廖卉 管智爽 樊一蒨 黛博拉·夏皮羅 申智善

提高跨國(guó)公司員工融入感，實(shí)現(xiàn)多贏

對(duì)于跨國(guó)公司而言，它們的員工不可避免地被分成了兩類：身處總部的員工與分散在世界各地的分公司的員工?？鐕?guó)公司的員工們?yōu)榱斯餐慕M織目標(biāo)而奮斗，但是卻面臨著多種阻礙與挑戰(zhàn)，例如地理的分隔、時(shí)間的差異與文化的碰撞。在這種環(huán)境下，跨國(guó)公司投入了無(wú)數(shù)人力與財(cái)力來(lái)探索一個(gè)重要議題：如何增強(qiáng)員工對(duì)公司的融入感（inclusion，即員工真心地感到被接納、被尊重）。如同微軟公司在他們的《2020年全球多樣性與員工融入度報(bào)告》中寫(xiě)到 ：

“作為在全球190個(gè)國(guó)家運(yùn)行的大型跨國(guó)公司，微軟一直清楚肩上的責(zé)任：我們需要促進(jìn)多樣化與員工融入度的提高。每一天我們都在審慎且孜孜不倦地去推動(dòng)我們的多樣性與員工融入度項(xiàng)目更進(jìn)一步。而且我們一直都知道對(duì)于這些工作來(lái)說(shuō)，不存在會(huì)讓我們止步的終點(diǎn)線?！?/p>

提升跨國(guó)企業(yè)員工的融入感為什么這么重要？因?yàn)樗軌驇?lái)多贏的局面。一篇發(fā)表在《管理學(xué)期刊》的綜述文章通過(guò)對(duì)多篇實(shí)證研究的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)員工融入感不僅有利于員工在壓力面前保持健康，提高他們的工作滿意度，還可以拉升員工的績(jī)效。調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，找到歸屬感并得到自我價(jià)值的認(rèn)可是人們?cè)趯ふ夜ぷ鲿r(shí)非常在意的核心問(wèn)題之一。根據(jù)全球最大的招聘平臺(tái)之一Hired的調(diào)查，64%的受訪者表示公司對(duì)于員工融入度的重視程度是影響他們決定是否為該公司效力的重要因素。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和公司來(lái)說(shuō)，融入感也可以幫助他們把分散的員工隊(duì)伍轉(zhuǎn)化成具備多樣化的知識(shí)、視角與技能的核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)德勤公司對(duì)全球約9000名管理者的調(diào)查顯示，93%的管理者認(rèn)可員工融入感是組織績(jī)效的有力驅(qū)動(dòng)。

在公司層面，跨國(guó)公司開(kāi)展了許多針對(duì)不同背景人群的項(xiàng)目來(lái)增強(qiáng)員工融入感。比如在Google，從2003年起，他們逐漸建立了針對(duì)少數(shù)族裔（包括黑人群體、亞裔與拉丁裔）、殘疾員工、女性員工、LGBT團(tuán)隊(duì)等多個(gè)員工資源小組（Employee Resource Groups）。他們希望通過(guò)對(duì)于這些細(xì)分的群體的支持來(lái)提升員工的融入感。通用電氣也推廣了類似的員工資源小組項(xiàng)目。

但是，我們對(duì)于跨國(guó)公司的員工可以采取何種策略來(lái)增強(qiáng)自己的融入感亟待一個(gè)更深入的認(rèn)識(shí)。這也是目前許多公司對(duì)于現(xiàn)行的增強(qiáng)員工融入度的項(xiàng)目缺乏信心的原因之一：增強(qiáng)員工融入感不僅僅需要公司的努力，也需要員工積極地投身于其中。根據(jù)德勤的報(bào)告，只有13%的公司認(rèn)為自己已經(jīng)完全準(zhǔn)備好來(lái)面對(duì)提升員工融入度這一挑戰(zhàn)。

我們發(fā)表在《應(yīng)用心理學(xué)期刊》上的一項(xiàng)最新研究就從員工的視角研究了他們可以如何積極主動(dòng)地來(lái)增強(qiáng)自己的融入感。通過(guò)收集并分析了一家大型跨國(guó)公司的某一職能部門分布在全球33個(gè)國(guó)家與地區(qū)的362名員工的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)了員工可以采取的兩大行之有效的策略來(lái)提升自己的融入感。我們將在下文進(jìn)行詳細(xì)的討論。

