莫朝奔

（海南福山油田勘探開發(fā)有限責(zé)任公司，海南 ?？?570216）

N公司主要從事南方地區(qū)的石油勘探開發(fā)、油氣處理、油氣銷售等業(yè)務(wù)，屬于非再生資源勘探開采行業(yè)。公司通過“自籌資金、自我積累、自求平衡、自我發(fā)展”模式，二十幾年建成油氣當(dāng)量達(dá)40萬噸小油田。當(dāng)下“內(nèi)憂外患”新形勢：國際油價持續(xù)走低，噸當(dāng)量油氣資產(chǎn)凈額過高，單位完全成本上漲，折舊折耗及人工費用等剛性指標(biāo)居高不下等等，如何加強公司全面預(yù)算管理工作，防范化解風(fēng)險，強化內(nèi)部經(jīng)營管理是面臨的重要課題。立足油氣主業(yè)，探討有效開展全面預(yù)算管理可執(zhí)行性尤為重要。

一、N公司預(yù)算管理情況及背景分析

N公司油藏資源主要分布在福山凹陷區(qū)塊，從2016以來，生產(chǎn)油氣當(dāng)量一直保持40萬噸左右。公司建立財務(wù)預(yù)算制度，預(yù)算管理圍繞著效益和成本控制目標(biāo)，事前算贏，效益倒逼，打破傳統(tǒng)基礎(chǔ)概念和支出固化格局，以預(yù)算引領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)化。同時，按照集團公司預(yù)算安排，下達(dá)分解各項預(yù)算指標(biāo)，橫向到各個部門單位，縱向到各項費用，加強跟蹤分析，堅持問題導(dǎo)向，動態(tài)優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營，確保完成全年財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。2020年國際油價暴跌，預(yù)算委員會調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)不同結(jié)算油價（45、40、35、30美元/桶）下效益目標(biāo)，動態(tài)優(yōu)化，分解落實目標(biāo)任務(wù)。

但是N公司處于復(fù)雜小斷塊找油找氣難，自然遞減、綜合遞減明顯，隨著投資規(guī)模不斷擴大，材料、人工、維修成本等上升，單位完成成本達(dá)到38美元/桶以上。其他綜合性指標(biāo)居高不下：噸當(dāng)量油氣資產(chǎn)凈額過高，油氣單位完全成本上漲，折舊折耗及人工費用等問題，是面臨的重點難點，也是生產(chǎn)發(fā)展遇到的挑戰(zhàn)。

首先，內(nèi)部背景。N公司在復(fù)雜小斷塊找油找氣，地層情況多變，自然綜合遞減明顯。為了維持產(chǎn)能，需逐年遞增投資，邊勘探邊開發(fā)。在技術(shù)沒有重大突破情況下，實現(xiàn)新增產(chǎn)能空間有限。隨著老井比例增大，不可避免出現(xiàn)單井產(chǎn)能降低、含水率上升，CO2含量高，設(shè)備老化腐蝕嚴(yán)重等問題，需油井井下措施作業(yè)，壓裂、污水處理等措施作業(yè)維持現(xiàn)狀。油氣成本和項目管理實行粗放式財務(wù)預(yù)算管理，限制了高質(zhì)量、高效益、持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

其次，外部背景。2020年國際油價斷崖式下跌，2021年油價低位徘徊，利潤銳減，高油價的管理方式影響油公司生存發(fā)展，探索有效的管理工具化風(fēng)險為機會，提升管理效益是重要的。國家能源及集團公司對N公司的要求是：建設(shè)綜合性能源公司戰(zhàn)略，務(wù)必要發(fā)揮“低成本”“高效精干”N公司特色。

二、N公司預(yù)算管理中存在的問題

隨著石油行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)變革，這種傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理，通過“倒擠模式”逐級向下傳遞壓力，對成本、利潤等控制有積極作用，但是缺乏整體戰(zhàn)略整合，減少了勘探與開發(fā)投入，擴能增儲的投資力度，束縛了員工的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致在執(zhí)行、控制、考核等方面影響油公司持續(xù)發(fā)展。

（一）預(yù)算編制不夠細(xì)化，忽略事前控制，影響執(zhí)行的管理

由于石油勘探行業(yè)預(yù)算管理編制依據(jù)復(fù)雜，N公司主要依據(jù)集團公司戰(zhàn)略及原油市場的價格預(yù)測，基本運行費用沿用“油當(dāng)量成本法”，結(jié)合當(dāng)下產(chǎn)能建設(shè)的預(yù)算產(chǎn)量指標(biāo)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。

