)崗位；風(fēng)控合規(guī)序列指在風(fēng)控合規(guī)領(lǐng)域，從事風(fēng)控合規(guī)工作的各類崗位，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理部、合規(guī)部等相關(guān)崗位；信息技術(shù)序列指在信息技術(shù)領(lǐng)域，從事信息技術(shù)工作的各類崗位，主要包括信息技術(shù)部相關(guān)崗位；職能序列指非以上序列，但在一個(gè)或多個(gè)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事對(duì)專業(yè)理論、知識(shí)技能或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)有一定要求的專業(yè)技術(shù)工作的崗位，主要包括資管運(yùn)營部、人力資源部等相關(guān)崗位。

職等劃分為MD（董事總經(jīng)理）、ED（執(zhí)行董事）、D（業(yè)務(wù)董事）、SVP（總監(jiān)）、VP（高級(jí)經(jīng)理）、SA（經(jīng)理）和A（助理）。

在職級(jí)劃分上，每一個(gè)職等劃分3 個(gè)職級(jí)，21 個(gè)職級(jí)從高到低為：MD3～1、ED3～1、D3～1、SVP3～1、VP3～1、SA3～1 和A3～1。

（二）設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

公司的任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括標(biāo)準(zhǔn)維度和行為標(biāo)準(zhǔn)兩部分內(nèi)容，是員工職等評(píng)定的依據(jù)，原則上員工應(yīng)達(dá)到所在職等各維度的任職要求。但若有員工在業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)或?qū)I(yè)能力維度上的表現(xiàn)大幅超越所在職等任職要求，則公司可酌情對(duì)其適當(dāng)放寬基本條件等其他維度的標(biāo)準(zhǔn)。

1.標(biāo)準(zhǔn)維度

結(jié)合公司高學(xué)歷、年輕化的人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，Z 證券公司員工對(duì)于任職資格標(biāo)準(zhǔn)，更多關(guān)注認(rèn)證是否客觀，如何提升能力，即能否全面衡量和引導(dǎo)提升員工能力，這就要求任職資格標(biāo)準(zhǔn)的維度必須系統(tǒng)全面、客觀量化。

公司成立了由各職位序列的專家、部門管理者組成的專家組，在專家的培訓(xùn)和指導(dǎo)下構(gòu)建了涵蓋“基本條件、專業(yè)能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)（管理范疇）、承擔(dān)角色、業(yè)務(wù)協(xié)同”5 個(gè)維度的體現(xiàn)員工德能勤績(jī)水平的全面的系統(tǒng)（見表1）。

其中，投行序列、投資序列、資管序列、經(jīng)紀(jì)序列和研究序列的任職資格標(biāo)準(zhǔn)維度為：基本條件、專業(yè)能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、承擔(dān)角色、業(yè)務(wù)協(xié)同；風(fēng)控合規(guī)序列、信息技術(shù)序列和職能序列的任職資格標(biāo)準(zhǔn)維度為：基本條件、專業(yè)能力、管理范疇、承擔(dān)角色、業(yè)務(wù)協(xié)同(見表1)。

表1 任職資格標(biāo)準(zhǔn)維度

2.行為標(biāo)準(zhǔn)

行為標(biāo)準(zhǔn)是任職資格標(biāo)準(zhǔn)中最核心的內(nèi)容，描述了不同職等員工應(yīng)以什么樣的行為規(guī)范來開展工作，從而給予員工明確的能力提升的抓手。公司結(jié)合不同職位序列的任職要求，制定了一套較完善的8 大職位序列7 個(gè)職等在5 大維度上的行為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同職位序列不同職等員工的科學(xué)、合理分級(jí)（見表2）。

表2 職能序列行為標(biāo)準(zhǔn)

（三）實(shí)施任職資格等級(jí)認(rèn)證

通過任職資格等級(jí)認(rèn)證，公司可以評(píng)價(jià)員工的能力已經(jīng)達(dá)到了什么水平，但更重要的是通過任職資格認(rèn)證，員工能清晰地認(rèn)識(shí)到自己在知識(shí)、能力、行為表現(xiàn)等方面的優(yōu)勢(shì)與不足，以此明確自己改進(jìn)的方向與重點(diǎn)，進(jìn)而有針對(duì)性地學(xué)習(xí)與提高。Z 證券公司任職資格認(rèn)證方案具有認(rèn)證周期常態(tài)化、評(píng)審主體差異化、認(rèn)證流程程序化的特點(diǎn)。

1.認(rèn)證周期常態(tài)化

員工職等職級(jí)認(rèn)證工作每年常態(tài)化開展，于每年績(jī)效考核后對(duì)當(dāng)年度符合定級(jí)或職級(jí)調(diào)整的人員組織開展職等、職級(jí)評(píng)定工作。