職業(yè)建議關(guān)系網(wǎng)：增強(qiáng)員工融入感的關(guān)鍵一環(huán)

員工融入感是一個(gè)復(fù)雜的概念，包含的并不只是員工認(rèn)為自己歸屬于一個(gè)大集體的感覺(jué)。融入感包含著更深一層的含義：?jiǎn)T工是否認(rèn)為自己為組織創(chuàng)造了獨(dú)特的價(jià)值并因此受到其他成員的尊重。在提起如何增強(qiáng)員工融入感時(shí)，企業(yè)常見(jiàn)的措施包括對(duì)不同身份背景的群體提供支持，進(jìn)行企業(yè)文化熏陶，以及組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。但是，這些措施的落腳點(diǎn)多在強(qiáng)化員工對(duì)于是歸屬于公司的一員的感覺(jué)。它們很少照顧到了員工對(duì)于成為一名受尊敬的、有價(jià)值的組織成員的需求。在我們的研究中，我們結(jié)合心理學(xué)與社會(huì)學(xué)的理論研究解構(gòu)了如何通過(guò)社會(huì)關(guān)系的嵌入讓員工對(duì)自我價(jià)值與他人尊敬的追求得到滿足，從而提高他們的融入感。

工作中良好的社會(huì)關(guān)系能夠強(qiáng)化員工對(duì)于是組織成員這一身份的認(rèn)同。美國(guó)南加州大學(xué)教授米歇爾·默巴萊克（Michàlle Mor Barak）的研究發(fā)現(xiàn)社會(huì)關(guān)系嵌入是員工融入感的核心之一。比如說(shuō)，同事間的相互支持和來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷都能夠強(qiáng)化員工對(duì)于自己是歸屬于這個(gè)組織的一員的認(rèn)知。但是，并不是所有的社會(huì)關(guān)系都能夠讓員工意識(shí)到自我價(jià)值，并且讓他們成為組織中受尊重的一員。我們的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)建議關(guān)系可以有效地提升員工融入感。職業(yè)建議關(guān)系指的是員工可以交換如何在組織中獲得專業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展、工作相關(guān)建議和工作機(jī)會(huì)等信息（例如，臨時(shí)任務(wù)、調(diào)動(dòng)）的社會(huì)關(guān)系。

在一個(gè)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，一個(gè)員工所擁有的職業(yè)建議關(guān)系越多，那么他（她）的網(wǎng)絡(luò)中心性就越高。在職業(yè)建議關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，既有建議的提供者，也有建議的接受者。需要注意的是，雖然接受職業(yè)建議也是員工職業(yè)生活中必不可少的一環(huán)，但是我們的研究發(fā)現(xiàn)對(duì)于增強(qiáng)員工的融入感來(lái)說(shuō)，提供建議更有價(jià)值。這在一定程度上是因?yàn)槿谌敫胁粌H意味著員工認(rèn)同自己是這個(gè)組織的成員，更代表著員工認(rèn)可自己是一個(gè)“懂行的圈內(nèi)人”。為同事提供職業(yè)建議可以創(chuàng)造一個(gè)雙贏的局面：不僅能夠幫助接受建議的員工獲得發(fā)展，還可以讓提供建議的人獲得更多的認(rèn)可。當(dāng)越來(lái)越多的員工認(rèn)可這些建議給予者是咨詢職業(yè)建議的優(yōu)秀人選，這些提供職業(yè)建議的員工可以從中享受到自我價(jià)值的認(rèn)可與屬于“圈內(nèi)人”的尊重。因此，在提高員工融入感上，員工主動(dòng)地提供建議比被動(dòng)地接受建議更加有價(jià)值。我們的研究發(fā)現(xiàn)，那些為很多同事提供職業(yè)建議的員工的融入感遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他員工。