一是該油當(dāng)量成本的指標(biāo)只考慮當(dāng)前產(chǎn)能水平，缺少考慮資本性支出預(yù)算。比如：注水、壓裂等措施作業(yè)為提高長遠(yuǎn)產(chǎn)量的投入成本，預(yù)算僅僅考慮眼前目標(biāo)，影響戰(zhàn)略性投入；二是油公司上下游一體化，油井區(qū)域點多、分散、面廣，多專業(yè)、多工序聯(lián)合作業(yè)的生產(chǎn)特點，所以很多勘探開發(fā)科研和生產(chǎn)任務(wù)都外包管理，這決定了全面預(yù)算管理比一般油田公司具有更強的“全員性”“全額性”和“全程性”。但是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的不細(xì)化，超支責(zé)任難以明確，考核時剔除因素多，弱化了考核作用，直接影響執(zhí)行管理；三是預(yù)算編制時各個指標(biāo)未考慮數(shù)量、價值等因素，與生產(chǎn)經(jīng)營管理脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算事前控制的指標(biāo)缺乏指導(dǎo)性。在執(zhí)行和管理過程中，各承包隊伍對預(yù)算重要性認(rèn)識不夠，難以在生產(chǎn)活動中主動擔(dān)當(dāng)作為。

（二）財務(wù)預(yù)算的“事中”管控不深入，缺乏有效執(zhí)行

N公司財務(wù)預(yù)算僅僅根據(jù)價值控制價值，強調(diào)產(chǎn)量對“油當(dāng)量成本”的作用，弱化長期成本效益配比的理念。承包商對生產(chǎn)經(jīng)營管理與公司財務(wù)預(yù)算兩張皮，單井等數(shù)據(jù)不足，并不能通過以油藏為中心，對作業(yè)過程、成本要素進(jìn)行分析，難以總結(jié)管控的重點，財務(wù)預(yù)算只能停留在管理層和財務(wù)人員，各個承包商崗位不能理解預(yù)算的作用及要求，無法充分發(fā)揮全流程作業(yè)的過程管理職能。

（三）成本項目預(yù)算考核評價不完善，資金分配不科學(xué)

由于預(yù)算不夠細(xì)化，執(zhí)行評價不完善，爭搶投資現(xiàn)象普遍存在。N公司每年勘探開發(fā)投資約7億，雖然產(chǎn)能投資約3億元，但是產(chǎn)量維持只有通過投資新井才能實現(xiàn)。如何科學(xué)管理轉(zhuǎn)為資產(chǎn)后老井作業(yè)，評價各專項作業(yè)投入產(chǎn)出的難度，提高油氣資產(chǎn)效益是重點難點。2020年底N公司油井的折舊折耗占完全成本的44%，且隨著產(chǎn)能建設(shè)轉(zhuǎn)資，低效井位增加，后期噸當(dāng)量油氣資產(chǎn)凈額越來越高，影響公司效益提升。低效、無效投資所占比重大，考核評價機制不健全勢必造成資金分配不均衡，影響長期資源的配置。

（四）預(yù)算管理信息化程度不高，預(yù)算管理遇阻

目前N公司一線生產(chǎn)部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)欠缺，預(yù)算編制周期長，主要運用EXCEL表格，難以共享歷史數(shù)據(jù)。信息化水平影響預(yù)算管理控制與分析決策。財務(wù)人員需耗費大量時間在數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計、核實、查詢上，加上各承包商人員更替頻繁，同期數(shù)據(jù)口徑不一致，預(yù)算分析管理難以有效開展。

三、改善N公司全面預(yù)算管理的思考和建議

全面預(yù)算管理是有效的經(jīng)營管理手段，它統(tǒng)一動員各部門單位，包括作業(yè)隊伍和承包商，將預(yù)算管理責(zé)任落實到公司戰(zhàn)略目標(biāo)位置，實行全程管理。即從預(yù)算編制、執(zhí)行管控和考核監(jiān)督等方面入手，通過優(yōu)化儲量、產(chǎn)量、投資、成本安排，動態(tài)管理生產(chǎn)經(jīng)營，整合資金、信息和人力，加強效益評價和監(jiān)督，最終落實在預(yù)算的編制上，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化，全員化、全程化管理，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