2.評(píng)審主體差異化

不同職等、職級(jí)員工的認(rèn)證實(shí)行差異化主體評(píng)審的方式。員工認(rèn)證評(píng)審委員會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)的原則組建，不同職等職級(jí)員工認(rèn)證設(shè)置不同的評(píng)審委員會(huì)，并將評(píng)審結(jié)果報(bào)公司總經(jīng)理審批、人力資源部備案，如MD 職等員工的認(rèn)證由MD 職等評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定，ED 及D職等員工的認(rèn)證由所在序列的MD 職等評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定，SVP 及VP 職等員工的認(rèn)證由所在序列的D 職等評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定，從而提升認(rèn)證的公允性（見表3）。

表3 員工職等認(rèn)證評(píng)審委員會(huì)

3.認(rèn)證流程程序化

員工職等職級(jí)認(rèn)證流程分為提名、審核、評(píng)審、審批4 個(gè)環(huán)節(jié)。

第一，提名。各序列分管領(lǐng)導(dǎo)/各部門負(fù)責(zé)人向人力資源部提名職等職級(jí)調(diào)整員工并提出調(diào)整建議（最低職等員工無須他人提名，任職年限達(dá)標(biāo)后自動(dòng)獲得提名資格）。

第二，審核。人力資源部根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)提名員工進(jìn)行審核，并將審核結(jié)果上報(bào)評(píng)審委員會(huì)。

第三，評(píng)審。評(píng)審委員會(huì)組織召開員工認(rèn)證會(huì)，對(duì)提名員工進(jìn)行職等職級(jí)評(píng)審，評(píng)審結(jié)果報(bào)人力資源部備案。

第四，審批。公司總經(jīng)理對(duì)評(píng)審結(jié)果進(jìn)行審批，審批通過實(shí)行后提名員工即享有相應(yīng)職等職級(jí)。

四、任職資格體系應(yīng)用

任職資格標(biāo)準(zhǔn)既是員工能力提升的抓手，又可以規(guī)范員工的工作行為。任職資格認(rèn)證可對(duì)員工的能力進(jìn)行及時(shí)反饋，為員工能力提升指引方向。任職資格體系應(yīng)用進(jìn)一步加強(qiáng)了員工對(duì)任職資格體系的關(guān)注和重視，公司通過在人才選拔、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用，將任職資格與其他領(lǐng)域相結(jié)合，提升人力資源管理和員工的職業(yè)化水平。

1.人才選拔

人才甄選和引進(jìn)工作以任職資格標(biāo)準(zhǔn)和任職資格等級(jí)認(rèn)證思想為指導(dǎo)，根據(jù)崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定招聘需求，圍繞招聘崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)開展甄選評(píng)價(jià)工作，提高招聘的效率和質(zhì)量。依據(jù)任職資格等級(jí)認(rèn)證開展人才的職等職級(jí)任免，以能力為導(dǎo)向，逐步提高人才選拔晉升的科學(xué)性。

2.員工培訓(xùn)

基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，建立分層分類的培訓(xùn)體系。提高任職資格等級(jí)認(rèn)證，找出員工知識(shí)、能力等方面與崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)的差距，確定員工能力提升的目標(biāo)，形成培訓(xùn)需求。結(jié)合培訓(xùn)需求，人力資源部開發(fā)符合員工需要的培訓(xùn)課程，同時(shí)由員工與直接上級(jí)主管共同制訂培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。

3.績(jī)效管理

一方面，通過分析和提煉崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)符合公司發(fā)展和員工實(shí)際工作的KPI，并以此作為公司開展員工業(yè)績(jī)考核工作的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，將員工的KPI 考核結(jié)果與崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比，找出存在的差距，并以此制訂員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高員工的工作能力和績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)員工和公司的共同發(fā)展。

4.職業(yè)生涯發(fā)展

首先，通過任職資格等級(jí)認(rèn)證明確員工所具備的知識(shí)、技能和能力等資格，并調(diào)查了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿；其次，結(jié)合公司的發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有的職位序列，明確公司能為員工提供的職業(yè)發(fā)展通道；最后，將員工所具備的知識(shí)、技能和能力等條件與崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出差距并據(jù)此制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高員工能力與崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)的匹配性，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

五、總結(jié)

Z 證券公司任職資格體系的建立緊密結(jié)合公司實(shí)際，通過科學(xué)的程序與流程，體系設(shè)計(jì)較為客觀和準(zhǔn)確，在實(shí)踐過程中取得了較好的效果。該任職資格體系的建立，一方面給公司各級(jí)管理者提供了較為科學(xué)的管理方法，提升了公司的人力資源管理水平，另一方面也突破了公司人力資源管理瓶頸，為引進(jìn)人才、培育人才、留住人才提供了一定保障。任職資格體系的建立與實(shí)施，達(dá)到了推動(dòng)公司不斷成長(zhǎng)的目的，是使公司成為國內(nèi)一流的軍民融合首選綜合金融服務(wù)商的有力保障。