與此同時(shí)，為誰(shuí)提供職業(yè)建議也是一個(gè)重要的問(wèn)題。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言，雖然總部與分公司都在推動(dòng)組織發(fā)展的進(jìn)程中發(fā)揮著重要的作用，但是總部卻承擔(dān)著一些獨(dú)特的功能，比如領(lǐng)導(dǎo)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)決策制定，并且協(xié)調(diào)資源的分配。因此總部也常常被喻為跨國(guó)企業(yè)的“大腦”。總部人員因?yàn)殡x組織的核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵資源更近，常?？梢浴敖畼桥_(tái)先得月”：獲得更豐富的資源、更及時(shí)與全面的信息、以及更多的機(jī)會(huì)去參與到重要決策的制定中。因?yàn)檫@些優(yōu)勢(shì)，總部員工也更容易在企業(yè)中發(fā)揮影響力。社會(huì)資本理論（Social capital theory）的奠基人之一，美國(guó)杜克大學(xué)的林南（Nan Lin）教授提出，與受人尊崇的組織成員建立社會(huì)關(guān)系，讓他們成為自己的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的一環(huán)可以有效地加強(qiáng)員工認(rèn)同自我價(jià)值。因此，當(dāng)員工為總部的員工提供職業(yè)建議時(shí)，他們更有可能從這段社會(huì)關(guān)系中收獲對(duì)自我價(jià)值的肯定。

值得一提的是，職業(yè)建議關(guān)系的一個(gè)顯著優(yōu)點(diǎn)是它的建立受時(shí)間與空間的限制小。這對(duì)于當(dāng)下面臨著疫情挑戰(zhàn)的跨國(guó)企業(yè)而言很有幫助。在工作場(chǎng)所中，一些關(guān)系（例如友誼）需要通過(guò)頻繁的私交來(lái)建立，而且通常需要雙方在同一個(gè)地點(diǎn)。比如說(shuō)，周五下班后和同事們?nèi)宄扇撼鋈ゾ蹠?huì)就是與公司其他員工成為朋友的一個(gè)不錯(cuò)的方法。但是，跨國(guó)企業(yè)中處于不同國(guó)家的員工幾乎很難通過(guò)頻繁地面對(duì)面交往來(lái)建立社會(huì)關(guān)系。而且，當(dāng)下受到疫情的影響，哪怕是同處于總部的員工也不能像以往那樣頻繁的面對(duì)面交流。建立職業(yè)建議關(guān)系幾乎不受時(shí)間與地點(diǎn)的限制——遠(yuǎn)程工具可以幫助員工輕松實(shí)現(xiàn)與公司中任何一個(gè)同事的溝通。舉一個(gè)例子：身處北京的研發(fā)人員小王與處在美國(guó)總部的同事Alex可能私下交往的機(jī)會(huì)不多。但是通過(guò)郵件、Zoom與騰訊會(huì)議等通信工具，小王可以遠(yuǎn)程地為Alex提供職業(yè)建議，幫助Alex更好地了解如何更好地與亞洲同事進(jìn)行溝通。

如何提高在職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)的中心性：兩大策略， 因地制宜

在討論了職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)中心性對(duì)于員工融入感的增強(qiáng)作用后，我們接下來(lái)將介紹可以幫助員工提高中心性的兩大策略：

策略一：鴻鵠志四海，萬(wàn)里猶比鄰——員工應(yīng)該積極參與到跨邊界工作中。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，他們工作的一大核心就是統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)并整合不同分公司之間的資源?？邕吔绻ぷ骺梢杂欣谕瓿蛇@一工作。跨邊界工作指的是那些需要跨越地理邊境（例如：不同城市），空間間隔（例如：不同大洲），時(shí)間差別（例如：不同時(shí)區(qū)）或者文化差異（例如：東西方文化）互動(dòng)的工作?？邕吔绻ぷ鞑粌H僅包括的是傳統(tǒng)意義上的外派，短期交流，本土輪崗以及出國(guó)訪問(wèn)，還包括了不需要面對(duì)面互動(dòng)的遠(yuǎn)程工作。比如說(shuō)，微軟就鼓勵(lì)不同地區(qū)、文化與背景的員工要有“伙伴”（ally）意識(shí)，去理解并支持彼此。要在微軟踐行“伙伴”意識(shí)，其中就包括實(shí)踐跨邊界行為，比如去和不同地區(qū)的微軟員工一起完成一個(gè)項(xiàng)目，以及在同事遇到困難時(shí)伸出援手。