（一）規(guī)范全面、全員、全過程預(yù)算編制方法

N公司由于行業(yè)高風(fēng)險不穩(wěn)定因素多的特點，生產(chǎn)經(jīng)營受到國際原油價格，國內(nèi)原油儲量等因素影響大，且影響有波動性和連續(xù)性，因此在編制預(yù)算時需要多種方法共同編制。

針對材料費、維修費、措施費、井下作業(yè)費等運行比較常規(guī)費用，可以細(xì)化作業(yè)過程，統(tǒng)一工序和管理規(guī)范，以油藏為中心的成本模式將生產(chǎn)經(jīng)營活動鏈接起來形成整體，用作業(yè)成本法，明確成本動因，采用彈性預(yù)算法編制。

針對油公司各機關(guān)管理部門的費用預(yù)算編制時，以零作為起點制定預(yù)算計劃，使目標(biāo)更能符合生產(chǎn)需要，激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造力。

針對不同油藏類型、開發(fā)方式、作業(yè)過程和成要素，建立專項預(yù)算管理。預(yù)算沒有考慮的項目或者列入投資的項目，如壓裂措施、注水等費用時，應(yīng)按專項預(yù)算制定指標(biāo)，將資金納入全面預(yù)算管理，先統(tǒng)一細(xì)化預(yù)算，后實施，發(fā)現(xiàn)難點，銜接考核和監(jiān)督，實現(xiàn)預(yù)算與生產(chǎn)互聯(lián)互通，按項目全流程覆蓋化管理。

（二）加強項目預(yù)算管理的全過程管控

定位公司價值提升的角度，以可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度為主線，開展以總預(yù)算為綱，跟蹤分析，動態(tài)優(yōu)化全過程管理是核心。通過預(yù)算指標(biāo)反應(yīng)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)它制定短期管理策略引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營，全過程嚴(yán)格把控全生命周期成本費用，實現(xiàn)油氣資產(chǎn)高效運行。特別是設(shè)定合理噸當(dāng)量油氣資產(chǎn)范圍、著眼長期的投資回報率、逐步消化單位完成成本等剛性指標(biāo)的難題，廣開源路于新泉處引活水，多渠道實現(xiàn)全過程管控。抓好小細(xì)節(jié)，開展全員創(chuàng)新，完善對標(biāo)、查找差距、補齊短板，實現(xiàn)新的提升，能促進(jìn)油公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（三）提升預(yù)算管理考核監(jiān)督效果

考核與監(jiān)督在全面預(yù)算管理中意義重大，它決定著預(yù)算能否高效執(zhí)行。預(yù)算管理部門通過預(yù)算指標(biāo)來判斷公司各部門、各承包商單位是否實現(xiàn)重點難點預(yù)期目標(biāo)，正面或負(fù)面激勵降低噸當(dāng)量油氣資產(chǎn)等困難指標(biāo)，增強協(xié)同工作熱情和提高整體管理效率。同時關(guān)注預(yù)算管理各指標(biāo)體系的運作效率和問題預(yù)警，實現(xiàn)全面預(yù)算對經(jīng)營管理行為的導(dǎo)向。

（四）運用高科技系統(tǒng)支持，促進(jìn)預(yù)算管理創(chuàng)新優(yōu)化

隨著云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的廣泛運用，N公司應(yīng)取長補短，通過科技手段解決油井區(qū)域點多、分散、面廣而導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集的困難。特別是利用該信息技術(shù)將不同油藏區(qū)塊單井、單站的投入及成本等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時統(tǒng)計、共享，為公司預(yù)算管理的預(yù)測、分析、考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)化支持。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理不僅是一項完成經(jīng)營指標(biāo)的短期工作，更是一項系統(tǒng)長效工程，需要全員參與、全程考核監(jiān)督，解決生產(chǎn)經(jīng)營中項目事前、事中和事后的難點痛點的管理工具。它不是低油價的權(quán)宜之計，而是打造一流綜合性國際油公司，也是實現(xiàn)集團公司高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路，需更為全面、更扎實、更加深入地持續(xù)推進(jìn)。面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，N公司在管理中需要樹立全價值理念，通過全面預(yù)算管理的手段進(jìn)行有效的資源配置，提高資產(chǎn)管理效率，培養(yǎng)核心競爭力，實現(xiàn)價值最大化。