跨邊界工作為什么可以幫助員工提高在職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)的中心性呢？簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，跨邊界工作的經(jīng)歷有助于該員工被視為這一領(lǐng)域的專家。在需要咨詢意見(jiàn)時(shí)，人們總是傾向于向“專家”——那些他們認(rèn)為可以為自己提供有價(jià)值的信息與見(jiàn)解的人——尋求意見(jiàn)。來(lái)自北卡羅來(lái)納大學(xué)教堂山分校凱南商學(xué)院的大衛(wèi)·霍夫曼（David Hofman）教授，佩伯代因大學(xué)格拉茲迪奧商學(xué)院的雷知可（Zhike Lei）教授與賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）教授的研究發(fā)現(xiàn)，人們判斷同事是否是“專家”的重要依據(jù)就是他們是否有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。在跨國(guó)企業(yè)中，想要獲得職業(yè)發(fā)展必須攻克一個(gè)挑戰(zhàn)：如何有效地在不同國(guó)家與文化中理清頭緒并與世界各地的同事實(shí)現(xiàn)合作。當(dāng)總部員工遇到相關(guān)的問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)傾向于咨詢有過(guò)跨邊界工作經(jīng)歷的同事，因?yàn)檫@些工作經(jīng)歷讓這些員工看上去是有著相關(guān)知識(shí)、信息與技能的專家。

策略二：好風(fēng)憑借力，送我上青云——員工可以借助社會(huì)關(guān)系豐富的領(lǐng)導(dǎo)作為背書(shū)。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)研究的奠基人羅納德·伯特（Ronald Burt）教授提出過(guò) “擔(dān)保人” （Sponsor）的概念，即在一個(gè)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，享有豐富社會(huì)資源的成員可以把他（她）自己的社會(huì)資源借給其他資源相對(duì)匱乏的成員。這個(gè)概念啟發(fā)跨國(guó)企業(yè)中的員工，如果他們的領(lǐng)導(dǎo)在職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)中是受總部員工歡迎的建議提供者，他們可以借助領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)資源為自己提供背書(shū)。而且，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)作為中介人建立的關(guān)系在建立上成本更低，在維護(hù)上所需要的精力更少。因此，員工更加容易去建立并維持多個(gè)職業(yè)建議關(guān)系。

在這兩大策略的實(shí)際操作上，我們建議員工們應(yīng)該因地制宜。我們的研究結(jié)果顯示，積極參與跨邊界工作這一策略對(duì)于處于非總部國(guó)家的員工更加有效。對(duì)于非總部員工來(lái)說(shuō)，因?yàn)榈赜虻纫蛩?，他們想要提升職業(yè)建議中心性的挑戰(zhàn)更大。酒香也怕巷子深——哪怕非總部的員工已經(jīng)積累了深入的理解與豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們也需要一個(gè)途徑讓總部的同事知道：如果需要專業(yè)的職業(yè)發(fā)展建議，他們是可靠的來(lái)源?？邕吔绻ぷ骶褪沁@樣一個(gè)重要的途徑：提供一個(gè)平臺(tái)，讓非總部的員工可以在總部與其他分公司的同事面前展現(xiàn)自己的專業(yè)性。但是對(duì)于總部員工來(lái)說(shuō)，跨邊界工作只是他們眾多提高中心性的渠道之一?？偛康膯T工有著相似的工作環(huán)境，對(duì)彼此可能面臨的問(wèn)題相互了解。而且，他們間的互動(dòng)也更少受時(shí)間與空間的隔閡，因此有很多的機(jī)會(huì)讓其他的同事了解到自己可以提供專業(yè)的職業(yè)建議。所以，相比于總部員工，我們建議非總部員工尤其重視采取跨邊界工作這條策略。

與此同時(shí)，對(duì)于非總部員工來(lái)說(shuō)，如果他們?cè)诜e極開(kāi)展跨邊界活動(dòng)時(shí)，還可以得到社會(huì)關(guān)系豐富的領(lǐng)導(dǎo)的背書(shū)，將達(dá)到錦上添花的效果。雖然跨邊界工作可以提高非總部員工的知名度，但是其他員工在無(wú)法確定他們究竟有多可靠時(shí)，不會(huì)冒然去跟他們尋求意見(jiàn)。擁有在職業(yè)咨詢網(wǎng)絡(luò)中中心性高的領(lǐng)導(dǎo)的背書(shū)則可以減少這些疑慮。因?yàn)樗麄兊谋硶?shū)側(cè)面印證了這名員工所提供的建議的可靠性。

而對(duì)于總部員工來(lái)說(shuō)，借力于社會(huì)關(guān)系豐富的領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)非常有效的策略了。設(shè)想這樣一種情況，有一名身處總部的領(lǐng)導(dǎo)，他（她）自己常常為總部的其他同事提供職業(yè)發(fā)展相關(guān)的建議。這名領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)資源對(duì)于提升手下員工的職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)的中心性將大有裨益。這是因?yàn)椋海?）本身就處于總部的領(lǐng)導(dǎo)了解總部的工作環(huán)境，對(duì)于總部員工的職業(yè)發(fā)展需求有更加深入準(zhǔn)確的了解，因此他們的背書(shū)更加有說(shuō)服力；（2）總部員工可以更加方便地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)資源，因?yàn)樗麄儾皇軙r(shí)間與空間的限制，可以與其他總部員工進(jìn)行更加頻繁的交流。因此，借力于社會(huì)關(guān)系豐富的領(lǐng)導(dǎo)這條策略對(duì)于總部員工提升在職業(yè)咨詢網(wǎng)絡(luò)的中心性是非常有幫助的。

給跨國(guó)企業(yè)管理者的建議

除了員工自身因地制宜采取不同的策略去主動(dòng)提高在職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)的中心性外，跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)們也可以積極地去幫助員工，提高他們對(duì)于組織的融入感。我們對(duì)跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)提出以下三條建議：

承擔(dān)橋梁職責(zé)。相比于他們領(lǐng)導(dǎo)的員工，跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者們通常與總部的其他同事有著更密切的互動(dòng)，也享受著更加豐富的社會(huì)資源。為了讓手下的員工有更高的組織融入感，領(lǐng)導(dǎo)者們可以積極承擔(dān)起橋梁的職責(zé)，幫助搭建手下員工與其他總部員工溝通的渠道。

推動(dòng)跨境合作。除了等待員工們主動(dòng)地踏出跨境工作的第一步，領(lǐng)導(dǎo)者們——尤其是分公司的領(lǐng)導(dǎo)者們——還可以出動(dòng)出擊，將跨境工作設(shè)置成為“必選題”，而不是可做可不做的“選答題”。領(lǐng)導(dǎo)者們可以從推動(dòng)所屬職能、業(yè)務(wù)部門之間的跨地區(qū)合作開(kāi)始。因?yàn)槟呐率遣煌貐^(qū)的公司，同一職能、業(yè)務(wù)部門往往也有著相似的目標(biāo)、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)與流程，員工之間有著更多的共同語(yǔ)言，更加容易相互理解、相互幫助。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者們還可以開(kāi)展跨職能、跨部門的合作項(xiàng)目。這些項(xiàng)目可以為員工探索全球范圍內(nèi)的合作提供更大的平臺(tái)。

拓寬思考維度。傳統(tǒng)的增強(qiáng)員工融入感的措施多從員工的性別、民族、性取向與年齡等來(lái)切入。雖然這些著手于個(gè)人背景的措施在一定程度上能夠有所助力，但是在跨國(guó)企業(yè)中，我們建議跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者們要多維度考慮。總部與地區(qū)分公司之間在空間與時(shí)間上的間隔增加了問(wèn)題的復(fù)雜性。雖然針對(duì)于員工不同背景的措施可以讓他們感覺(jué)到被尊重，但是地區(qū)的隔閡卻讓分公司的員工在為同事提供職業(yè)建議上受到阻礙。因此，在推動(dòng)旨在提高員工融入度的項(xiàng)目時(shí)，不僅需要考慮到員工的個(gè)體背景，總部與分公司間的距離產(chǎn)生的影響也是一個(gè)需要考慮到的重要維度。

總結(jié)。員工融入感不僅僅代表著員工在組織中找到了歸屬感，更意味著他們感受到自我價(jià)值可以得到肯定。在這篇文章中，我們基于實(shí)證研究，討論了對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的員工而言，提高在職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)中的中心性可以促進(jìn)他們認(rèn)可自己是組織中受尊敬的成員，從而有利于提高他們的融入感。而且，我們提出在提高融入感上，員工不僅是被動(dòng)的接受者，更可以發(fā)揮主觀能動(dòng)性——積極參與跨邊界合作以及主動(dòng)得到社會(huì)關(guān)系豐富的領(lǐng)導(dǎo)的背書(shū)等舉措可以提高員工在職業(yè)建議網(wǎng)絡(luò)中的中心性，進(jìn)而促進(jìn)員工的融入感。